公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略規(guī)劃研究分析

 公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略規(guī)劃研究 分析
【摘要】自 20 世紀(jì) 90 年代以來(lái)，在全球范圍內(nèi)掀起了新一輪企業(yè)并購(gòu)熱潮。重大的并購(gòu)案例此起彼伏，高潮迭起，且有愈演愈熱之勢(shì)。與前幾次并購(gòu)浪潮相比，此次并購(gòu)浪潮呈現(xiàn)出許多不同的特點(diǎn)，其最為明顯的表現(xiàn)在于，越來(lái)越多的企業(yè)將并購(gòu)與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建緊密結(jié)合起來(lái)。關(guān)注這一點(diǎn)對(duì)處于并購(gòu)熱潮中的我國(guó)企業(yè)而言，是十分重要的。
[關(guān)鍵詞] 并購(gòu)  競(jìng)爭(zhēng) 戰(zhàn)略

 一、企業(yè)并購(gòu)的基本動(dòng)因 企業(yè)并購(gòu)是一家企業(yè)以現(xiàn)金、證券或其他形式購(gòu)買(mǎi)取得其他企業(yè)的部分或全部資產(chǎn)或股
權(quán)，以取得對(duì)該企業(yè)的控制權(quán)的一種經(jīng)濟(jì)行為。 ; ~3 w* l( F, x! l$ U" ]: {　　在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)只有不斷地發(fā)展壯大，才能在競(jìng)爭(zhēng)中求得自身的生存。企業(yè)發(fā)展壯大的途徑一般有兩條：一是靠企業(yè)內(nèi)部資本的積累，實(shí)現(xiàn)漸進(jìn)式的成長(zhǎng)；二是通過(guò)企業(yè)并購(gòu)，迅速擴(kuò)展資本規(guī)模，．實(shí)現(xiàn)跳躍式發(fā)展。美國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家施蒂格勒在考察美國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)路徑時(shí)指出： “ 沒(méi)有一個(gè)美國(guó)大公司不是通過(guò)某種程度、某種形式的兼并收購(gòu)而成長(zhǎng)起來(lái)的，幾乎沒(méi)有一家大公司主要是靠?jī)?nèi)部擴(kuò)張成長(zhǎng)起來(lái)。 ” 從企業(yè)成長(zhǎng)的角度來(lái)看，與企業(yè)內(nèi)部資本積累相比較，企業(yè)并購(gòu)可以給企業(yè)帶來(lái)多重績(jī)效：　　 / \" h. Q2 N& ], v　　第一，并購(gòu)能給企業(yè)帶來(lái)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。這主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。企業(yè)可以通過(guò)并購(gòu)對(duì)企業(yè)的資產(chǎn)進(jìn)行補(bǔ)充和調(diào)整，達(dá)到最佳經(jīng)濟(jì)規(guī)模，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本；并購(gòu)也使企業(yè)有條件在保持整體產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的前提下，集中在一個(gè)工廠中進(jìn)行單一品種生產(chǎn)，達(dá)到專業(yè)化水平；并購(gòu)還能解決專業(yè)化生產(chǎn)帶來(lái)的一系列問(wèn)題，使各生產(chǎn)過(guò)程之間有機(jī)地配合，以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。二是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模效應(yīng)。企業(yè)通過(guò)并購(gòu)可以針對(duì)不同的顧客或市場(chǎng)進(jìn)行專門(mén)的生產(chǎn)和服務(wù)，滿足不同消費(fèi)者的需求；可能集中足夠的經(jīng)費(fèi)用于研究、設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)工藝改進(jìn)等方面，迅速推出新產(chǎn)品，采用新技術(shù)；企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大使得企業(yè)的融資相對(duì)容易等。 ) ~3 m  x- ~# g　　第二，并購(gòu)能給企業(yè)帶來(lái)市場(chǎng)權(quán)力效應(yīng)。企業(yè)的縱向并購(gòu)可以通過(guò)對(duì)大量關(guān)鍵原材料和銷(xiāo)售渠道的控制，有力地控制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的活動(dòng)，提高企業(yè)所在領(lǐng)域的進(jìn)入壁壘和企業(yè)的差異化優(yōu)勢(shì)；企業(yè)通過(guò)橫向并購(gòu)活動(dòng)，可以提高市場(chǎng)占有率，憑藉競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的減少來(lái)增加對(duì)市場(chǎng)的控制力。通常在下列三種情況下，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)以增強(qiáng)市場(chǎng)勢(shì)力為目的的并購(gòu)活動(dòng)：其一，在需求下降、生產(chǎn)能力過(guò)剩的情況下，企業(yè)通過(guò)并購(gòu)，以取得實(shí)現(xiàn)本產(chǎn)業(yè)合理化的比較有利的地位；其二，在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)使得國(guó)內(nèi)市場(chǎng)遭受外國(guó)企業(yè)的強(qiáng)烈滲透和沖擊的情況下，企業(yè)間可能過(guò)并購(gòu)以對(duì)抗外來(lái)競(jìng)爭(zhēng)；其三，由于法律變得更加嚴(yán)格，使企業(yè)間包括合謀在內(nèi)的多種聯(lián)系成為非法，企業(yè)通過(guò)并購(gòu)可以使一些非法的做法 “ 內(nèi)部化 ” ，達(dá)到繼續(xù)控制市場(chǎng)的目的。 % Z5 L: C# F1 C　　第三，并購(gòu)能給企業(yè)帶來(lái)交易費(fèi)用的節(jié)約。企業(yè)通過(guò)并購(gòu)可以從以下幾方面節(jié)約交易費(fèi)用：首先，企業(yè)通過(guò)研究和開(kāi)發(fā)的投入獲得知識(shí)。在信息不對(duì)稱和外部性的情況下，知識(shí)的市場(chǎng)價(jià)值難以實(shí)現(xiàn)，即使得以實(shí)現(xiàn)，也需要付出高昂的談判成本。此時(shí)，如果通過(guò)并購(gòu)使知識(shí)在同一企業(yè)內(nèi)使用，就達(dá)到節(jié)約交易費(fèi)用的目的；其次，企業(yè)的商標(biāo)、商譽(yù)作為無(wú)形資產(chǎn)，其運(yùn)用也會(huì)遇到外部性的問(wèn)題。因?yàn)槟骋簧虡?biāo)使用者降低其產(chǎn)品質(zhì)量，可以獲得成本下降的大部分好處，而商譽(yù)損失則由所有商標(biāo)使用者共同承擔(dān)。解決這一問(wèn)題的途徑一是增加監(jiān)督，但會(huì)使監(jiān)督成本大大增加；二是通過(guò)并購(gòu)將商標(biāo)使用者變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)部成員。作為內(nèi)部成員，降低質(zhì)量只會(huì)承受損失而不得利益，消除了機(jī)會(huì)主義動(dòng)機(jī)；再次，有些企業(yè)的生產(chǎn)需要大量的中間產(chǎn)品投入，而中間產(chǎn)品的市場(chǎng)存在供給的不確定性、質(zhì)量難以控制和機(jī)會(huì)主義行為等問(wèn)題。企業(yè)通過(guò)并購(gòu)將合作者變?yōu)閮?nèi)部機(jī)構(gòu)，就可以消除上述問(wèn)題；最后，企業(yè)通過(guò)并購(gòu)形成規(guī)模龐大的組織，使組織內(nèi)部的職能相分離，形成一個(gè)以管理為基礎(chǔ)的內(nèi)部市場(chǎng)體系。一般而言，用企業(yè)內(nèi)的行政指令來(lái)協(xié)調(diào)內(nèi)部組織活動(dòng)所需的管理成本較市場(chǎng)運(yùn)作的交易成本要低。 " p" l  u$ [( Y9 E4 t潁上論壇　　除了并購(gòu)能給企業(yè)上述績(jī)效以外，企業(yè)外部環(huán)境的變化也是企業(yè)并購(gòu)的重要?jiǎng)右颉ｋS著冷戰(zhàn)的結(jié)束，世界格局逐步由兩極走向多極，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)已全面地從政治斗爭(zhēng)、軍事對(duì)抗為主轉(zhuǎn)向了經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)，經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，使得更多企業(yè)有機(jī)會(huì)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。正是為了對(duì)日益增強(qiáng)的全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力作出反應(yīng)，發(fā)達(dá)國(guó)家和發(fā)展中國(guó)家的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)都越來(lái)越追求通過(guò)國(guó)外直接投資和非股權(quán)投資來(lái)進(jìn)一步發(fā)展全球化經(jīng)營(yíng)，以便開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)或者利用生產(chǎn)要素優(yōu)勢(shì)來(lái)建立國(guó)際生產(chǎn)網(wǎng)，而并購(gòu)是其最有效的途徑。正如聯(lián)合國(guó)貿(mào)易與發(fā)展會(huì)議在《 1996 年世界投資報(bào)告》中指出的那樣： “ 合并和兼并是它們最偏愛(ài)的國(guó)外生產(chǎn)途徑。事實(shí)上， 1994 年和 1995 年所增加國(guó)外投資中相當(dāng)一部分是企業(yè)并購(gòu)引起的。 ” 3 e2 J% s' u3 s　　二、企業(yè)并購(gòu)的新特點(diǎn)　　 : m& A3 R- U# N( E1 P- `) X　　企業(yè)并購(gòu)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的早期就已出現(xiàn)，但是在業(yè)主企業(yè)或家族企業(yè)時(shí)代，企業(yè)并購(gòu)并不普遍。從 19 世紀(jì) 60 年代開(kāi)始，伴隨著企業(yè)制度演化為現(xiàn)代企業(yè)制度后，企業(yè)并購(gòu)才開(kāi)始活躍起來(lái)。在迄今為止的一百多年間，全球已發(fā)生了五次大規(guī)模企業(yè)并購(gòu)浪潮。第一次并購(gòu)浪潮發(fā)生在 19 世紀(jì)末至 20 世紀(jì)初，其高峰時(shí)期在 1899-1903 年。此次并購(gòu)浪潮主要是在同行業(yè)內(nèi)部把大量分散的中小企業(yè)合并為少數(shù)幾家具有行業(yè)支配地位的大型企業(yè)，形成行業(yè)寡占。通過(guò)這次橫向并購(gòu)，在美、日、德形成了一批大型工業(yè)壟斷企業(yè)集團(tuán)。如美國(guó)鋼鐵公司，資本超過(guò) 10 億美元，其產(chǎn)量占美國(guó)市場(chǎng)銷(xiāo)售量的 95 ％；第二次并購(gòu)浪潮發(fā)生在 1915 至 1930 年之間， 1928 年 —1929 年達(dá)到高峰。這次并購(gòu)浪潮主要是一些已經(jīng)形成的行業(yè)性支配企業(yè)，憑借其強(qiáng)大實(shí)力，采取 “ 大魚(yú)吃小魚(yú) ” 的辦法并購(gòu)大量中小企業(yè)。此次并購(gòu)另一重要特點(diǎn)是以縱向并購(gòu)為主要形式；第三次并購(gòu)浪潮發(fā)生于第二次世界大戰(zhàn)后的整個(gè) 50-60 年， 1967—1969 年達(dá)到高潮。此次并購(gòu)以混合并購(gòu)為主要形式，被并購(gòu)企業(yè)已不限于中小企業(yè)，而進(jìn)一步發(fā)展為大壟斷公司并購(gòu)大壟斷公司，從而產(chǎn)生了一批跨行業(yè)、跨部門(mén)的巨型企業(yè)；第四次并購(gòu)浪潮發(fā)生于 1975-1992 年間， 1988-1999 年達(dá)到高潮。此次并購(gòu)呈現(xiàn)出形式多樣化的趨勢(shì)，橫向、縱向、混合三種形式交替出現(xiàn)，并出現(xiàn)了 “ 大魚(yú)吃小魚(yú)，弱者打敗強(qiáng)者 ” 的杠桿并購(gòu)形式，并購(gòu)范圍日趨廣泛，并購(gòu)的目標(biāo)也逐漸拓展到國(guó)際市場(chǎng)；第五次并購(gòu)浪潮始于 1994 年，至今方興未艾。這次并購(gòu)浪潮和前四次相比，出現(xiàn)了一些新的特點(diǎn)。 club.ahys.gov.cn; Z. O6 k$ p6 F2 _! z- Q" b; u　　第一，跨國(guó)并購(gòu)得到進(jìn)一步發(fā)展。自 90 年代中期起，國(guó)際上許多巨型公司和重要產(chǎn)業(yè)都卷入了跨國(guó)并購(gòu)。據(jù)聯(lián)合國(guó)貿(mào)易與發(fā)展會(huì)議公布的統(tǒng)計(jì)數(shù)字， 1999 年全球企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)比上年增加了 35 ％，涉及金額達(dá) 7200 億美元。美國(guó)的許多大企業(yè)在歐洲和亞洲大量進(jìn)行同業(yè)收購(gòu)，如美國(guó)得克薩斯公用事業(yè)收購(gòu)英國(guó)能源集團(tuán)、美國(guó)環(huán)球影城公司收購(gòu)荷蘭的波利格來(lái)姆公司等。而歐洲企業(yè)收購(gòu)美國(guó)公司也同樣出現(xiàn)了前所未有的大手筆和快節(jié)奏，如德國(guó)的戴姆勒收購(gòu)了美國(guó)的克萊斯勒、英國(guó)石油對(duì)美國(guó)阿莫科石油的并購(gòu)。發(fā)生在歐洲和亞洲內(nèi)部的跨國(guó)并購(gòu)之風(fēng)也出現(xiàn)了空前未有的增長(zhǎng)勢(shì)頭，如英國(guó)制藥企業(yè)收購(gòu)瑞典的制藥企業(yè)、法國(guó)的石油公司收購(gòu)比利時(shí)的煉油廠、菲律賓黎剎水泥公司與印尼錦石水泥廠的合并等。 0 X0 \# d; Q8 e0 w4 X潁上論壇　　第二，巨型化趨勢(shì)更為明顯。近年來(lái)，全球企業(yè)的強(qiáng)強(qiáng)并購(gòu)幾乎涉及所有的重要行業(yè)，并購(gòu)額也不斷創(chuàng)出新高。 1998 年 4 月 6 日起，在短短 7 天的時(shí)間內(nèi)，美國(guó)連續(xù)發(fā)生了 6 家大銀行的合并，其中，美國(guó)花旗銀行和旅行者集團(tuán)的合并涉及金額高達(dá) 725 億美元，創(chuàng)下銀行業(yè)并購(gòu)價(jià)值的最高紀(jì)錄。這兩家企業(yè)合并后的總資產(chǎn)額高達(dá) 7000 億美元，并形成了國(guó)際性超級(jí)金融市場(chǎng)，業(yè)務(wù)覆蓋 100 多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的 1 億多客戶。 2000 年 1 月，英國(guó)制藥集團(tuán)葛蘭素威康和史克必成宣布合并計(jì)劃，新公司市值將逾 1150 億英鎊，營(yíng)業(yè)額約二百億英鎊，根據(jù)市場(chǎng)占有率計(jì)算，合并后的葛蘭素史克制藥集團(tuán)將成為全球最大制藥公司。 2000 年 1 月 10 日，美國(guó)在線公司和時(shí)代華納公司的合并，組建美國(guó)在線一時(shí)代華納公司，新公司的資產(chǎn)價(jià)值達(dá) 3500 億美元。 2000 年 2 月 4 日，全球最大的移動(dòng)電話運(yùn)營(yíng)商英國(guó)沃達(dá)豐公司以 1320 億美元收購(gòu)德國(guó)老牌電信和工業(yè)集團(tuán)曼內(nèi)斯曼，成為當(dāng)時(shí)全球最大并購(gòu)案。企業(yè)并購(gòu)單位規(guī)模的不斷擴(kuò)大，表明企業(yè)對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的爭(zhēng)奪已經(jīng)到了白熱化階段。這種強(qiáng)強(qiáng)合并對(duì)全球經(jīng)濟(jì)的影響十分巨大，它極大地沖擊了原有的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，刺激了更多的企業(yè)為了維持在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位而不得不卷入更加狂熱的并購(gòu)浪潮之中。 + }- A/ g, u9 s7 l  E　　第三，橫向并購(gòu)與剝離消腫雙向發(fā)展。第五次并購(gòu)浪潮的一個(gè)重要特點(diǎn)就是，大量企業(yè)把無(wú)關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)剝離出去，相應(yīng)并購(gòu)?fù)��?lèi)業(yè)務(wù)企業(yè)，使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)范圍更加集中。近年來(lái)的全球同行業(yè)橫向并購(gòu)幾乎涉及所有行業(yè)：石油、化工、汽車(chē)、金融、電信等等重要支柱產(chǎn)業(yè)和服務(wù)業(yè)。同時(shí)，企業(yè)剝離也在不少大公司特別是跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)的公司內(nèi)展開(kāi)。例如， 1997 年德國(guó)西門(mén)子公司宣布停止生產(chǎn)電視機(jī)，從家電行業(yè)撤出，集中力量在世界通訊業(yè)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)；英荷合資跨國(guó)公司聯(lián)合利華為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化組合，出售了產(chǎn)業(yè)中的化工部門(mén)，其目的在于通過(guò)出售這幾個(gè)化工公司，使其能夠更多地投資到該公司利潤(rùn)增長(zhǎng)更快的行業(yè)中去；韓國(guó)的雙龍集團(tuán)則將其雙龍汽車(chē)制造公司出售給三星汽車(chē)制造公司，使其能夠集中于水泥和石油等專業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展。　　 - Y5 B% T( v& X1 w+ |　　第四，企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)在于尋找戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。在第四次并購(gòu)浪潮中的部分并購(gòu)，起因于對(duì)證券的瘋狂投資和市場(chǎng)上對(duì)證券的過(guò)度需求，以及企業(yè)在投資商的鼓動(dòng)下以融資方式并購(gòu)其他企業(yè)，在完成并購(gòu)后將公司分割出售，從股市差價(jià)中牟取暴利。但是，在第五次并購(gòu)浪潮中，企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)主要在于尋求戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，而不僅僅是出于短期獲利動(dòng)機(jī)。許多并購(gòu)案例交易雙方出于戰(zhàn)略考慮而尋求優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，共同應(yīng)對(duì)來(lái)自各方面的挑戰(zhàn)。專門(mén)研究企業(yè)并購(gòu)的約翰奧爾森指出： “90 年代的聯(lián)合是以完全不同的心理狀態(tài)為基礎(chǔ)的。現(xiàn)在的問(wèn)題是爭(zhēng)取市場(chǎng)上的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，推動(dòng) 80 年代生意人的急功近利在這里不起作用。 ” 5 l3 x6 J# v" c2 }, @club.ahys.gov.cn　　第五，并購(gòu)得到了各國(guó)政府的默許乃至支持。早在 19 世紀(jì) 60 年代，自由競(jìng)爭(zhēng)的資本主義逐步發(fā)展到了頂點(diǎn)并逐步向壟斷資本主義過(guò)渡。經(jīng)歷這一轉(zhuǎn)變過(guò)程的經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬歇爾在其《經(jīng)濟(jì)學(xué)原理》中探討規(guī)模經(jīng)濟(jì)發(fā)生的原因時(shí)，提出了著名的 “ 馬歇爾沖突 ” 。從此，圍繞壟斷與競(jìng)爭(zhēng)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)與競(jìng)爭(zhēng)活力之間的矛盾在理論與實(shí)踐中從未停止?fàn)幷撨^(guò)。在 90 年代以前，西方各國(guó)尤其是美國(guó)對(duì)企業(yè)并購(gòu)的管制比較嚴(yán)格，大型并購(gòu)案往往是不允許的。在此以前美國(guó)甚至禁止企業(yè)之間聯(lián)合開(kāi)發(fā)技術(shù)和合作研制新產(chǎn)品，因?yàn)樗�認(rèn)為企業(yè)之間的聯(lián)合開(kāi)發(fā)會(huì)損害競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)新，很有可能導(dǎo)致企業(yè)之間的合謀。但近年來(lái)，各國(guó)紛紛放寬限制，打破行業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)限制，并允許相關(guān)行業(yè)內(nèi)有經(jīng)營(yíng)彼此業(yè)務(wù)的企業(yè)合并。各國(guó)企業(yè)許多重大兼并活動(dòng)的成功，沒(méi)有當(dāng)局的默許乃至支持是不可能順利實(shí)現(xiàn)的。 8 }. w/ [: y& Q/ o& E/ S( A. ?　　三、核心競(jìng)爭(zhēng)力：企業(yè)并購(gòu)的實(shí)質(zhì) 8 R7 W8 _$ e) K3 E2 ^: L　　第五次全球企業(yè)并購(gòu)浪潮所呈現(xiàn)出的新特點(diǎn)表明，隨著經(jīng)濟(jì)信息化、全球化進(jìn)程的日益加快，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈，企業(yè)要想求得自身的生存和發(fā)展，必須具備一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)究竟如何形成 ? 傳統(tǒng)的以梅森一貝恩范式為代表的 “ 結(jié)構(gòu)一行為一績(jī)效 ” 理論和波特的以這一理論為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略認(rèn)為，決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的首要的和根本的因素在于企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)基本的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)。但越來(lái)越多的事實(shí)表明，產(chǎn)業(yè)內(nèi)長(zhǎng)期利潤(rùn)率的分散程度要比產(chǎn)業(yè)間的分散程度大得多。可見(jiàn)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并非來(lái)自外部市場(chǎng)力量，而是企業(yè)自身的某種因素。正是在此基礎(chǔ)上，構(gòu)建并提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力以贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，已受到越來(lái)越多的企業(yè)的重視。 潁上論壇$ v: Q6 i2 \8 G　　核心競(jìng)爭(zhēng)力這一概念最初是由普拉哈拉德和哈默提出來(lái)的。他們認(rèn)為，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是指能夠在一批產(chǎn)品或服務(wù)上取得領(lǐng)先地位所必須依賴的能力。蒂斯、皮薩諾和舒恩則將核心競(jìng)爭(zhēng)力定義為 “ 提供企業(yè)在特定經(jīng)營(yíng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力和支柱優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)的一組相異的技能、互補(bǔ)性資產(chǎn)和規(guī)則 ” 。而巴頓則認(rèn)為，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是識(shí)別和提供優(yōu)勢(shì)的知識(shí)體系。概括而言，我們可以從以下幾個(gè)方面來(lái)認(rèn)識(shí)和理解企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力：核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根基；核心競(jìng)爭(zhēng)力是各種技術(shù)、技能和知識(shí)的有機(jī)綜合體；核心競(jìng)爭(zhēng)力的最終目的在于實(shí)現(xiàn)顧客所看重的價(jià)值；核心競(jìng)爭(zhēng)力是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的，并具有持久性和可延展性。 7 D5 q- B% J+ t! v　　核心競(jìng)爭(zhēng)力理論引發(fā)了企業(yè)基本價(jià)值觀的重新思考和思維方式的嬗變，并從更深層面和更長(zhǎng)遠(yuǎn)的視角進(jìn)化了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略觀，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展具有深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義。與傳統(tǒng)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不同的是，它不再片面強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的短期效果，不再過(guò)多地糾纏于企業(yè)的一時(shí)的得失，而是著眼于企業(yè)深層次的競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建。企業(yè)只有充分調(diào)動(dòng)和有效運(yùn)用各種資源，卓有成效地培養(yǎng)和強(qiáng)化企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能獲得長(zhǎng)期穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。 1 \; U- b) O$ y% ]　　從核心競(jìng)爭(zhēng)力的角度來(lái)看近年來(lái)全球企業(yè)的并購(gòu)浪潮，不難發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)正是試圖通過(guò)并購(gòu)來(lái)構(gòu)建新的、更高層次的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以期實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一般而言，企業(yè)構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本模式有兩種：一是自我發(fā)展構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力；二是并購(gòu)某些具有專長(zhǎng)的企業(yè)，或與擁有互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。與自我發(fā)展構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力相比，企業(yè)并購(gòu)具有時(shí)效快、可得性和低成本等特點(diǎn)。盡管要完成從搜尋具有某種資源和知識(shí)的并購(gòu)對(duì)象到實(shí)現(xiàn)并購(gòu)，并進(jìn)行資源重組，構(gòu)建企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的過(guò)程也需要一定的時(shí)間，但這比通過(guò)自我發(fā)展構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力要快得多；對(duì)于那種企業(yè)需要的某種知識(shí)和資源專屬于某一企業(yè)的情況，并購(gòu)就成為企業(yè)獲得這種知識(shí)和資源的唯一途徑；通過(guò)并購(gòu)構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的低成本性主要體現(xiàn)在從事收購(gòu)的企業(yè)有時(shí)比目標(biāo)企業(yè)更知道它擁有的某項(xiàng)資產(chǎn)的實(shí)際價(jià)值。思科公司通過(guò)并購(gòu)提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力而獲得成長(zhǎng)就是一個(gè)典型的案例。思科公司成立于 1984 年，是世界領(lǐng)先的網(wǎng)問(wèn)阿互聯(lián)解決方案提供商，在 ATM 網(wǎng)絡(luò)方面占有市場(chǎng)最大的份額，互聯(lián)網(wǎng)上 80 ％以上的骨干路由器均來(lái)自思科公司，該公司是有史以來(lái)增長(zhǎng)最快的公司之一。思科公司之所以能夠快速成長(zhǎng)，與它的并購(gòu)戰(zhàn)略密切相關(guān)。思科公司在實(shí)施其并購(gòu)戰(zhàn)略時(shí)，往往將并購(gòu)的目標(biāo)瞄準(zhǔn)新興的 IT 企業(yè)。這些企業(yè)有極具創(chuàng)意的新技術(shù)和好產(chǎn)品，最重要的是他們擁有頂級(jí)的技術(shù)開(kāi)發(fā)人員。在四年多的并購(gòu)過(guò)程中，思科公司成功地并購(gòu)了 20 多家企業(yè)，他們?nèi)�都有效地融入到思科公司的龐大體系之中，并且都在為思科公司的高速發(fā)展提供著動(dòng)力。思科公司的案例告訴我們，企業(yè)并購(gòu)在增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力方面確實(shí)起到了不可低估的作用。同時(shí)，我們也應(yīng)注意到，并購(gòu)只是一種手段，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升是最終目的。要使企業(yè)并購(gòu)真正成為企業(yè)構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段，必須特別注意以下兩點(diǎn)：一是搜尋具有某種能力或作為某種能力基礎(chǔ)的資源和知識(shí)的企業(yè)作為并購(gòu)對(duì)象。這是通過(guò)并購(gòu)構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)；二是整合核心競(jìng)爭(zhēng)力要素，即將本企業(yè)所擁有的競(jìng)爭(zhēng)力要素與目標(biāo)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力要素進(jìn)行有機(jī)整合，從而構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。在這一階段，要求企業(yè)具有較強(qiáng)的知識(shí)管理能力。 近幾年來(lái)，在資本經(jīng)營(yíng)和低成本擴(kuò)張的誘惑和推動(dòng)下，我國(guó)企業(yè)也掀起了一股企業(yè)并購(gòu)的熱潮。但很多企業(yè)的并購(gòu)?fù)�往更過(guò)于看重規(guī)模的擴(kuò)大，對(duì)通過(guò)并購(gòu)來(lái)強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力這一并購(gòu)的真正目標(biāo)缺乏真正的認(rèn)識(shí)，從而使一些企業(yè)并購(gòu)?fù)接?“ 大 ” 的外表，根本沒(méi)有形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這種缺乏核心能力的規(guī)模擴(kuò)張只是一種不能持久的 “ 泡沫 ” 。在 “ 做大 ” 中突出 “ 做強(qiáng) ” 應(yīng)成為我國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的新理念。