談如何構建具有競爭力的創新型企業

 談如何構建具有競爭力的創新型企業

[摘 要]中國改革開放引進外資的政策導致的客觀結果就是引人了本土企業與跨國公司的正面競爭，越來越多的跨國公司把競爭的焦點轉向中國，形成了本土企業間在競爭力、技術水平和創新能力等各方面相差懸殊的競爭格局。在這一背景下，即使是較成熟的內資企業在規模和技術上也處于劣勢，中國企業有幾個主要特征：技術外溢的接受者（模仿者）、低技術積累和低研發效率、低生產成本、產品多分布于低端市場、由于競爭力薄弱所以內資企業還有很長的路要走。
 為了探討和解開企業發展的問題，即此我以《淺談如何構建具有競爭力的創新型團隊》為題展開論文。
[關鍵詞]：企業生命周期   企業文化  核心競爭力 企業文化 創新
 
[正文]：
 經歷了改革開放，中國市場的一個顯著變化是：幾乎在每一個行業，土生土長的內資企業都要在本土面對世界著名跨國公司的正面競爭，現實中世界500強名單上還沒有在中國大陸投資的已經屈指可數了，而我們本土企業，哪怕是大企業和世界500強的差距在各方面都是巨大的，僅從創新能力和創新投入來看，雙方就有著懸殊的差距，世界500強占有世界上國際技術轉讓約62%的份額，而且，在全球每年產生的新技術和新工藝中，約71%以上為世界500強所擁有；從企業R&D支出來看，我國大、中、小企業R&D支出占銷售額的比重均在1%上下，而同期發達國家為5%~20%，世界500強企R&D支出占銷售收入的8%~11%，即使是我國100強的企業其研發投入的支出和世界500強的絕對差距也有數十倍之多（唐任伍，章文光，2002），可見，創新對于企業的發展至關重要，而創新在中國企業的投入比重卻有待提高。
 中小企業相較大型企業面對競爭的壓力更大，因為渠道的有限和基礎的薄弱，其微弱的市場份額，很容易被外來的競爭所剝奪。中國大部分企業的創新能力和競爭能力的不足從和跨國企業的對比中顯得格外突出。如果不能得到有效的調整和改善，那么跨國公司的入境很可能導致發展成為名族工業的全面潰敗。中小企業的發展才是中國經濟發展乃至騰飛的關鍵，因為他們代表著一個國家經濟的基礎，是一個國家企業平均競爭力的標志。只有擁有強大的基石，經濟才能騰飛，國家才能壯大。所以，改善中小企業的發展尤為重要。
 經過多年來的磨合，一些企業逐漸嶄露頭角，不但在競爭中學習了國外先進的管理經驗，而且還通過自身的發展收購了外資企業，從而在管理理論和生產技術上都得到了巨大的提高。可是，那些發展起來的內資企業大多是依靠前瞻的智慧踏入新興領域的投機者，換句話說，他們只是把國外人的成功復制到了中國，他們代表著中國新思想的萌芽，但是并不能代表著中國整體性的進入知識型社會。并不代表中國具有了先進的創新和競爭理念。現在的中國仍有很大一部分的本土企業仍然是用滯后的發展理念管理企業，那些滯后的中小型企業的發展前景不容樂觀。
 企業就像一個能動的生物有機體，會從孕育到誕生，發展到滅亡。而一個企業通過正常的經營也會從創業期時的中小企業最終發展為成熟期具備一定規模的大型公司。所以，中小企業是組織在企業經營周期中的一個階段，而這個階段是正是一個企業管理者全方位管理企業的階段。所以，作為一個企業的管理者，必須在這個時候積極的尋找企業發展的方法，將企業打造成一個具有競爭力的創新型團隊。為中國經濟結構的改革和未來的發展貢獻出自己的一份力。
 然而，競爭性創新型企業的建設必須先從管理者的認識上做起，作為管理者必須要了解企業發展的各個階段所面臨的問題和任務。
 一、認識企業各階段的任務。
（1）.創業期
 在創業期，企業首要的任務時從無到有，把產品或服務賣出去，掘到第一桶金，在市場上找到立足點，使自己生存下來，在這一階段，生存是第一位的，一切圍繞著生存運作，一切危機生存的做法都應該避免。
 “別再跟我談對新產品的構想，告訴我你能推銷出去多少現有的產品”是這一時期的典型獨白。一切以結果為向導，企業里的大多數人，包括創業者在內，都要出去銷售產品，這就是所謂的“行動起來”，正因為如此，企業往往缺乏明確的方針和制度，也沒有嚴格的程序或預算，決策高度集中，不存在授權，是創業者的獨角戲。
 （2）.成長期
 企業在創業初期，由于人員較少，產品結構較為簡單，規模較小，使得企業的組織結構相對簡單，管理顯得不是很重要。但是，一旦企業的規模變大，這種簡單的管理模式不能適應企業發展的需要，就需要對企業的組織結構進行改造，企業界會加大自己的放權力度，招聘有能力的管理人員，是自己向決策者的角色轉變。
 成長期由于企業的規模擴大，企業的首要任務就由生存轉變為管理。
 （3）.成熟期
 成熟期的企業進入成長速度放緩，但利潤率提高的收獲季節，絕大多數小規模的企業在成長過程中就被無情的淘汰了，因此，進入成熟期的企業一般是規模較大的企業，企業在成熟期因生產規模已經很大，市場占有率也較高，競爭企業已經不太容易撼動其地位，因而即使沒有大量的投入，仍然可以獲得比較好的收益。
 成熟期的企業開始向多元化發展，企業開始投入新的事業領域，尋找新的增長點。但是成熟期的企業正面臨著蛻變，由于企業的發展已經步入后期，發展空間不大，所以如果不能完成很好的轉型，不能開發新的領域，企業內部就面臨著人員渙散的情況。所以成熟期企業的多元化發展是首要的任務。
 企業在每一個階段都有其發展的空間和所面臨的挑戰，所以，企業家必須了解不同時期不同的競爭手段。
 二、淺談不同時期企業的競爭力優勢
   （1）．創業期
    創業期的企業由于人才、制度、資金、技術等等條件的不完善，導致其與其他同類型的企業相比，不具備常規競爭力。這時期的企業，為了得到機會，往往缺少選擇權。如果創業期的企業制造和銷售原有市場已有的產品，那么在質量和價格相當的情況下，主動權一定掌握在其他成熟的競爭者手里，新的企業會受到老企業從價格和成本上的擠壓。在夾縫中求生存是許多創業期的企業所面臨的問題，也是阻礙企業走向成熟期的原因。
    創業期的企業并不是一無所有，并不是沒有資本和成熟的企業競爭。創業期的企業沒有成熟企業的資歷和經驗，但是，創業期的企業有著創新的空間，來打造非對稱的競爭力。不像成熟期的企業，企業結構已經固定，想要革新，其革新的代價非常之高。創業期的企業，必須找到新的市場空間，開辟新的競爭手段。以新企業的激情和熱情來擊敗成熟企業的穩重和緩慢。所以，正確的創新和高效的執行是創業期企業突出重圍的方式
 （2）．成長期
 成長期的企業，一般是企業的價值逐漸被市場了解的過程，并且逐步得到越來越多的認可，成長期的企業正快速增長著市場份額，期間管理者需要開始考慮企業內部的架構，和管理模式，如果不能完成管理系統的完善，那么企業規模越大就越會帶來企業管理的隱患。這一時期，管理者還需開始企業文化和核心競爭力的宣傳與教育，把企業的核心價值觀灌輸給每一個員工。讓企業的精神扎根土壤，越發牢固。這時的競爭力優勢就是企業的知名度和先進的管理系統。
 （3）．成熟期
 成熟期的企業，其優勢就是本身的規模和穩固的市場，擁有足夠的資金來開發新的市場和領域，通過兼并收購其他企業快速提高自身競爭力。這時企業具有的競爭力雖然龐大，但是管理者必須保持清醒的決策頭腦，不易投資和兼并的過于分散。如果投資過于分散反而兼顧不得。如果兼并太多領域，也容易模糊消費者對企業的定位概念。所以成熟期的企業仍然需要合理的應用自己的競爭優勢。
 了解企業的生命周期，有利于管理者在不同時期應對變化做出正確的調整，這能有效的避免企業在發展過程遇到不必要的危機。然而，如果想企業持續的發展，進一步的提高，作為管理者必須培育企業的核心競爭力。
 
 三、認識核心競爭力
   (美國微軟公司是世界上最大的軟件公司，名副其實的軟件業龍頭老大。微軟公司經營包括Windows操作系統和Office產品套件在內的各種軟件及其服務，在操作系統和辦公軟件方面擁有絕對的壟斷地位。微軟公司的核心競爭力是：知識管理。) [案例]
   (美國沃爾瑪商店是世界上最大的零售連鎖集團，現在已經在全國擁有4000多家連鎖店，員工總數達100多萬人，成為世界上最大的零售業王國，沃爾瑪自創建之日起，以差異化為戰略的價值觀，服務觀，文化觀，和科技觀，不斷提升企業核心競爭力。沃爾瑪的核心競爭力是：更多產品差異化。) [案例]
   (美國可口可樂公司是世界上最大的跨國軟飲料生產企業，產品銷售到200多個國家和地區，可以說世界的每個角落都能看見可口可樂的蹤影，雖然只是一瓶簡單的糖和水合成的飲料，但其品牌超越了商界市場，打造了一個具有強大競爭力的世界級企業，可口可樂吧這種被人稱作“魔水”的飲料融入了美國的文化，成為人們生活中不可缺少的一部分。可口可樂的核心競爭力是:一種美國生活文化。) [案例]
   可見，每一個成功的企業都離不開一種力量即核心競爭力。[企業核心競爭力就是企業長期形成的，蘊涵于企業內質中的，企業獨具的，支撐企業過去，現在和未來競爭優勢，并使企業在競爭環境中能夠長時間取得主動的核心能力。]（來源于百度搜索核心競爭力）但是，我認為，如果一個企業內憂外患，那么即使再長久的積淀也會瞬間土崩瓦解，企業的發展根本不存在一直支撐企業過去現在和未來的競爭優勢。企業具備核心競爭力的原因，不是時間、內質、和競爭優勢，反而這三者都是企業擁有核心競爭力后作用的結果，拿結果當原因來解釋企業的核心競爭力，本身就是個錯誤。企業真正的核心競爭力是來源于內外的認可。其構成有兩個要素，第一、被認可的戰略定位（外部），第二、被認可的企業文化（內部）。
 一．認識定位。
   現如今信息爆炸的時代，到處都充斥著各色各樣的信息，加上同質化的產品過多，人們的大腦已經裝不下很多的商品信息了。根據特勞特的研究，人們如今的心智空間只有兩個名額，也就是說只有數一數二的品牌才能被快速接納。所以，企業的競爭力離不開定位，而正確的定位也構成了企業的核心競爭力，如果不能差異化的使消費者認識自己，那么企業只有等待著“被”消失。企業的定位不是為了清楚企業目前所處的位置，也不是為了預期將來會達到的地位，這里的“定位”是指用來傳遞給消費者的最直接的商品信息。換句話說，就是要讓消費者在想到這個“定位”的時候，立即想到企業的品牌。
   特勞特是“定位”的創始人。他先是通過由內及外的分析，總結出以消費者為導向的定位理論。在之后的書籍中又通過由外及內的分析總結了以競爭性為導向的定位理論。為了避免模糊概念，我把它總結為了一個定位五步法。
   定位五步法：
 （1）產品需求調查：了解所生產的產品屬于那一種消費品（生活必需品、一般消費品、奢侈品）
 （2）分析產品市場的發展程度：是新興市場、成長市場還是成熟市場，一般情況下場新興市場的產品會是一般消費品或是老百姓眼中的“奢侈品”，產品需求較低，產品價格較高，而成熟市場的產品已經融入生活成為了生活必須品，成為一種文化一種生活。產品價格由于市場的成熟度和透明度也不會很高。
 （3）確立定位向導：如果市場是新開發的新興市場則應該以顧客為導向進行定位。而如過是成熟市場則應以競爭為導向。以顧客為導向是生產顧客想要的產品，顧客一想要就能想起產品的品牌。但是市場一旦成熟，那么同質化的一大批品牌就會充斥顧客的大腦，使其消費行為不可預計。所以，這個時候需要通過差異化的競爭定位來與其他同類產品區別開來。
 （4）定位依據：企業必須找到一個可靠的證明來讓定位不僅僅是腦海中的概念。
 （5）植入顧客心智，企業內部運營。有些產品可能符合定位的要求，但是，如果無法將其定位說出來并引起消費者的共鳴，那么則很難被消費者認同，最終淪為企業自身的獨角戲。圍繞定位所做的宣傳，有些時候比產品本身更加重要。
   不僅商品需要定位，個人，團隊，企業，各方各面都離不開有效的定位，只有定位才能讓你明確自己該做什么？為什么？只有運用良好的定位手段制定戰略才能明確目標市場并得到他們的認可，從而占據消費者的心智構成企業的核心競爭力。 
 二．了解企業文化也是企業核心競爭力
   企業文化對于一個企業的成長來說，看起來不是最直接的因素，但卻是最持久的決策因素。豐厚的資金，尖端的技術，優質的產品，完善的服務，精明的決策，都需要一個標準來執行，而這種標準往往依托于企業深厚的文化底蘊。在企業得到認同的核心價值觀的指導下，員工的積極性創造性將得到充分的發掘，為共同的價值目標而努力；企業的凝聚力，向心里將得到進一步的強化。
   企業文化作為一種組織系統，它具有自我內聚，自我改造，自我調控，自我完善，自我延續等獨特功能。企業文化通過改變員工的原因價值觀念，培育他們的認同感和歸屬感，建立起來成員與組織之間的依存關系，使個人行為，思想、信念、習慣與整個組織有機的統一起來，形成相對穩固的文化氛圍，凝聚成一種合力與整體趨向，以此激發出組織成員的主觀能動性，為達到組織的共同目標而努力，一旦形成良性循環，就會持續推動企業本身的發展。只有內部的和諧與團結，才能構建一個穩定而長久組織，更快的效率更好的氛圍從而構成了企業超越他人的核心競爭力。
 四、明確創新的力量
 美國百事公司是全球最知名的軟飲料公司之一，擁有與可口可樂齊名的百事可樂。百事飲料在全球近200個國家銷售，是全球第五大食品和飲料公司，在幾十年的發展歷程中，百事可樂并不是一帆風順的，但是百事可樂憑借不斷的創新，提升企業核心競爭力，成為了和可口可樂齊名的品牌。
 （百事公司前身是百事可樂公司，創建于1898年，與可口可樂公司相比整整晚了12年。起初百事可樂公司和其他創業期企業一樣在可口可樂的擠壓下經營的十分艱難，曾2次瀕臨倒閉。直到20世紀40年代末，飲料市場仍然是可口可樂的天下。進入50年代，菲爾弗雷德·斯蒂爾出任百事可樂公司總經理，他開始實施創新戰略，經營出現了轉機。
 百事可樂率先挑起價格大戰，通過讓消費者得到更大實惠，從而爭取了市場。百事可樂針對可口可樂瓶型固定，容量少，幾十年一貫制的“弱點”，改用比其容量大的瓶子，卻以與可口可樂相同的價格出售。這樣，就成功的奪走了可口可樂在美國勞動大眾中的相當一部分市場。百事可樂的廣告主題是：同樣是5美分，原來只可以買6.5盎司一瓶的可口可樂，而現在卻可買到12盎司一瓶的百事可樂。并輔以“一樣的代價，雙重享受”的廣告語，成功擊中了可口可樂的弱點。
 同時，百事可樂還不斷改進包裝，相繼推出了12盎司8盎司以及促銷特賣的1000毫升瓶裝“大開口”百事可樂，到1953年百事可樂的銷售額增加了12%，而可口可樂的銷量下降了3%。
 1955~1960年，艾爾弗雷德·斯蒂爾開始了他第二階段的行動，百事可樂主動發起了廣告大戰，用全新的創意爭取自己的“目標顧客”。50年代中期，美國迎來了戰后第一個生育高峰，這一打批“二戰”后成長起來的青年對歷史與傳統萌生了強烈的叛逆心理，他們對一切新事物充滿好奇，藐視傳統處處標新立異。經過嚴密認真的市場調查后，百事可樂旗幟鮮明地站在“新一代的美國人”立場上，確定了“百事可樂，新一代的選擇”的廣告主題。樹立了百事可樂成為時代潮流和青春活力的象征。而將競爭對手可口可樂反襯為守舊、落伍、老派的代表。隨著廣告片的播放，百事可樂的銷量扶搖直上，取得了空前的佳績。）
 由上述案例可以看出，無論是先聲奪人還是后發制人，兩者都是成功的一種方法，可見，企業的成功并沒有先后之分。但是，成功一定會有方法，而上例也給出了答案，這個方法就是——堅持創新的改變。
 創新，并不是一定要多偉大的改變。也許只是筆頭的空間[ MUJI商品中的一款筆尖帶窗口熒光筆，為了讓用筆者看清記號下面的內容，不會多畫，用起來整潔干凈。]，也許只是碗口的貼邊[ MUJI商品中的一款開了三分之二口的碗，為的是放置湯勺，節省空間。]。創新，可以只是一點一滴的細節。只要善于發現，我們身邊的事物都可以變得再好一點。我們不要因為畏懼困難而只等別人來開辟創新，然后覺得市場不錯后一窩蜂的擠入。一直做個山寨別人的角色。其實創新很簡單，那就是走自己的路。屬于你自己的，具有獨特個人色彩的路，這就是創新。不要在意別人對你的評價，因為，走自己的路，你才是標準。只有更多的人勇于嘗試，敢于挑戰，中國，才能擺脫“山寨王國”的稱號，才能擁有真正意義上具有競爭力的創新型企業。
 一些人認為學會競爭容易，學會創新很難。但是，沒有創新，哪里來有效的競爭力？所以不會創新的企業想競爭也很難。兩者是相輔相成的，這也是我也把有競爭和創新兩個詞一起拿來命題的原因。想要組建一個創新型的團隊，必須先了解到：創新是源泉而不是結果。是靈感而不是壓迫。不能為了創新而創新，以創新為目的創新。憑空的呼喊著創新是無法取得成功的，牛頓也得被蘋果砸了以后才思如泉涌起來。創新是接觸事物后自發的來著心底的源泉心中的靈感。想要自己的團隊創新，首先你需要召集一批靠知識“謀生”（非體力）的人，作為管理者的你必須要有耐心和信心去等待員工們被“創新的蘋果”砸中。所以，現在你可以給予你手下合適的人選一些適當的空間，以妥善的管理靜靜的等待他們的爆發吧。
 五、總結
 新時代的發展需要得到更多更具有競爭力的創新型企業的幫助，中國未來的發展也需要他們的成長。一個企業的成功，并不是單方面的成功，他源于文化的成功，員工的成功，管理者的成功，環境的成功，時代的成功。構建一個具有競爭力的創新型團隊絕非易事，但是從時代的發展腳步來看，它正在不斷向現實走來。未來的中國，一定會站在世界舞臺的最高端，而屬于中國的創新型企業，也將紛至沓來。

參考文獻：
1、肖瑞峰、池仁勇；《中小企業的技術創新與競爭——基于非對稱R&D、產品博弈的分析》,經濟科學出版社，2011年5月，第一版
2、李功網；《企業生命周期視角下的中小企業管理》（普通高等教育高級應用型人才培養規劃教材）2009年8月，第1版，頁數:302頁
3、包曉聞 、劉昆山；《企業核心競爭力經典案例·美國篇》出版社: 經濟管理出版社; 2005年6月，第1版 ，頁數:238頁