企業執行力

企業執行力
 
 不久前聽到這樣一個故事，東北一家國有企業破產，被日本財團收購。廠里的人都翹首盼望著日方能帶來讓人耳目一新的管理辦法，好讓企業迅速走出困境。出人意料的是，日本人來了，經過調查研究決定，企業維持現狀不變。制度不變，人不變，機器設備不變。日方就一個要求：把先前制定的制度堅定不移地執行下去。結果怎么樣？不到一年，企業扭虧為盈。日本人的絕招是什么？執行，無條件地執行。
一、執行力的重要性
 企業經營要想成功，戰略與執行力缺一不可。許多企業雖有好的戰略，卻因缺少執行力，最終失敗。市場競爭日益激烈，在大多數情況下，企業與競爭對手的差別就在于雙方的執行力。如果對手在執行方面比你做得更好，那么它就會在各方面領先。有關調查表明：成功的企業，20%靠戰略，60%靠企業各級管理者的執行力，其余是運氣等因素。我國的企業已經紛紛認識到“執行”的重要性，并以“執行”的好壞來判斷企業或個人的“執行力”高低
二、什么是執行力
 既然執行是如此重要，那么什么是執行力呢？執行力實際上就是對于工作的態度。通俗來說，執行力的衡量標準：按質按量完成自己的工作任務。
三、什么是有效執行力
 有效執行力培訓應該由以下五類知識即：Know what、Know how、Know why、Care why及Perceive how&why組成。
四、中國企業執行力的特點
 作為企業核心競爭力的一個重要細胞，執行力低下是中國企業管理中最大的黑洞，再好的策略也只有成功執行后才能夠顯示出其價值，而視而不見，知而不行，行而不達，這是很多我國企業的弱點，眼下我國企業的生存環境中，危機四伏，單是企業自身的一些問題就往往使執行錯位、缺失，主要表現在以下幾方面：
 第一，對執行的偏差沒有感覺，也不覺得重要。什么東西如果一開始就有小偏差，以后偏差就會越來越嚴重。現在在國內坐飛機不準點是正常的，準點反而是不正常的。全世界最快的火車日本新干線，每個月的誤差不能超過 3 秒，不容易啊，這么快的火車，時速達到 320 公里。大家對偏差無所謂，這是國人習慣犯的一個毛病。
 第二，個性上不追求完美。其實完美是一種習慣，沒有那個習慣，就不會追求完美。一個職業經理人或者一個企業家不要說差不多、大概、馬馬虎虎、還可以之類的話，要追求完美。美國加利福尼亞州酒廠在庭院里有一些雕像，為什么呢？因為完美是一種品質，是一種心態，是一種素養，可以從音樂從雕塑從這種環境中培養出來，所以這家公司的老板經常帶員工參觀博物館，聽歌劇，欣賞雕塑，而且酒廠還收藏了很多精美的藝術品，臺灣有家奇美公司專門做化學的，自己就在公司里開了個博物館，搜集天下的文物，搜集了歐洲著名的浪琴表和世界名畫。美國 IBM 公司在大廳里擺滿了精美雕塑。這種觀念就叫做完美。
 第三，在職責范圍內，不盡職盡責處理問題。尼桑汽車公司賠了 7 年，最后決定將法國合作伙伴卡諾斯請過來管日產。因為他管的很好，日產很快盈利，大家尊稱他為文藝復興的棋手。他有一句話值得大家學習，“我的工作基本態度是不怕考驗，輕松自如的應付突發事件，在工作中始終保持緊張感”。所謂輕松自如的應付突發事件，是沉得住氣，但是自己隨時要保持緊張感。這個緊張感體現的就是一種盡職盡責的工作態度。
 第四，對“要求標準”不能也不想堅持。什么東西都有標準，一旦這個標準不能也不想堅持，就沒有招待力了。肯德基說什么標準都要力求完美，對標準一定要堅持，肯德基規定 8點鐘將牛肉切好，12 點冷倉，5 點進柜臺，6 點鐘烤出一個牛肉餅。外企對標準非常的堅持，這是外企成功的一個秘訣，標準要么堅持，要么不要做。
 了解到了自身的弱點，那就要無條件的執行下去，執行是沒有任何借口，我們不要用任何借口來為自己開脫或搪塞，完美的執行是不需要任何借口的，也只有這樣，我們才可以具備強有力的執行能力，才能讓戰略規劃得以貫徹落實。
 既然我們已意識到企業執行力的強弱直接影響到企業的興衰成敗，那我們應該怎樣去提高企業的執行力呢？
五、沒有執行力，就沒有競爭力
    所謂競爭力就是我這個產品沒有替代品，我這個東西別人沒有，我的能力別人無法模仿。用顧客的觀念想，我的產品沒有替代品，用競爭的觀念來想我的本事別人學不會，只要具備了這一點，我們就具備了核心競爭力。保羅·托馬斯和大衛·伯恩在《執行力》一書中這樣說道：滿街的咖啡店，惟有星巴克一枝獨秀；同是做PC，惟有戴爾獨占鰲頭；都是做超市，惟有沃爾瑪雄居零售業榜首，而造成這些不同的原因，則是各個企業的執行力的差異，那些在激烈競爭中能夠最終勝出的企業無疑都是具有很強的執行力。因此，執行力是決定企業成敗的一個重要因素，是21世紀構成企業競爭力的重要一環。可以說，核心競爭力就是所謂的執行力，沒有執行力就沒有核心競爭力！
六、執行力的三個核心——人員流程、戰略流程、運營流程
　　對于一個企業組織來說，要保持企業的創新與發展，員工的價值發揮占有重要地位。如果用“冰山”來比喻人的價值，它有90%都是沉在水面下未被開發的，而漂浮在水面上的10%就是展現出來的各種能力。一個企業如果善于進行現有人員價值的開發和發揮，那么將有效地提高工作績效、增進企業的創新能力，減少企業冗員數量，造就更加良好的企業文化氛圍。因此現有人員價值的開發對于一個企業的成長與發展，在企業注重人本管理的今天無疑具有更加重要的地位。但是，企業要采用什么樣的管理方式，才能充分地開發自身組織員工的價值呢？��
 對員工而言，執行就是完成任務的過程。但對企業領導者而言，執行力培訓培養則是一套系統化的運作流程，領導者的真正任務是領導人員、戰略、運營這三大核心流程，而不僅僅是描繪"愿景"和制定"目標"。執行，則將商業的三大核心流程結合起來的最佳途徑。
 1、人員流程
 人員流程是對戰略執行過程中人員因素的界定。人員流程比戰略流程或運營流程都要重要，因為組織畢竟要靠人來判斷市場的變化，并根據這些判斷來制定戰略，再將戰略轉化為現實的運營。簡而言之，如果人員流程不完善，企業就無法完全發揮潛力。��
 健全的人員流程有三項目標：首先是準確而深入的評估每位員工；其次是提供一個鑒別與培養各類領導人才的架構，以配合組織未來執行策略的需要；第三則是充實領導人才儲備管道，以做為健全接班計劃的基礎。��
 傳統的人員流程非常注重人們當前和以往的表現，以此來決定此人的任用，而執行力組織的人員流程則要求注重人的潛力，使之與下一個階段目標相結合。因為評價一個人的能力如何更重要的是看他能否做好明天的工作。
　�ィ病�戰略流程
 戰略流程，在一般情況下是界定組織發展方向的問題。任何戰略的基本目標其實都很簡單：贏得客戶的青睞，創造永續性的競爭優勢，同時也為股東賺到足夠的錢。戰略界定了企業的方向與定位，并讓企業得以往這個方向移動。但是，為什么會有那么多戰略以失敗收場？很少人了解，一個良好的戰略規劃流程，需要對戰略“如何”執行的各項問題，投注最多的心力。健全的戰略絕對一堆數字的簡單堆砌，也不該淪為“占星家式”的預言，只套用同樣的公式，年復一年推定未來十年的預估數字。戰略的實質與細節必須來自與行動最為接近的人，他們應該了解本身的市場、資源以及自己的強弱勢所在，他應該是一份詳細、具體的行動指南。好的戰略必須以事實和數據為基礎，如果缺乏事實基礎和具體可行的方案，戰略就有可能成為宣傳的口號和毫無意義的愿景規劃。如果要真正做到這一點，就要求領導者必須親歷親為，深入到工作的第一線，深入到員工中去。吉列公司的董事長吉姆.基爾特斯，從他身上我們看到了一個身體力行、親自參于的領導人。他沒有夢想吉列宏偉的愿景，而是工作到深夜，考慮賣電池應該使用六只包裝還是八只包裝。他行程數百英里，與吉列的銷售人員一起出差，走訪商店，視察倉庫、制造廠。他研究吉列的廣告，并仔細閱讀消費者的反饋。　　　
 ３、運營流程
 戰略流程界定了企業希望行進的方向，而人員流程則界定哪些人該參與其中。至于運營流程則是為這些人員指明路徑，并將長期的產出切割成短期目標。為達成這些現時現地的目標，領導者的執行力要通過運營流程，通過具體的運營設計來實現，這也是最為困難和最講藝術性的部分。舉個例子：部隊要到河對岸去，過河的目的已經很清楚，關鍵在于過河的方式和過程。也就是解決好是造船過河還是搭橋過河的問題。在這個過程中，一個重要的指導性原則，就是要拐大彎。也就是說對企業運營中出現的問題的解決要打足提前量，及早進行設計，不能事到臨頭再踩剎車，拐急彎，只有拐大彎，問題的解決才會平穩，遇到的阻力也會較小，對企業震蕩與損失也能減小到最低限度。��
 在執行力組織三個核心流程中，從企業運營的角度看，戰略等于做正確的事，運營等于把事做正確，人員等于用正確的人。人員流程最為重要，人員是一切的基礎，戰略的制定與實施都必須依賴與人員。
七、如何提高個人執行力
 一個人除了會做還是遠遠不夠的，還要有工作意愿（動機），即要自動自發。所謂的自動自發不是一個口號一個動作，而是要充分發揮主觀能動性與責任心，在接受工作后應盡一切努力與想盡一切辦法把工作做好。
　　１、決定個人執行力因素
 個人的執行力取決于其本人是否有良好的工作方式與習慣，是否熟練掌握管人與管事的相關管理工具，是否有正確的工作思路與方法，是否具有執行力的管理風格與性格特質等。�� （１）如何管好自己的工作
 有效的管理者不是像“奴隸”一樣工作的，而是更聰明、更靈活、更有效的工作的，系統的、講究方法的工作是把能力轉化為結果和成就的關鍵。工作方法是個性化的。��
 （２）如何管好下屬
 管理者必須管人，否則不成為真正的管理者。管人是件困難的事情，如果采用人盯人的方法你只能管一個人。其實，管人就是用崗位、任務、目標、預算、責任管人。首先是給每一個人一個合適的崗位，明確相關工作內容或任務；同時，清楚告知所要求的目標效果；還有就是在執行任何一項工作時都要求有預算計劃。
 （３）管事的方法
 不同的事情有不同的完成方法，要用到不同的管理工具。但無論任何事情的完成它都有一個通用管理流程，我們統稱為5W3H，即：工作任務（what）、做事的目的（why）、組織分工（who）、工作切入點（where）、工作進程（when）、方法工具（how）、工作資源（how much）、工作結果（how do you feel）。
 ２、提高的下屬的執行力，可以分四步走。
 （１） 明確負責人，并授權他調度一切��
 企業的每項工作都應確定一個具體的負責人，而且要給予該負責人足夠的權力，否則任務的指派人和責任人不能夠形成統一，在任務的執行過程中就會遇到重重困難。��
 （２）將目標分解成每個人的任務
 要提高下屬的執行力，首先管理者要在制訂目標計劃時注重科學性和可操作性，采取“派單制”和“布置作業”的方法，在下發目標和安排布置工作時向下屬交待清楚，避免工作中的盲目性和隨意性，從而有效提高執行效果。��
 （３）盯緊每件事，關注“回報”��
 在下屬完成任務的整個過程中，管理者應督促下屬養成自動“回報”的習慣。在這里，“回報”并不是報答，而是“回去報告”的意思。我們常用“匯報”這個詞，“匯報”和“回報”是有區別的，匯報是下屬對上級的匯總說明。“回報”強調的是雙向的、自動的溝通和反饋。通過下屬與上級的溝通，上級可以及時全面的了解任務的完成情況，當下屬工作出現問題時，上級可以指導下屬不斷地進行修正。
 （４）杜絕下屬只報喜不報憂的行為��
 采取措施避免下屬只報喜不報憂的行為，倡導下屬盡量地檢討疏失、檢討損害、檢討過錯，弄清問題的真相。
八、如何提高組織執行力
 高效的企業運作流程就好像一條先進的生產線，執行技能強的員工就是生產線上熟練的技工，意愿就是員工的主動性和工作熱情。僅有先進的生產線沒有熟練的技工沒法發揮生產線的最大效能，再熟練的技工讓他們手工操作趕不上流水線大機器生產，同樣的生產線，同樣熟練程度的技工，如果一邊是熱情高漲，一邊消極怠工，當然是士氣高者勝。所以說流程、技能和意愿就構成了影響生產產能的關鍵因素，就是企業的執行力鐵三角，各邊邊長越大，三角形面積越大，企業的執行力就越強；相反，如果我們把這個三角形的任意一邊朝內移動，三角形的一邊長變短，面積也變小，其他兩邊即使很長也產生不了效用，整體執行力也就下降。
 提高組織執行力主要分為以下幾點：��
 1 、提升員工的士氣
 執行涉及到很多問題，但首先是人的問題。要發揮執行力，首先要提升員工的士氣。很難像像若一個企業的員工士氣低落，該企業將如何取得成功。企業管理者們都知道，提高員工的士氣，營造一個良好的企業氛圍對于企業來講多么重要。很多員工的素質非常好，但是他們卻未能把他們的長處充分發揮出來，所以很難為企業創造更大的價值。其次企業要關心員工，因為是他們在執行企業的策略，反饋企業的文化，關心員工就是執行本身。
 2、 培養企業“執行文化”
 企業的執行文化，就是把“執行”作為所有行為最高準則和終極目標的文化。所有有利于執行的因素都予以充分而科學地利用，所有不利于執行的因素都立即排除。以一種強大的監督措施和獎懲制度，促使每一位員工全心全意地投入到自己的工作中，并從骨子里改變自己的行為。最終使團隊形成一種注重現實、目標明確、簡潔高效、監督有力、團結、緊張、嚴肅、活潑的執行文化。��
 3 、重視執行中的創造性��
 創新是一個民族的靈魂，是一個國家興旺發達的不竭動力。創新也是實現企業改革發展的不竭動力。一個企業乃至一個民族，總是在競爭的環境中生存和發展的。有沒有創新意識和創新能力，能不能創造性地開展工作，是對每一個員工特別是管理者最重要的要求之一。
九、執行要從領導做起
 負責執行的領導人究竟該作些什么？如何才能避免事必躬親，卻仍對企業經營的細節了如指掌？對領導者有一個較高的要求，要求領導者做到以下七件事，構成了奠定執行能力不可或缺的第一塊基石。��
 1、了解企業，了解員工。這里的了解要求領導者要知道你的企業，你的組織每天在做什么，你的下屬每天在做什么，工作進行的如何，在實施目標過程中是否遇到困難，是否已經想出解決的辦法，要做到這一點就要求領導者經常與員工溝通，多聽多問，傾聽下屬門的聲音。
 2、堅持以事實為基礎。一個合格的領導者要有勇氣去面對現實，敢于正視自己的弱點，積極想辦法去補救。
 3、確立明確的目標和實現目標的先后順序。作為一個領導者，不僅要制定出一個符合實際的目標而且應使這些目標明確、具體，以便讓每個人都明確自己的任務，然后選擇三、四個目標排定優先順序，讓人知道先做什么、后做什么。
 4、跟蹤目標，解決問題。作為一個領導者在制訂目標后，要擬訂一份詳細的執行計劃，將目標轉化為具體的行為，并時刻關注計劃的執行情況，發現問題及時解決。
 5、論功行賞，獎優罰劣。如果你希望員工能夠完成具體的任務，你就要對他們進行相應的獎勵。不具備執行型文化的公司根本沒有任何措施來衡量、獎勵和提拔那些真正有能力的員工。領導者要做到獎罰分明并把這一精神傳達到整個公司當中，否則人們就沒有動力為公司做出更大的貢獻
 6、提高員工的能力和素質。讓員工成長，作為一個領導者要想辦法通過組織、學習、培訓等形式來提高員工的素質，因為一個執行力強的組織不僅要求領導人具有較高的執行力，對其他員工也提出較高的要求。
 7、了解自我。作為一個領導人要有一定的情感強度，也就是要有堅強性格，只有具備堅強的性格才有勇氣去面對現實，接受來自各方面的意見，從而對事物作出正確的判斷。同時還要對下屬的情感強度有所了解，以便知人善任
十、總結
 通過以上的分析我們知道在激烈競爭的市場，一個企業的執行力如何，將決定企業的興衰，如何提升企業執行力的關鍵是：
 第一，要改變“總裁管理”現象。組織的真正能力體現在其執行流程中，所以對于想獲取持續增長的企業，改變 “總裁管理”現象，提升組織的能力是當務之急。
 第二，要貫徹企業的執行流程。企業的執行流程包括：戰略流程、人員流程和運營流程。戰略流程的目標是保證企業能制定正確的企業競爭戰略；運營流程的目標是使得企業在現有的人力資源的基礎上和企業競爭戰略的前提下制定理想的運營計劃，它是戰略流程和人員流程的結合；人員流程是企業執行流程的關鍵，人很重要，因為人可以保證戰略和運營。此外，更重要的是，它還必須提供一個完善的“論功行賞”機制，確保正確“論功”的前提下，再進行正確地“行賞”。
 第三，要找到適合本企業的執行工具。
 除了上述要注意之外，創建執行文化雖然不能從根本上解決企業執行難的問題，但它的重要性仍然是不言而喻的。企業出現了問題，很多人往往喜歡從戰略和文化方面找原因。戰略的問題比較容易解決，但戰略的切實貫徹是需要一系列的執行保障的，文化首先是結果，然后才是手段。忽視團隊管理者執行力的提升、執行流程的完善和執行工具的開發，企業就無法做到真正地執行，也就不能創建企業文化，也就沒有執行文化。所以說，執行文化是組織執行力提升的自然結果，是不必刻意地去追求的。另外，在創建執行文化的過程中，執行工具的開發是極其關鍵的，有效的執行工具保證了企業內的員工用統一的語言來進行溝通和解決問題，從而保證了企業執行文化的一致性。
 

參考文獻
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 3、 4、彭志強：《卓越執行》，機械工業出版社，2005年，第一版
 5、李德：《如何做一名高執行力的主管》，齊魯音像音像出版社，2005年，第二版
 6、姜汝祥：《真正的執行》，新華出版社，2005年，第一版