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企業(yè)頷導(dǎo)職能探討

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企業(yè)管理的四種職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，沒有領(lǐng)導(dǎo)職能，管理其它職能將難以實(shí)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)職能就是運(yùn)用恰當(dāng)有效的激勵(lì)、溝通和領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)組織成員的行為進(jìn)行引導(dǎo)和施加影響，最大限度地調(diào)動(dòng)人的積極性和協(xié)調(diào)組織與個(gè)人，組織成員之間的關(guān)系，使組織成員能夠自覺自愿地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)去努力工作。
一、從激勵(lì)角度論述領(lǐng)導(dǎo)職能
激勵(lì)可以激發(fā)人的內(nèi)心潛力，充分發(fā)揮人們的積極性和創(chuàng)造性，每位成員都需要激勵(lì)，包括自我激勵(lì)、來自同事、領(lǐng)導(dǎo)、群體，組織方面的激勵(lì)等，在一般情況下，激勵(lì)表現(xiàn)為外界所施加的推動(dòng)力和吸引力，轉(zhuǎn)化為自身動(dòng)力，使得組織目標(biāo)變成個(gè)人目標(biāo)，使個(gè)體由消極的“要我做”轉(zhuǎn)化為積極的“我要做”。
美國行為心理學(xué)家馬斯洛提出需求層次論，即生理需求、安全需求、社交需求，尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求，按其重要性逐級(jí)遞升，形成一個(gè)從低級(jí)需求向高級(jí)需求發(fā)展的階梯，一般說來，只有在較低層次的需要得到滿足之后，較高層次的需要才會(huì)有足夠的活力驅(qū)動(dòng)行為。中國目前企業(yè)員工，他們首先是要養(yǎng)家糊口的需求，如工作需要加班，他們一般都會(huì)很樂意去賺多點(diǎn)加班費(fèi)，但目前在臺(tái)灣，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)條件比較好，他們一般都不愿意加班，他們需要去進(jìn)行戶外活動(dòng)來提高生活質(zhì)量。
美國心理學(xué)家費(fèi)雷德里克，赫茨伯格提出激勵(lì)－保健理論，即“雙因素論”第一因素是保健因素，包括企業(yè)政策和管理技術(shù)監(jiān)督，保健因素對(duì)職工起不到積極激勵(lì)作用。第二因素是激勵(lì)因素，包括工作本身因素認(rèn)可因素成就和責(zé)任，這些因素不具備的時(shí)候不會(huì)引起很大不滿，具備的時(shí)候會(huì)產(chǎn)生很大的激勵(lì)作用，日本松下公司高層領(lǐng)導(dǎo)在開會(huì)采用的桌子是圓的──這種圓桌會(huì)議給每個(gè)人都創(chuàng)造了一種平等的環(huán)境，讓每個(gè)人都覺得自己是集體中一份子而積極的出謀劃策。
合理運(yùn)用激勵(lì)制度:一個(gè)企業(yè)必須建立合理的激勵(lì)制度，賞優(yōu)罰劣，合理的激勵(lì)制度應(yīng)具備以下要素：(1)設(shè)定并公平獎(jiǎng)懲的標(biāo)準(zhǔn)(2)建立公平、公開、公正的考核方式。(3)嚴(yán)格執(zhí)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的機(jī)制(4)將報(bào)酬與績(jī)效掛鉤(5)逐漸改進(jìn)員工行為。在制度執(zhí)行過程中，要善用行為改變學(xué)，行為改變學(xué)中所說的“正增長(zhǎng)”和負(fù)增長(zhǎng)，正增長(zhǎng)是做好就給予獎(jiǎng)勵(lì)，負(fù)增長(zhǎng)是做錯(cuò)了就給予懲罰。激勵(lì)手段有很多種，最常用的是薪酬和晉升，除此之后，還有培訓(xùn)，激勵(lì)你的金牌員工，讓職工參與管理等等，從物質(zhì)上、精神上，甚至兩者綜合來運(yùn)用，以達(dá)到激勵(lì)的目的。
激勵(lì)理論的實(shí)踐和運(yùn)用，形式多種多樣，例如目標(biāo)管理、員工參與決策、工資制度、福利制度、精神獎(jiǎng)勵(lì)等等。其中酬勞是最主要的激勵(lì)方式：企業(yè)需要一種所有員工都認(rèn)為合適和有激勵(lì)作用的注重業(yè)績(jī)的酬勞機(jī)制。這樣企業(yè)才能在很大程度上從以個(gè)人業(yè)績(jī)和雄心為基礎(chǔ)的工作方式中受益，不僅在財(cái)政方面，而且在企業(yè)的所有方面。例如，美國麥考密克公司就曾利用出色的酬勞制度，挽救了瀕于破產(chǎn)的公司，公司創(chuàng)始人W麥考密克是個(gè)性格豪放，江湖氣十足的經(jīng)營(yíng)者，逐漸落后于時(shí)代，公司搞得十分不景氣，以致陷于裁員減薪的困境。正在這時(shí)，他得病暴死，公司經(jīng)理一職由他的外甥C麥考密克擔(dān)任。新經(jīng)理一上任即向全體同工宣布截然相反的措施：“自本月起，薪水增加10%，工作時(shí)間適當(dāng)縮短。本公司生死存亡的重任落在諸位肩上，我希望大家同舟共濟(jì)，協(xié)力渡過難關(guān)�！痹纫獪p薪一成，如今反而要提薪一成，勞動(dòng)時(shí)間還要縮短，員工們頓時(shí)呆住了，幾乎不相信自己的耳朵。后來，面面相覷的員工，轉(zhuǎn)而對(duì)C麥考密克的新政表示由衷感謝，因而士氣大振，全公司上下一致，一年內(nèi)就扭虧為盈。麥考密克公司面臨危難之際，兩任經(jīng)理采取了截然相反的激勵(lì)措施：減薪，加大員工的危機(jī)感，使之背水一戰(zhàn)是激勵(lì)；加薪，振奮員工精神，使其得到溫暖。也是激勵(lì)。而事實(shí)證明，C麥考密克別具一格的酬勞機(jī)制是完全正確的。
當(dāng)然，你不能像酬勞辦事員那樣酬勞企業(yè)家，任何不能理解這個(gè)簡(jiǎn)單道理的公司都將失掉具有創(chuàng)業(yè)精神的人才。讓員工擁有股票只是開始，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。員工需要的不僅是公司的工資，還渴望公司盡可能地滿足他們的需要。
日本經(jīng)濟(jì)學(xué)家松本順認(rèn)為：現(xiàn)代企業(yè)中，經(jīng)營(yíng)者和員工之間必須建立嶄新的家庭經(jīng)營(yíng)關(guān)系。經(jīng)營(yíng)者要把員工當(dāng)成自家人一般，所謂自家人，并不意味著妖寵和照顧，相反，要像父母糾正子女的錯(cuò)誤一樣，關(guān)心職工的成長(zhǎng)，一發(fā)現(xiàn)缺點(diǎn)就毫不留情的地指出來，并把他們潛力引導(dǎo)到正路上去。
從溝通角度論述領(lǐng)導(dǎo)職能
管理過程，也應(yīng)是溝通過程，溝通是企業(yè)組織中的生命線，好象一個(gè)組織生命體中的血管一樣，貫穿全身每一個(gè)部位，每一個(gè)細(xì)節(jié)，促進(jìn)身體循環(huán)，提供補(bǔ)充各種各樣養(yǎng)分，形成生命的有機(jī)體，企業(yè)日常管理離不開溝通，日常管理工作即業(yè)務(wù)管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理，全部借助于溝通才得以順利進(jìn)行。
溝通是使組織成為一個(gè)有機(jī)整體的凝聚劑，溝通是創(chuàng)造和提升企業(yè)精神和企業(yè)文化，完成企業(yè)管理根本目標(biāo)的主要方式和工具，沒有溝通，就沒有對(duì)企業(yè)精神和企業(yè)文化的理解與共識(shí)，更不可能認(rèn)同企業(yè)使命，許多新的管理理念、方法和技術(shù)的出臺(tái)，無不是經(jīng)過數(shù)次溝通，碰撞的結(jié)果。以提高企業(yè)溝通效率與績(jī)效為目的，其根本目的是提高管理效能和效率，溝通的確是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心、實(shí)質(zhì)和靈魂。
溝通分內(nèi)部溝通與外部溝通，外部溝通主要是通過公共關(guān)系手段，利用大眾傳媒內(nèi)部刊物等途徑，與客戶、政府職能部門、周邊社區(qū)，金融機(jī)構(gòu)等，建立良好關(guān)系，爭(zhēng)取社會(huì)各界支持，創(chuàng)造好的發(fā)展氛圍。內(nèi)部溝通方面一是建立健全規(guī)范公司會(huì)議系統(tǒng)，使公司各種指令，計(jì)劃信息能上傳下達(dá)，相互協(xié)調(diào)。圍繞企業(yè)各項(xiàng)指標(biāo)完成統(tǒng)籌執(zhí)行。通過月會(huì)，周例會(huì)，座談會(huì)，班前班后會(huì)等形式，快速地將信息進(jìn)行有效的傳遞，使大家按計(jì)劃有條不紊進(jìn)行，步調(diào)一致，方向目標(biāo)明確。
溝通方式有人際溝通，組織溝通、電話溝通和網(wǎng)絡(luò)溝通。人際溝通有語言溝通和非語言溝通，語言溝通有口頭溝通和書面溝通，非語言溝通有身體語言溝通和副語言溝通及物體運(yùn)用。組織溝通有正式溝通和非正式溝通，正式溝通有上向溝通、下向溝通、橫向溝通和斜向溝通。
溝通的障礙有個(gè)人因素、人際因素、結(jié)構(gòu)因素。個(gè)人因素主要包括兩種情況，一是信息接收者有選擇地接收信息，二是信息發(fā)送者和接收者在溝通技巧方面的差異。人際因素主要包括溝通雙方的相互信任，信息來源可靠程度以及發(fā)送者與接收者之間的相似程度。結(jié)構(gòu)因素主要包括地位，信息傳遞鏈，團(tuán)體規(guī)模和空間約束四個(gè)方面。
有效溝通必須除要克服以上溝通障礙，還要做好以下幾點(diǎn)（1）.首先讓管理者意識(shí)到溝通的重要性，溝通是管理的高境界，許多企業(yè)管理問題是由于溝通不暢引起的，良好溝通可以使人際關(guān)系和諧，順利完成工作任務(wù)，達(dá)成績(jī)效目標(biāo)，溝通不良會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)力，品質(zhì)與服務(wù)不佳，使得成本增加。（2）.公司內(nèi)建立良性的溝通機(jī)制，溝通的實(shí)現(xiàn)有賴與良好的機(jī)制，包括正式渠道、非正式渠道，員工不會(huì)做你期望他去做的事，只會(huì)去做獎(jiǎng)罰去做的事和考核他去做事，因此引入溝通機(jī)制很重要，應(yīng)納入制度化、軌道化、使信息更快、更明確、更順暢，達(dá)到高效能目的。
(3).從“頭”開始溝通，企業(yè)的老總、老板是個(gè)相當(dāng)重要的人物，老總必須以開放的心態(tài)來做溝通，來制定溝通機(jī)制。公司文化即老板文化，他直接決定是否能建立良性機(jī)制，構(gòu)建一個(gè)開放的溝通機(jī)制，老總以身作則在公司內(nèi)部構(gòu)建“開放的，分享的”企業(yè)文化。（4）以良好的心態(tài)與員工溝通，與員工溝通必須把自己放在員工同等的位置上。（5）開誠布公、推心置腹、設(shè)身處地，否則，當(dāng)大家位置不同就會(huì)產(chǎn)生心理障礙，致使溝通不成功，只要與員工保持良好的溝通，讓員工參與進(jìn)來，自下而上，而不是自上而下，在企業(yè)內(nèi)部形成運(yùn)行機(jī)制，就可實(shí)現(xiàn)真正管理，只要大家的目標(biāo)一致，群策群力，眾志成城，企業(yè)所有的目標(biāo)都會(huì)實(shí)現(xiàn)，那樣公司賺的錢會(huì)更多，員工也將干得更有勁、更快樂。企業(yè)將會(huì)越做越好，越做越大，為社會(huì)創(chuàng)造的財(cái)富也就越多！
三、從領(lǐng)導(dǎo)方式上論述領(lǐng)導(dǎo)職能
領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)就是被領(lǐng)導(dǎo)的追隨和服從，它不是由組織賦予的職位和權(quán)力所決定，而是取決于追隨者的意愿，正式組織中，領(lǐng)導(dǎo)者都是管理者，但管理者并不一定是領(lǐng)導(dǎo)者。有些研究者認(rèn)為天才的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)具有健談、外表英俊瀟灑、智力過人、自信、心理健康、喜歡支配別人，外向而敏感等7項(xiàng)特征。
最早對(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格進(jìn)行研究的是心理學(xué)家勒溫，他認(rèn)為存在三種極端的領(lǐng)導(dǎo)工作制，即專制型領(lǐng)導(dǎo)、民主型領(lǐng)導(dǎo)和放任型領(lǐng)導(dǎo)。專制型領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人決定一切，布置下屬執(zhí)行，靠權(quán)力和命令讓人服從，有人統(tǒng)計(jì)具有專制型領(lǐng)導(dǎo)者與別人談話時(shí)，大約有60%的內(nèi)容是采取命令和指示的口吻。民主型領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同討論，集思廣益，然后再進(jìn)行決策，要求上下融洽，合作一致工作。放縱型領(lǐng)導(dǎo)是放手不管，下屬有完全的決策權(quán)。在專制型領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)中，各成員攻擊言論很多，而在民主型頷導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中彼此此較友好，在專制型領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)中，成員對(duì)頷導(dǎo)者服從，但表現(xiàn)自我或引人注目的行為多，而民主型頷導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中則彼此以工作為中心的接觸多，在專制型領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)中，其成員多以“我”為中心，而民主型頷導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中則多以“我們”為中心。
領(lǐng)導(dǎo)他人的藝術(shù)1.建立良好的上、下級(jí)關(guān)系（1）平易近人：既不要輕易發(fā)脾氣，訓(xùn)斥人，也不要講無原則的話，更不能隨便表態(tài)、許諾。（2）信任對(duì)方：領(lǐng)導(dǎo)者要用實(shí)際行動(dòng)讓下屬感到你對(duì)他的信任，感到自己對(duì)企業(yè)是重要的。（3）關(guān)心他人：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的思想業(yè)務(wù)和生活等方面多給予關(guān)心。（4）一視同仁：在用人上要任人唯賢，而不能任人唯親，在工作中不僅要團(tuán)結(jié)與自己意見一致的，而且要團(tuán)結(jié)與自己意見不一致的人，在獎(jiǎng)懲中秉公處理，堅(jiān)持原則。2.善于授權(quán)（1）適度合理授權(quán)（2）因事?lián)袢耍暀C(jī)授權(quán)（3）逐級(jí)接受（4）適當(dāng)監(jiān)督.
處理事物藝術(shù)要向后思考和向前思考：向后思考是指頷導(dǎo)者運(yùn)用直覺與聯(lián)想，進(jìn)行疹斷與判斷。向前思考就是根據(jù)一定的已知數(shù)據(jù)資料、數(shù)字模型以及個(gè)人經(jīng)驗(yàn)等對(duì)事物未來發(fā)展情況的預(yù)測(cè)能力。
利用時(shí)間藝術(shù)（1）要養(yǎng)成記錄時(shí)間的習(xí)慣（2）學(xué)會(huì)合理地安排時(shí)間，提高頷導(dǎo)者工作效率（3）提高會(huì)議效率，要做到“會(huì)而議，議而決，決而行，行而徹”。
領(lǐng)導(dǎo)人常見的錯(cuò)誤行為（1）率性展示自然個(gè)性，作為一個(gè)社會(huì)人，尤其是在職場(chǎng)上，不能太率性，必須要約束自己的個(gè)性。（2）拒絕接受不同意見，有的領(lǐng)導(dǎo)剛愎自用，或者自以為是，對(duì)于不同意見根本聽不進(jìn)去。（3）不擅長(zhǎng)強(qiáng)力對(duì)話，睜一只眼閉一只眼，讓員工蒙混過關(guān)，執(zhí)行力就不能到位。（4）不用比自已強(qiáng)的專業(yè)人才，有的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)比自己強(qiáng)的專業(yè)人才心懷戒備，甚至有意壓制，其實(shí)完全沒有必要，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)人要有包容人才，善用人才的胸襟，并積極對(duì)企業(yè)培養(yǎng)人才。（5）對(duì)人不對(duì)事，有的領(lǐng)導(dǎo)人喜歡以個(gè)人的喜惡來判斷員工，對(duì)人不對(duì)事，結(jié)果在企業(yè)中形成一個(gè)個(gè)小圈子，造成人際分裂。（6）要求不嚴(yán)，賞罰不明，如果領(lǐng)導(dǎo)人要求不嚴(yán)，就會(huì)讓員工有愉懶或放松的理由，如果領(lǐng)導(dǎo)人賞罰不明，就會(huì)讓員工失去上進(jìn)的動(dòng)力，做一天和尚撞一天鐘。（7）由他人來代替領(lǐng)導(dǎo)，有的領(lǐng)導(dǎo)把領(lǐng)導(dǎo)權(quán)授予他人，讓他人來代替自己執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)，但未做監(jiān)督，造成他人會(huì)濫用權(quán)利，做出對(duì)企業(yè)不利決策。
高執(zhí)行力領(lǐng)導(dǎo)人的七個(gè)條件（1）了解你自己的企業(yè)和你的員工，對(duì)自己的企業(yè)和員工了如指掌，知道企業(yè)發(fā)展目標(biāo)是什么，而臨挑戰(zhàn)是什么，頷導(dǎo)者們通常都不了解自已的企業(yè)每天在干什么，他們只是通過下屬來獲得一些間接性信息，但這些信息都是經(jīng)過過濾的，在很大程度上受到收集人員個(gè)人因素以及頷導(dǎo)者個(gè)人喜好等因素影響。（2）堅(jiān)持以實(shí)事求是為基礎(chǔ)，不論是處理問題還是做決策，都實(shí)事求是，企業(yè)人力資源優(yōu)勢(shì)和缺點(diǎn)都要如實(shí)反映出來。（3）確立明確的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的先后順序。（4）注意員工追求工作滿足的需求，領(lǐng)導(dǎo)如果了解員工，知道他追求是什么，對(duì)癥下藥，有針對(duì)性的溝通，才能取得更好溝通效果。（5）提高員工能力和素質(zhì)，激勵(lì)員工為企業(yè)多做貢獻(xiàn)，每個(gè)人都需要激勵(lì)，通過激勵(lì)能爆發(fā)熱情，獲得動(dòng)力。（6）勇敢的向員工做承諾，在適當(dāng)時(shí)機(jī)給員工一定的承諾，讓員工吃一顆定心丸，從心底欽佩和信賴領(lǐng)導(dǎo)人，從而更好的工作。
拿破侖希爾說，領(lǐng)導(dǎo)才能就是把理想轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的能力，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者不但通過自己的能力，而且通過別人的努力實(shí)現(xiàn)理想，自認(rèn)為自己是領(lǐng)導(dǎo)人，但沒有追隨者，不過是空想�，F(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的新觀念，即不是你在養(yǎng)活下屬，智囊專家，員工用他的辛勤勞動(dòng)，為你創(chuàng)造財(cái)富，一位現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者能否充分調(diào)動(dòng)下屬的積極性，還在于是否給下屬以合理的物質(zhì)報(bào)酬，做到財(cái)富共同分享。
企業(yè)最終競(jìng)爭(zhēng)力來自員工，在“以人為本”的經(jīng)營(yíng)時(shí)代，只有不斷開發(fā)新的激勵(lì)模式，才能保證企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中不斷創(chuàng)新，并把這種創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為新的競(jìng)爭(zhēng)力，在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中后來者居上。二十一世紀(jì)頷導(dǎo)者，是夢(mèng)想家的角色、是象征者角色、是創(chuàng)新者角色、是變通者角色、是稽核員角色、是外交官的角色。充分發(fā)揮頷導(dǎo)職能，靈活運(yùn)用激勵(lì)理論，公平理論，進(jìn)行有效溝通，發(fā)揮出應(yīng)有的團(tuán)隊(duì)績(jī)效，為企業(yè)創(chuàng)造更高更好的利潤(rùn)，才能做一位成功的頷導(dǎo)，從優(yōu)秀走向卓越。
參考文獻(xiàn)
1．拉里博西迪、拉姆查蘭：<<執(zhí)行>>(如何完成任務(wù)的學(xué)問)，機(jī)械工業(yè)出版社，2003.1
2．劉松柏：<<管理學(xué)原理>>，高等教育出版社，2001年12月第一版
3．陳明璋、蘇時(shí)平：<<做個(gè)有魅力的主管>>，遠(yuǎn)流出版事業(yè)有限公司，1998年5月1日第一版
4．吳肇基博士：<<頷導(dǎo)方法與藝術(shù)>><<公共部門人力資源管理>>，中國戲劇出版社，2001.12
5．王時(shí)成：<<如何避免執(zhí)行力的12個(gè)陷井>>，時(shí)代光華教材

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