淺談企業(yè)危機(jī)管理和提升探討

 淺談企業(yè)危機(jī)管理和提升探討
[摘 要]：當(dāng)今世界是一個(gè)日益激烈的多元化社會,任何企業(yè)都處于風(fēng)云變化的環(huán)境之中,企業(yè)無法避免隨時(shí)發(fā)生的危機(jī).無論是享譽(yù)世界,規(guī)模龐大的跨國大中型企業(yè),還是那些默默無聞,為數(shù)眾多的的中心企業(yè),都面臨危機(jī)的困擾,難逃危機(jī)的侵襲.因此危機(jī)管理是伴隨企業(yè)一生的挑戰(zhàn)者
[關(guān)鍵詞]：跨國大中型企業(yè)；危機(jī)；危機(jī)管理

 企業(yè)危機(jī)就像天災(zāi),自然現(xiàn)象，是無法控制,無法消滅,有時(shí)還自然而然的降臨,無法真正預(yù)測.從企業(yè)建立到滅亡, 是伴隨其一生的,企業(yè)家只能通過管理好企業(yè)和提高自身管理素質(zhì),做最大程度的預(yù)測,做好應(yīng)對準(zhǔn)備,做后善后處理工作的計(jì)劃,才能在面對危機(jī)時(shí)做最好的對策,避免最少的損失,才能真正的把企業(yè)做強(qiáng),做大.立足國家乃世界頂峰之上.
 一 企業(yè)危機(jī)管理綜述
 國外的危機(jī)管理研究源于美國，開始于2O世紀(jì)40年代，針對企業(yè)的危機(jī)管理研究則開始于20世紀(jì)8O年代中期。我國的研究工作開始于2O世紀(jì)9O年代初，起步較晚，而且大多是借鑒國外的研究成果，尚未完全建立起與我國企業(yè)實(shí)際情況相適應(yīng)的理論體系。目前對企業(yè)危機(jī)管理的研究仍處于發(fā)展過程中，不同的理論研究者從自身的角度出發(fā)對危機(jī)管理有著不同的認(rèn)識和理解：①公共關(guān)系研究人員認(rèn)為危機(jī)管理有廣義和狹義之分。廣義的危機(jī)管理是指專業(yè)管理人員在危機(jī)意識或危機(jī)觀念的指導(dǎo)下，依據(jù)危機(jī)管理計(jì)劃，對可能發(fā)生或己經(jīng)發(fā)生的危機(jī)事件進(jìn)行預(yù)測、監(jiān)督、控制、協(xié)調(diào)、處理的全過程。而狹義的危機(jī)管理則通常與危機(jī)處理的概念一致，指對已經(jīng)發(fā)生的危機(jī)事件的處理過程。②美國學(xué)者Philip Henslowe認(rèn)為，危機(jī)管理是任何可能發(fā)生危害組織的緊急情況的處理能力。 日本學(xué)者龍澤正雄認(rèn)為危機(jī)管理是發(fā)現(xiàn)、確認(rèn)、分析、評估、處理危機(jī)的流程，在這一過程中始終必須堅(jiān)持“如何以最少費(fèi)用取得最大效果”的目標(biāo)③ 羅伯特·希斯將危機(jī)管理分為4R模式：縮減(Reduction)、預(yù)備(Readiness)，反應(yīng)(Response)和恢復(fù)（Recovery)，也就是減少危機(jī)情境的攻擊力和影響力，使企業(yè)做好處理危機(jī)情況的準(zhǔn)備，盡力應(yīng)對已發(fā)生的危機(jī)并盡快從危機(jī)中恢復(fù)。④何蘇湘認(rèn)為危機(jī)管理是企業(yè)為了預(yù)防、擺脫、轉(zhuǎn)化危機(jī)而采取的一系列維護(hù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營正常運(yùn)行，使企業(yè)脫離逆境、避免或減少企業(yè)財(cái)產(chǎn)損失，將危機(jī)化解為轉(zhuǎn)機(jī)的一種企業(yè)管理的積極主動行為。⑤魏加寧認(rèn)為危機(jī)管理就是對危機(jī)進(jìn)行管理，以達(dá)到防止和回避危機(jī)，使組織或個(gè)人在危機(jī)中得以生存下來，并實(shí)現(xiàn)將危機(jī)所造成的損害限制在最低限度的目的。
 綜上所述，認(rèn)為危機(jī)管理是企業(yè)針對可能發(fā)生的危機(jī)和正在發(fā)生的危機(jī)，進(jìn)行事先預(yù)測防范、事中妥善解決、事后學(xué)習(xí)提升的一種戰(zhàn)略管理手段。危機(jī)管理奉行“危機(jī)不僅意味著威脅、危險(xiǎn)，更意味著機(jī)遇”的積極的行為準(zhǔn)則。所以每一次危機(jī)的爆發(fā)，既包含導(dǎo)致失敗的根源，又孕育著成功的種子。發(fā)現(xiàn)、拯救、培育，以便收獲這個(gè)潛在成功的機(jī)會，便是危機(jī)管理的精髓；而習(xí)慣于錯誤地估計(jì)形勢，令事態(tài)進(jìn)一步惡化，則是不良危機(jī)管理的典例。
 危機(jī)管理是一個(gè)過程，而不是一個(gè)單獨(dú)的事件。這一過程是企業(yè)識別弱點(diǎn)，防范危機(jī)，為最可能發(fā)生的危機(jī)制定計(jì)劃，在危機(jī)發(fā)生過程中和發(fā)生后進(jìn)行有效溝通，監(jiān)控和評價(jià)事態(tài)發(fā)展,對危機(jī)計(jì)劃的執(zhí)行做出必要調(diào)整的不斷循環(huán)往復(fù)進(jìn)行的、系統(tǒng)的過程。雖然企業(yè)危機(jī)種類繁多，表現(xiàn)形式各異，發(fā)展過程也各有特征，但是，從總體而言，其管理過程的基本規(guī)律是一致的即無論何種危機(jī)，其管理過程都要包含事前管理、事中處理和善后管理三方面的內(nèi)容
 二 危機(jī)管理的意義
 （1） 亡羊補(bǔ)牢當(dāng)于始
 千里之堤,毀于蟻穴。如果企業(yè)不從一開始就防微杜漸,預(yù)防和控制蔭生的危機(jī),及時(shí)做出應(yīng)對準(zhǔn)備,那么企業(yè)將面臨重大危機(jī)甚至毀滅性的重創(chuàng).三鹿集團(tuán)從地方性企業(yè)發(fā)展到國家級企業(yè)，其過程是經(jīng)過多大的艱辛和努力，經(jīng)過多大的風(fēng)浪，才能在深不可測的大海中揚(yáng)帆長航，才能在競爭激烈的社會中突圍而出。但是，正是忽視了一開始存在的小量三聚清胺，直大后來發(fā)生一連串的牛奶害嬰兒的悲痛事件，最后導(dǎo)致企業(yè)的倒閉，高層管理人員的刑事處罰。所以亡羊補(bǔ)牢當(dāng)于始.
 (2)  利于企業(yè)穩(wěn)健生存和發(fā)展
 應(yīng)對危機(jī)的能力關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，已成為核心競爭力的重要組成部分.如今的全球金融危機(jī)是對全球大中小企業(yè)的毒針，能預(yù)防這毒針的就能生存下來，反之，面臨的便是倒閉，破產(chǎn)。例如美國的雷曼兄弟，中國最大的“糖王”企業(yè)等等都已經(jīng)消失在地球上。加之，美國通用汽車和中國匯源也面臨的消失的危機(jī)。這些活生生的例子都預(yù)示的一個(gè)自然規(guī)律：適者生存！存活下來的都將是強(qiáng)者，至少你存在令企業(yè)生存和發(fā)展的核心競爭力，那就是對危機(jī)來臨的預(yù)防和應(yīng)對能力。
 (3) 提高企業(yè)管理者素質(zhì)
 素質(zhì)當(dāng)前，危機(jī)管理已經(jīng)成為企業(yè)家們迫切需要了解和解決的核心戰(zhàn)略問題。企業(yè)家相當(dāng)于軍隊(duì)的司令，司令命令的正確與否是決定軍隊(duì)的生死存亡.同樣，企業(yè)家的核心戰(zhàn)略不結(jié)合市場狀況來制定，不跟隨時(shí)代進(jìn)步而變化，不接受新時(shí)代所產(chǎn)生的知識來提高自身的管理素質(zhì)，只是靠著自己多年的所謂經(jīng)驗(yàn)盲目的制定，固步自封，自我滿足，有一天必成為井底之蛙，給時(shí)代所擯棄.所以企業(yè)管理者必須與時(shí)俱進(jìn),提高自身素質(zhì).
 三 國有大中型企業(yè)危機(jī)管理的現(xiàn)狀
 (1)企業(yè)危機(jī)事前管理階段
    企業(yè)要若要減少資源浪費(fèi)，成本降低，必須建立危機(jī)預(yù)防管理部門，特別對中大型企業(yè)，因?yàn)樵撘?guī)模企業(yè)機(jī)構(gòu)大，部門多，影響是會產(chǎn)生連鎖反應(yīng)的。借助該部門不僅能對每個(gè)部門每個(gè)階段將會產(chǎn)生哪些危機(jī)，危機(jī)會在何時(shí)發(fā)生，發(fā)生時(shí)不同部門所應(yīng)用選用哪些應(yīng)對政策？這一切，都可以做一個(gè)信息分類，信息更新，信息總結(jié)！可以讓上級管理人員及時(shí)了解和知道危機(jī)管理將會產(chǎn)生何種危害，讓他們知道危害性的嚴(yán)重程度。而且危機(jī)和機(jī)遇往往伴隨出現(xiàn)，這又會讓決策人產(chǎn)生危機(jī)中機(jī)遇的政策。
 (2)企業(yè)危機(jī)事中處理階段
 隨著產(chǎn)品競爭的日益激烈，市場環(huán)境總是處于不斷的變化之中，國有大中型企業(yè)是在面臨危機(jī)一解決危機(jī)一總結(jié)危機(jī)的過程中不斷成長壯大起來的。在危機(jī)管理方面，很多企業(yè)都處在兵來將擋、水來土淹的初級被動階段,都是等危機(jī)事件發(fā)生后才進(jìn)行處理.如果處理過程操作不當(dāng),不能在短時(shí)間內(nèi)處理好,那這個(gè)階段同時(shí)會伴隨著其它危機(jī).例如:06年富士康因?qū)σ虿粷M一篇有關(guān)員工“超時(shí)加班”問題的報(bào)道,向該報(bào)紙記者提出巨額索賠.這一事件使得合作伙伴蘋果停止投資進(jìn)行調(diào)查,加之競爭對手乘虛而入、媒體討伐、公眾質(zhì)疑的多重危機(jī)
 .這時(shí)富士康首先做的事情一定要迅速拿出最大的誠意來調(diào)查與公布真相，并以“首先考慮公眾和消費(fèi)者利益”的最高危機(jī)處理原則來降低危機(jī)所帶來的危害。同時(shí)，企業(yè)還要不斷掌握公眾的心理動態(tài)，并與新聞媒體進(jìn)行及時(shí)的溝通.而不是首先進(jìn)行索賠,萬一事件是真的呢?所造成的后果是毀滅性的.所以,危機(jī)事件出現(xiàn)的處理必須要有理智,才能把危機(jī)轉(zhuǎn)為轉(zhuǎn)機(jī).
 (3)企業(yè)危機(jī)善后管理階段現(xiàn)階段
 國有大中型企業(yè)的管理者已經(jīng)意識到：危機(jī)成功解決≠危機(jī)管理結(jié)束。善后管理就像是產(chǎn)品售后服務(wù),飯店收拾干凈餐桌,地震災(zāi)害的救護(hù)等等.這些都是要重新塑造信心給顧客,挽回企業(yè)信譽(yù),盡量把損失減少得最低的同時(shí),重新建立一個(gè)新的形象,一個(gè)強(qiáng)大”災(zāi)后重建”的典型企業(yè)
 四  國有大中型企業(yè)危機(jī)管理現(xiàn)存問題分析
 (1)對危機(jī)管理的認(rèn)識不夠深入
 之所以企業(yè)管理者對危機(jī)管理的重視程度不高，是因?yàn)樗麄儾涣私馕�機(jī)產(chǎn)生后處理不好所導(dǎo)致?lián)p失的嚴(yán)重性。必須建立這方面例子的資料信息庫，分析危機(jī)爆發(fā)前所利用資料，人力等資源所解決的成本比危機(jī)爆發(fā)后所產(chǎn)生的成本要低，能在危機(jī)發(fā)生時(shí)不影響決策的計(jì)劃和執(zhí)行。這一切必須總結(jié)，歸納。盡量用數(shù)據(jù)，事實(shí)使企業(yè)管理者擺脫輕視危機(jī)管理的認(rèn)識
 (2)國有大中型企業(yè)中缺乏危機(jī)管理組織結(jié)構(gòu)
 大中型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)相對復(fù)雜，如果沒有專門的處理危機(jī)的管理結(jié)構(gòu)，那么容易造成危機(jī)信息傳播滯后或者危機(jī)信息傳播過程的不完整。各組織部門又會因信息傳遞的滯后產(chǎn)生新的矛盾，不易于溝通，更會阻礙解決問題的效率，日積月累，一旦新舊問題同時(shí)爆發(fā)，易使部門間正常工作無法進(jìn)行，人心動搖，繼而損失公司效益，因此，扼殺危機(jī)于萌芽
 (3)國有大中型企業(yè)缺乏對危機(jī)的預(yù)測
 “冰凍三尺，非一日之寒”，危機(jī)的發(fā)生也是一個(gè)過程，是可以預(yù)測和避免的。就像地震前的預(yù)兆也會發(fā)現(xiàn)動物的驚跑現(xiàn)象。如果上至企業(yè)家，下至各部門管理者有著高度危機(jī)感和敏感性，對可能產(chǎn)生真正危機(jī)因子的事件有著初步的判斷經(jīng)驗(yàn)，從跡象中判斷真正對企業(yè)產(chǎn)生的深刻危機(jī),運(yùn)用各種人力，物力等資源去應(yīng)對危機(jī)，掌握主動權(quán)，在解決危機(jī)同時(shí)捉住其中的機(jī)遇.如果企業(yè)無法在其慘酷的競爭環(huán)境分析和判斷危機(jī)的真正因子，即使是百年基業(yè)的企業(yè)也難道消失的“待遇”。例如：截止今年4月份美國28家銀行因?qū)�金融危機(jī)的分析和預(yù)防不當(dāng)，統(tǒng)統(tǒng)破產(chǎn)，全給政府接收，損失了大概19億美元。悲痛的事件警誡企業(yè)要時(shí)刻要安居思危
 五 提升探討危機(jī)管理
 （1） 建立危機(jī)管理意識
 危機(jī)意識是人類進(jìn)步的原動力之一。在自然界和社會中，一切的生物的生存過程都是時(shí)刻在防范危機(jī)并與危機(jī)作斗爭的過程。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)之間的競爭叢表象上看是優(yōu)勝劣汰，但優(yōu)與劣之間是可以轉(zhuǎn)換的，關(guān)鍵在于那些掌握命運(yùn)的企業(yè)家及企業(yè)管理者企業(yè)能否警覺身邊已經(jīng)存在的種種危機(jī)。有了危機(jī)意識，就會激勵人們奮發(fā)圖強(qiáng)，防微杜漸，想方設(shè)法，防患于未然，使危機(jī)不發(fā)生，即使危機(jī)發(fā)生了，也會挽狂瀾于既倒，轉(zhuǎn)危為安，保持企業(yè)的繁榮昌盛，走可持續(xù)發(fā)展的道路；反之，危機(jī)意識淡薄，或無危機(jī)意識，企業(yè)就會停滯不前，走下坡路，危機(jī)發(fā)生了，又束手無策，最終使企業(yè)陷入困境，致企業(yè)于死地。
(2) 建立預(yù)防危機(jī)的信息監(jiān)測系統(tǒng)
 建立預(yù)防危機(jī)的信息監(jiān)測系統(tǒng)是一種重要的技術(shù)和制度安排，主要包括以下幾個(gè)方面：
 第一，確保組織內(nèi)信息通道暢通無阻，即企業(yè)內(nèi)任何關(guān)鍵信息均可通過組織內(nèi)適當(dāng)?shù)某绦蚝颓�道傳遞到合適的管理層級和人員。
 第二，確保組織內(nèi)信息得到及時(shí)的反饋，即傳遞到組織各部門和人員處的信息能夠得到及時(shí)的反應(yīng)和回應(yīng)，保證組織管理決策的時(shí)效性。
 第三，確保組織內(nèi)各個(gè)部門和人員責(zé)任清晰、權(quán)利明確，不至于發(fā)生互相推諉或爭相處理。責(zé)任不清晰、權(quán)利不明確、互相推諉常常導(dǎo)致危機(jī)隱患被視而不見或使危機(jī)事件得不到妥善處理。
 第四、確保組織內(nèi)有危機(jī)反應(yīng)機(jī)構(gòu)和專門的授權(quán)，即組織內(nèi)須設(shè)危機(jī)處理專門機(jī)構(gòu)并授予其在危機(jī)處理時(shí)的特殊權(quán)利
 第五，確保組織的指令、管理決定能迅速傳遞到執(zhí)行層，并被及時(shí)有效地實(shí)施。執(zhí)行力是管理意圖得到充分實(shí)現(xiàn)的保障。
 (3) 成立危機(jī)管理小組
    成立危機(jī)管理小組是發(fā)達(dá)國家的成功經(jīng)驗(yàn)，是順利處理危機(jī)、協(xié)調(diào)各方面關(guān)系的組織保障。委員會成員一般是兼職的，由企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人、公關(guān)宣傳、安全、生產(chǎn)、后勤、人事、財(cái)務(wù)、銷售等部門人員組成。
    (4) 制訂危機(jī)管理計(jì)劃
    企業(yè)應(yīng)根據(jù)可能發(fā)生的不同類型的危機(jī)制訂一整套危機(jī)管理計(jì)劃，明確怎樣防止危機(jī)爆發(fā)，一旦危機(jī)爆發(fā)應(yīng)如何立即作出針對性反應(yīng)等。事先擬定的危機(jī)管理計(jì)劃應(yīng)包括：
    第一，任命危機(jī)控制和檢查專案小組。
    第二，確定可能受到影響的公眾和機(jī)構(gòu)。
    第三，為最大限度減少危機(jī)對企業(yè)聲譽(yù)的破壞，建立有效傳播、公關(guān)的渠道。
    第四，把有關(guān)計(jì)劃落實(shí)成文字。
    第五，對有關(guān)計(jì)劃進(jìn)行不斷演習(xí)。
    第六，為確保處理危機(jī)有一群專業(yè)人員，平時(shí)應(yīng)對人員進(jìn)行特殊訓(xùn)練。
    (5) 做好危機(jī)傳播方案
    公關(guān)專家帕金森認(rèn)為，危機(jī)中傳播失誤所造成的真空，會很快被顛倒黑白、捕風(fēng)捉影的流言、猜測所占據(jù)，“無可奉告”的答復(fù)尤其會產(chǎn)生此類問題。因此，有效的傳播管理是有效危機(jī)管理的基礎(chǔ)。危機(jī)傳播方案包括：
    第一，時(shí)刻準(zhǔn)備在危機(jī)發(fā)生時(shí)，將公眾利益和獲取公眾信任置于首位。
    第二，掌握對外報(bào)道的主動權(quán)，減少謠言傳播的機(jī)會。
    第三，確定信息傳播所需要的媒介，并與這些媒介保持良好的日常關(guān)系。
    第四，確定信息傳播所需針對的其他重要的外部公眾。
    第五，備好組織的背景材料，并不斷根據(jù)最新情況予以充實(shí)。
    第六，成立新聞辦公室或公關(guān)部，作為新聞發(fā)布會和媒介索取最新材料的場所。
    第七，確保危機(jī)期間組織的電話總機(jī)人員能知道誰可能會打來電話，應(yīng)接通至何部門。
    第八，確保組織有足夠的訓(xùn)練有素的人員來應(yīng)付媒介及其他外部公眾打來的電話。
    第九，準(zhǔn)備一份應(yīng)急新聞稿，留出空白，以便危機(jī)發(fā)生時(shí)可直接充實(shí)并發(fā)出新聞稿等。
    (7) 建立處理危機(jī)的聯(lián)絡(luò)網(wǎng)
    根據(jù)企業(yè)可能發(fā)生的危機(jī)，與處理危機(jī)的有關(guān)單位建立聯(lián)系，形成網(wǎng)絡(luò)，以便危機(jī)出現(xiàn)后能及時(shí)有效地溝通和合作。這些單位包括：新聞媒介、醫(yī)院、消防、公安部門、相關(guān)科研機(jī)構(gòu)、保險(xiǎn)公司、兄弟單位等。事先讓他們了解可能出現(xiàn)的危機(jī)以及可能尋求的幫助
 六．危機(jī)善后
 危機(jī)的善后是危機(jī)管理的最后一個(gè)重要環(huán)節(jié)，主要是消除危機(jī)處理后遺留問題和影響. 危機(jī)發(fā)生后,經(jīng)過分清責(zé)任,經(jīng)濟(jì)賠償?shù)壬坪蠊ぷ骱?還會有心理上的影響和企業(yè)形象的影響,這些危機(jī)滯后影響絕不是一朝一可肅清的,要靠一系列危機(jī)善后各處室虹作來挽回影響,如果危機(jī)善后工作處理得好,可以廣泛建立企業(yè)與社會各界的良好關(guān)系,幸彼此了解和溝通,獲得相關(guān)公眾的理解,諒解和支持,借助危機(jī)提高知名度的同時(shí)擴(kuò)大企業(yè)的美譽(yù)度
 [參考文獻(xiàn)
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