激勵在企業管理中的運用(一)

激勵在企業管理中的運用

 所謂激勵，就是創設滿足職工各種需要的條件，激發員工的工作積極性和創造性，以提高企業的工作效率和經營效益。任何企業的發展，都需要前進的動力，激勵就是產生動力的激泉。根據管理學家的研究統計結果，在缺乏激勵的環境中，一個人只要發揮個人潛力的２０－３０％即可保住飯碗，但在良好的激勵環境中，同樣的人員的個人潛力可以發揮出８０－９０％。顯然，激勵可以調動人的主觀能動性，強化期望行為，從而顯著地提高工作效率。
激勵在現代領導中的地位和作用
(一)激勵已成為現代領導的主題
 “激勵”意思是“激發使振作”，即“振奮，奮發”。通過激勵，在某種內部或者外部刺激的影響下，使人始終維持在一個興奮狀態中。從廣義而言，激勵就是調動人的積極性；從狹義而言，激勵就是一種刺激，是促進行為的手段。
領導激勵，就是領導者遵循人的行為規律，運用物質和精神相結合的手段，采取有效的方法，最大限度地激發下屬工作的積極性、主動性和創造性，以保證組織目標的實現。激勵是對人們內心活動狀態的一種激發，具有推動并引導行為使之朝向預定目標的作用。當今我們正處于一個劇烈變動的時代，領導者們從來沒有像今天這樣面臨空前的壓力和挑戰。一個出色的領導者，必須具備推動事業發展，帶領下屬前進的各種能力，如決策能力、動員能力、激勵能力、組織協調能力、開拓創新能力等等。領導者應學會用藝術的方法來激發下屬的工作潛能，提高其工作積極性、主動性和創造性，讓平凡的人干不平凡的事。
 (二)激勵是現代領導者的重要職能
 行為科學告訴我們，一個人的工作業績不僅取決于他的工作能力，而且要看他的工作動機被激發的程度。從領導學角度看，人的行為都是受到一定的激勵而產生的。每個人所擁有的能力和他在工作中發揮出的能力是不等價的，人所擁有的能力稱為潛在能力，人在工作中展現的能力稱為發揮能力。人在不同的工作狀態下，發揮出的才能是相當懸殊的。一個人能力的發揮，在很大程度上取決于激勵。在現實生活中，我們也常常可以看到這樣一種情況，一些能力相當的人常常會做出不同的業績，甚至能力差的人還有可能比能力強的人做得更好。這實際上與領導者對下屬的激勵有很大的關系。領導者如果能恰到好處地運用激勵藝術，往往就會收到意想不到的激勵效果。因此，領導的重要任務之一就是采取一切措施，用激勵方式最大限度地增強下屬的工作積極性，發揮下屬的能力。
 二、激勵的方法與藝術
 一個優秀的領導者不一定要在各個方面都比下屬強，而在于具有調動下屬積極性的能力。激勵不僅是重要的管理手段，而且是一門高深的管理藝術。領導者對下屬的激發和鼓勵，會使他們發揮更大的積極性和創造性。激勵的方法雖然多種多樣，但大體上可劃分為如下幾個類型：
 (一)形象激勵
 形象激勵，主要是指領導的個人形象對被領導者的思想和行為能夠起到明顯的激勵作用，從而推動各項工作的開展。領導者的一言一行往往會影響下屬的精神狀態。領導者形象是好是壞，下屬心中自有一桿秤。如果領導者要求下屬遵守的，自己首先違法；要求下屬做到的，自己總是做不到，他的威信和影響力就會大大降低，他的話就會失去號召力，下屬將會表面上服從，而背后投以鄙夷的眼光。而領導者以身作則、公道正派、言行一致、愛崗敬業、平易近人，就會得到下屬廣泛的認可和支持，就能有效地督促下屬恪盡職守，完成好工作任務。因而領導者應把自己的學識水平、品德修養、工作能力、個性風格貫穿于處世與待人接物的活動之中。
 (二)情感激勵
 情感，是人們情緒和感情的反映。情感激勵既不是以物質利益為誘導，也不是以精神理想為刺激，而是指領導者與被領導者之間的以感情聯系為手段的激勵方式。領導者和被領導者的人際關系既有規章制度和社會規范的成分，更有情感成分。人的情感具有兩重性；積極的情感可以提高人的活力；消極的情感可以削弱人的活力。一般來說，下屬工作熱情的高低，同領導者與下屬的交流多少成正比。有時領導者一句親切的問候，一番安慰話語，都可成為激勵下屬行為的動力。因此，現代領導者不僅要注意以理服人，更要強調以情感人。要舍得情感投資，重視與下屬的人際溝通，變單向的工作往來為全方位的立體式往來，在廣泛的信息交流中樹立新的領導行為模式，如家庭、生活、娛樂、工作等等。領導者可以在這種無拘無束、下屬沒有心理壓力的交往中得到大量有價值的思想信息，交流思想感情，從而增進了解和信任，并真誠地幫助每一位下屬，使團體內部產生一種和諧與歡樂的氣氛。
 (三)需要激勵
 需要激勵理論認為：需要是產生行為的原動力，是個體積極性的源泉。從需要著手探求激勵是符合心理規律的有效途徑。需要層次理論將人的基本需求由低級到高級分為五個層次。即生理的需求、安全的需求、社交的需求、尊重的需求、自我實現的需求。其中生理的需求就是保障人們生存的物質享用方面的需要，只有這種最基本需求被滿足到所維持生命所必須的程度后，其余的幾種需求才能成為新的激勵因素。安全的需求就是人身安全、勞動安全、職業安全、財產安全等等。在上述生理需求相對滿足后，安全需求就會表現出來。社交的需求是人們愿意建立友誼關系，渴望得到支持和友愛，希望歸屬于某一群體，為群體和社會所接納。尊重的需求是指人都有自尊和被人尊重的需要，希望獲得聲望和權威，取得成績時，希望被人承認。自我實現的需求是人最基本需求的最高層次的需求，這種需求意味著人們希望完成與自身能力相稱的工作，使自身的潛在能力能夠發揮出來。
 需要層次理論告訴我們，需要的滿足因一個人在組織中所做的工作、年齡以及員工的文化背景等因素的不同而有所差異。因此，領導者在激勵下屬時，應針對不同的對象與其不同的需要進行激勵。只有掌握了下屬的需求才能積極創造條件去滿足下屬的需要，有目的地引導需要，才能有針對性地做好領導工作，從而達到激勵下屬積極性的目的。
 (四)心智激勵
 過去有人片面地認為，激勵就是調動下屬的積極性，讓下屬想干，愿干、有熱情，心情舒暢，這實際上只說對了一半。激勵下屬想干、愿干是對心的激勵；更重要的是要讓下屬能干、會干、創造性地干，這才是對下屬心智的激勵。激勵“心”是前提，激勵“智”才是目的。激勵從心開始，可以達到對智的激勵。下屬的潛能不被激勵，藏著就是無能。而下屬的潛能對領導者來說是沒有用的，領導者需要的是下屬的效能，而不需要下屬的潛能，因此領導者應將下屬的潛能進行激發使之變成效能。這種對心的激勵可以帶來智力、智慧和創造力的開發，激勵心與激勵智要結合起來。
 (五)信心激勵
 很多時候下屬可能對自己缺乏信心，不能清楚地認識和評價自己，尤其是對自己的能力，往往不清楚自己的優勢和劣勢以及實現目標的可能性有多大。因此，下屬需要外界尤其是自己信賴的、尊重的、敬佩的人的鼓勵，而來自上級的鼓勵則更加可貴，它意味著上級會給自己提供成功的機會和必要的幫助，這無疑會激發下屬的需要和激勵下屬努力進取。因此領導者應努力幫助下屬樹立“人人都能成才”信心，讓下屬看到希望，揚起理想的風帆。下屬有了信念、動力和良好的心態，就能激發出巨大的創造力。正像一句廣告詞說的那樣：“只要有激情，一切就有可能”。
 (六)賞識激勵
 賞識是比表揚、贊美更進一步的精神鼓勵，是任何物質獎勵都無法可比的。賞識激勵是激勵的最高層次，是領導激勵優勢的集中體現。社會心理學原理表明，社會的群體成員都有一種歸屬心理，希望能得到領導的承認和賞識，成為群體中不可缺少的一員。賞識激勵能較好地滿足這種精神需要。
 領導者應做到會賞識激勵下屬。當下屬有進步時，他最需要得到的是認可；當下屬獲得成功時，他最需要給予的是贊賞；只要這樣做，賞識激勵就能產生預期效果。有時領導者一句讓人刻骨銘心的賞識的話，可能會讓下屬銘記一生，影響終生。對那些有才干、有抱負的下屬來說，給予物質獎勵，還不如給他一個發揮其才能的機會，使其有所作為。因此，領導要知人善任，對有才干的下屬，應為其實現自我價值創造習可能好的條件。對下屬的智力貢獻，如提建議、批評等，也要及時地給予肯定的評價。領導者的肯定性評價也是一種常識，同樣地滿足下屬精神需要，強化其團隊意識。
 三、激勵應注意的幾個原則
 在激勵中，領導者應注意正確把握以下原則，提高激勵的效果。
 (一)物質激勵與精神激勵相結合原則
 物質需要是人的基礎需要，衣食住行等條件的改善，對調動人的積極性有著極為重要的意義。人不僅有物質的需要，而且還有名譽、地位和成就等方面高層次的精神需求。物質激勵是基礎，精神激勵是根本。在現實工作中，領導者既要重視物質激勵，又要重視精神激勵，并把兩者有機地結合起來。
 (二)充分考慮下屬的個體差異，實行差別激勵的原則
 激勵的目的是為了提高下屬工作的積極性。影響下屬工作積極性主要有工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境等多種因素。領導者應根據不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異，因人而異。如在文化差異上，有較高學歷的下屬一般比較注重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，同時他們也更看重精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足；而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足。因此領導者在制定激勵機制時一定要考慮到本單位的特點和下屬的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。
 (三)正激勵與負激勵相結合的原則
 所謂正激勵就是對下屬的符合組織目標的期望行為進行獎勵。所謂負激勵就是對下屬違背組織目的的非期望行為進行懲罰。正負激勵都是必要而有效的，不僅作用于當事人，而且會間接地影響周圍其他人。領導者激勵下屬必須堅持以正面激勵為主，應通過積極的、正面的激勵保持員工隊伍的蓬勃朝氣、昂揚銳氣和浩然正氣，形成團結向上、奮發有為、開拓進取的良好局面。
 (四)激勵個體與群體相結合的原則
 個體是群體的組成單位，處理好激勵個體與激勵群體的關系有助于正確發揮個體與群體應有的作用。如果只注重對群體的激勵，可能造成平均主義；如果長期把重心放在少數個體身上，又可能影響大家的積極性。因此，在激勵的順序上應先激勵個體，然后再激勵群體。在激勵手段上可先用單一手段，然后再采用綜合激勵手段。在滿足激勵需要上，一定要先滿足低層次的需要，然后再不斷滿足高層次的需要。

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