淺論創(chuàng)業(yè)團隊之核心成員建設(shè)

淺論創(chuàng)業(yè)團隊之核心成員建設(shè)
[摘 要] 創(chuàng)業(yè)成功在很大程度上取決創(chuàng)業(yè)者的職業(yè)素養(yǎng)，創(chuàng)業(yè)團隊的建設(shè)是創(chuàng)業(yè)初期首要解決的問題之一。創(chuàng)業(yè)團隊核心成員影響和決定企業(yè)的發(fā)展方向，所以創(chuàng)業(yè)核心成員的職業(yè)要求及甄別，維護就顯得至關(guān)重要。團隊核心是指團隊的決策層、最高管理層，它是創(chuàng)業(yè)團隊的大腦和中樞神經(jīng)，是團隊的指揮部
[關(guān) 鍵 詞]團隊　協(xié)作　配合　競爭
 
 我國是世界上勞動人口最多的國家，也是最大的新興市場經(jīng)濟國家，在當(dāng)前的金融背景下，擴大就業(yè)、鼓勵創(chuàng)業(yè)具有特殊重要的意義。黨的十七大報告指出，實施擴大就業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，促進以創(chuàng)業(yè)帶動就業(yè)。完善支持自主創(chuàng)業(yè)、自謀職業(yè)政策，加強就業(yè)觀念教育，使更多勞動者成為創(chuàng)業(yè)者。創(chuàng)業(yè)成功在很大程度上取決創(chuàng)業(yè)者的職業(yè)素養(yǎng)，創(chuàng)業(yè)團隊的建設(shè)是創(chuàng)業(yè)初期首要解決的問題之一。創(chuàng)業(yè)團隊核心成員影響和決定企業(yè)的發(fā)展方向，所以創(chuàng)業(yè)核心成員的職業(yè)要求及甄別，維護就顯得至關(guān)重要。團隊核心是指團隊的決策層、最高管理層，它是創(chuàng)業(yè)團隊的大腦和中樞神經(jīng)，是團隊的指揮部。
 一、團隊中的核心能力
 團隊核心成員必須有共同的團隊使命 ——共同的目的與業(yè)績目標(biāo)、共同的工作方法、相互承擔(dān)責(zé)任。在團隊核心成員建設(shè)中，成員一定要有相同的團隊理念與使命。有了共同的團隊使命，這樣在公司的運營過程中，才能充分發(fā)揮粘聚力作用。如果一個人很優(yōu)秀，但他不認(rèn)同公司的團隊理念，在公司的運營過程中，公司的發(fā)展一定會受影響，成員的粘聚力會變低，成而使團隊凝聚力離散，使團隊核心成員共同的目的與業(yè)績目標(biāo)偏離既定的方向。核心成員創(chuàng)立了一家企業(yè)，肯定有他自己想要達到的目標(biāo)，因此企業(yè)的使命深深地打上了創(chuàng)業(yè)帶頭人的烙印。核心成員需要把自己的愿望作為公司的創(chuàng)業(yè)遠景，并根據(jù)這個創(chuàng)業(yè)遠景，制定相應(yīng)的團隊獎勵、激勵、考核機制，指導(dǎo)創(chuàng)業(yè)團隊精誠合作、榮辱與共，從而完成創(chuàng)業(yè)使命。 團隊理念必須是所有團隊核心成員都認(rèn)同的。我們可以根據(jù)團隊理念來挑選團隊核心成員。韋爾奇在上任伊始，就采取了“不換腦袋就換人”的思路，14名高管中被換掉了12名。韋爾奇的新管理團隊成員都強烈認(rèn)同新的管理理念，愿意打破通用電氣傳統(tǒng)的文化，而且更為重要的是，他們有能力去承擔(dān)責(zé)任并引領(lǐng)變革。可以說，理念一致的團隊是韋爾奇成功傳奇的基礎(chǔ)。如果在創(chuàng)業(yè)過程中，發(fā)現(xiàn)某位核心成員的理念與團隊理念發(fā)生了分歧，那就只能采取措施讓他改變觀念，或者離開團隊，否則，就會讓整個團隊趨于毀滅。
 二、建設(shè)核心成員的意義
 （一）團隊核心成員建設(shè)的好壞直接影響事業(yè)的成敗，正所謂眾抬柴火焰高，三個臭皮匠賽過諸葛亮，一個企業(yè)的核心團隊決定了企業(yè)的生命力
 （二）企業(yè)核心成員包括企業(yè)各個層面、各機構(gòu)的人員，核心成員的作用有：
 （1）決策企業(yè)發(fā)展的方向；
 （2）執(zhí)行企業(yè)的管理；
 （3）企業(yè)核心競爭力的體現(xiàn)；
 （4）企業(yè)文化的根本；
 （5）防御風(fēng)險的根本。
 三、創(chuàng)業(yè)核心成員中存在的一些問題
 一個團隊的戰(zhàn)斗力不僅取決于每一個成員的水平，也取決于成員與成員之間的協(xié)作與配合的緊密度，同事團隊給成員提供的平臺也至關(guān)重要。在核心成員中主要存在以下幾方面的問題：
 1、缺乏穩(wěn)定性
 團隊的穩(wěn)定性是團隊持續(xù)快速成長的重要基礎(chǔ)。由于中小企業(yè)的規(guī)模和經(jīng)濟實力所造成的人才流失相當(dāng)嚴(yán)重。隨著企業(yè)規(guī)模的增長，有些成員因其能力已經(jīng)不適應(yīng)更大規(guī)模、更規(guī)范的企業(yè)經(jīng)營管理的需要。這一點在我國眾多的中小鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中體現(xiàn)的非常明顯。很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老文化程度不高，當(dāng)初的成功往往是因為敢拼敢干，吃別人不能吃的苦，干別人不敢做的事而發(fā)展起來，但隨著企業(yè)進入一個規(guī)范發(fā)展的時期，自身素質(zhì)和能力的制約反而會成為企業(yè)發(fā)展的阻力，在這種情況下，創(chuàng)業(yè)團隊中的核心成員很有可能走向分裂。成員們在創(chuàng)立初期沒有確定一個明確的利潤分配方案，隨著企業(yè)的發(fā)展，利潤的增加，在利潤分配時出現(xiàn)爭議導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團隊解散。很多的中小民營企業(yè)的發(fā)展初期，或者是沒有考慮到，或者是礙于面子，沒有明確提出未來具體的利潤分配方案，等到企業(yè)規(guī)模擴大的時候就開始為利潤怎么分配而爭執(zhí)了，這樣導(dǎo)致企業(yè)創(chuàng)業(yè)團隊的人才流失。
 2、核心團隊的管理者與成員之間不協(xié)調(diào)
 一個核心團隊日見成熟后，在日常管理中就會出現(xiàn)一些成文或是不成文的“游戲規(guī)則”。核心成員的管理者希望成員們遵循他自己的管理規(guī)則，但團隊的內(nèi)外部結(jié)構(gòu)決定了其必須有高度的靈活性、適應(yīng)性，否則團隊就會出現(xiàn)僵化。很多時間核心管理者與各成員的不同的世界觀，價值觀，觀察力等直接決定企業(yè)的競爭力，由于缺少一種有效的機制，使成員中的管理者過分強調(diào)自己的習(xí)慣而忽略了其它成員的感受、需求，導(dǎo)致成員之間危機產(chǎn)生。而團隊規(guī)則與團隊靈活性之間保持一種平衡就對核心成員中的管理者提出了更高的挑戰(zhàn)，他必須學(xué)會把握最基礎(chǔ)的、最關(guān)健的才能保持團隊核心成員之間的協(xié)調(diào)。
 3、缺乏有效輔導(dǎo)
 當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)在團隊在成長過程中缺乏有效輔導(dǎo)，團體發(fā)展過程大致經(jīng)有定向階段、沖突階段、整和階段、成效階段。創(chuàng)業(yè)初期處于定向階段的核心成員對團體不了解，彼此之間不太熟悉，往往存在焦慮擔(dān)心、氣氛沉默、防衛(wèi)心理。。
 四、在團隊建設(shè)中我們必須從以下幾方面著手來創(chuàng)建優(yōu)良的核心團隊
 （一）核心成員之間的相互協(xié)作與配合
核心成員必須具備三大能力：決策能力，溝通能力、專業(yè)能力。成員之間的協(xié)作與配合，對于成員來說，不僅要有個人能力，更需要有在不同的位置上各盡所能、與其他成員協(xié)調(diào)合作的能力。只有成員之間更好的做到相互協(xié)作與配合，才能保證企業(yè)的長期穩(wěn)定與發(fā)展，
 （二）成員的分工要好，合適的人站在合適的崗位
團隊中核心成員根據(jù)能力劃分，最好同時具備三類人員，第一類，具有技術(shù)專長的人；第二類，具有發(fā)現(xiàn)問題、解決問題和決策技能的人，這個人可以決定公司未來發(fā)展方向，相當(dāng)于公司戰(zhàn)略決策者；第三類，具有人際關(guān)系技能的人。 所以，我們在創(chuàng)立公司的時候，要先評判成員屬于哪類人員，還缺少哪類人員，有的放矢地去尋求合伙人。如果你恰好自己能身兼這三類職能于一身，既懂技術(shù)、又懂銷售，還善于管理，那么你一個人就是一個好的創(chuàng)業(yè)核心成員。 團隊核心成員必須對創(chuàng)業(yè)帶頭人的能力和其他團隊成員的能力起到互補而不是疊加的作用。因為能力相同的團隊成員，容易造成競爭或分歧。 按照這種方式組建團隊架構(gòu)尋找合伙人的過程不是一個固定的過程，不僅因為每個核心成員管理者的資深特性不一樣，還因為所創(chuàng)業(yè)的項目不一樣，進入的商機時機不同，使這一過程具有很大的差別。 團隊的形成是從一位創(chuàng)業(yè)帶頭人開始的，在企業(yè)初期，核心成員的管理者通常會兼任很多職務(wù)。創(chuàng)始人身兼多職這個階段是不可避免的，但過了這個階段后，我們就要根據(jù)企業(yè)本身的性質(zhì)和要求，分析核成成員的能力差異，給管理者定好位。如果團隊核心成員能起到對核心管理者起到補充和平衡作用，并且相互之間也能互補協(xié)調(diào)，這樣的團隊對企業(yè)的發(fā)展能做出很大的貢獻。當(dāng)然，這些空白位置也可以利用外部資源來填補。例如，財務(wù)可以選擇會計公司，人力資源可以外包，生產(chǎn)可以O(shè)EM等。 在尋找創(chuàng)業(yè)伙伴的過程中，如果一時找不到合適的人才來填補某個關(guān)鍵崗位，就有可能導(dǎo)致我們的戰(zhàn)略發(fā)生變更。有一個例子，一家做外貿(mào)的服裝公司特別想把自己的服裝品牌打入到國內(nèi)的高檔百貨商城，因為沒有合適的營銷人員而遲遲不敢對國內(nèi)市場發(fā)起攻擊。有一天，老總在一個喜宴上結(jié)識了一位電子商務(wù)方面的專家，后來，他們合作了一個淘寶商城，竟意外地在電子商務(wù)上闖出了一片天地。 所以，創(chuàng)業(yè)初期不要糾結(jié)于核心成員中的架構(gòu)不完整，只要做，在動態(tài)發(fā)展過程中，你的創(chuàng)業(yè)團隊一定會成型，只是時間早晚的問題。
 （三）強化成員間的向心力和控制力
 充分發(fā)揮核心管理者的影響力，有意識地強化領(lǐng)導(dǎo)的核心作用，使團隊成員自覺主動的團結(jié)在領(lǐng)導(dǎo)周圍，跟緊領(lǐng)導(dǎo)的步劃；缺乏向心力的創(chuàng)業(yè)團隊必然是個人主義思想蔓延，一盤散沙的團隊；沒有向心力很難想象會有戰(zhàn)斗力。因此核心管理者必須加強控制，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時調(diào)整隊伍，規(guī)范各項流程與制度，強化考核與激勵，確保成員間能緊密的結(jié)合在一起。《孫子兵法》中云：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，在創(chuàng)業(yè)的時候，核心成員都非常清醒的認(rèn)識到自身的優(yōu)劣勢，同時對其他成員的長處和短處也一清二楚，這樣可以很好的避免團隊成員之間因為相互不熟悉而造成的各種矛盾、糾紛，迅速提高團隊的向心力和凝聚力。
 （四）建設(shè)優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團隊協(xié)作機制，強化核心成員之間的協(xié)同作戰(zhàn)與互相支持
 1、成員的分享機制
 使不同成員積累的經(jīng)驗?zāi)艹蔀閳F隊共同的財富，促進團隊成員的溝通交流。
 2、抱怨創(chuàng)新機制
 每一個企業(yè)、每一個團隊都會有抱怨，就象湖水會有波濤一樣，沒有抱怨的只會是一潭死水。但如果抱怨太多，不加以引導(dǎo)，那么波濤就會變成洪水猛獸！記住“抱怨是魔鬼，創(chuàng)新是天使”！通過建立抱怨創(chuàng)新機制，一方面解決抱怨，另一方面培養(yǎng)了成員的創(chuàng)新能力。
 3、內(nèi)部競爭機制
 在團隊內(nèi)部形成競爭上崗的機制，優(yōu)勝劣汰，促進團隊的進步。
 （五）對核心成員進行定期輔導(dǎo)
 對核心成員進行團體輔導(dǎo)，創(chuàng)造安全信任的氣氛，有利于成員降低防衛(wèi)，敢于作較深層的自我探索，促使核心成員產(chǎn)生歸屬感、責(zé)任感和依存感。核心成員要將內(nèi)心的真實自我展示出來，這將會引起自我內(nèi)心的沖突，也促使核心成員之間真正意義的互動，形成各種真實自我的沖擊，從而表現(xiàn)出焦慮與掙扎、抗拒與防衛(wèi)。沖突是不可避免的，也不是壞事，面對沖突輔導(dǎo)員應(yīng)妥善處理，往往能促進核心成員的凝聚力，形成團體發(fā)展的動力。經(jīng)過沖突之后，出現(xiàn)了凝聚現(xiàn)象，團體成員的真實自我的袒露，增進了相互的了解，密切了關(guān)系，尖銳真實的意見受到鼓勵和歡迎，從而感到團體是安全、信任和可靠的，也使成員有了團體歸屬感，對團體的核心成員、領(lǐng)導(dǎo)者和目標(biāo)有了認(rèn)同感。通過核心成員的行為，轉(zhuǎn)化為團體進展的效能。成員不再那么依賴輔導(dǎo)員，自己也學(xué)會了一定的團體技術(shù)，能主動關(guān)心別人，挑戰(zhàn)自己，相互反饋，相互幫助，相互依存。 團體發(fā)展到這一階段，成員之間建立了友誼，大家依依惜別；但有的成員不免對回到原來的世界擔(dān)心能否適應(yīng)；還會出現(xiàn)成員注意力不集中，精力有所轉(zhuǎn)移，結(jié)果造成團體互動頻率降低，影響力減弱的松散現(xiàn)象。團體經(jīng)過凝聚階段后，成員感受到真正的安全感，對團隊充滿信心和希望。
 總之，一個企業(yè)的核心競爭力就是核心成員的建設(shè)，核心成員之間能力的集合，營造一種適宜的氛圍，不斷鼓勵和刺激成員充分展現(xiàn)自我，發(fā)揮個體潛能，來保證企業(yè)的健康發(fā)展。
 參考文獻
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