企業競爭戰略規劃研究分析

 企業競爭戰略規劃研究 分析
【摘要】創造滿意企業的核心競爭力在當今激烈的市場競爭中，一個企業要想在市場上站穩腳跟，必須建立自己的核心能力，自 20 世紀 90 年代以來，在全球范圍內掀起了新一輪企業并購熱潮。重大的并購案例此起彼伏，高潮迭起，且有愈演愈熱之勢。與前幾次并購浪潮相比，此次并購浪潮呈現出許多不同的特點，其最為明顯的表現在于，越來越多的企業將并購與企業核心競爭力的構建緊密結合起來。關注這一點對處于并購熱潮中的我國企業而言，是十分重要的。
[關鍵詞] 并購  競爭 戰略

一、企業并購的基本動因 * T. u  |! B: H- Q$ F, Z( J　　針對當前企業競爭力研究中存在的問題，從資源配置的角度剖析了企業競爭力的深層內涵和構成。認為，企業競爭力的核心內涵是企業資源配置力；企業資源配置力是企業資源定位力與資源整合力的合力。企業資源定位力決定著企業資源配置力的正負性質，而企業資源整合力別更多地決定著企業資源配置力的強度；在構成企業資源整合力的兩個方面中，企業對資源的制度—文化整合力是企業資源配置力的核心內容，也是企業競爭力的深層激發器。這啟示我們，通過組織文化的培育與相關制度的創新，有效整合企業人力資源，充分激發其趨向于企業目標的積極性、主動性和創造性，對企業競爭力的形成和提升將具有愈來愈積極而深遠的意義,在激烈的市場競爭中，企業只有不斷地發展壯大，才能在競爭中求得自身的生存。而企業發展壯大的途徑一般有兩條：一是靠企業內部資本的積累，實現漸進式的成長. 二是通過企業并購，迅速擴展資本規模，．實現跳躍式發展。  /    企業帶來規模經濟效應。這主要體現在兩個方面：一是企業的生產規模經濟效應。企業可以通過并購對企業的資產進行補充和調整，達到最佳經濟規模，降低企業的生產成本；并購也使企業有條件在保持整體產品結構的前提下，集中在一個工廠中進行單一品種生產，達到專業化水平；并購還能解決專業化生產帶來的一系列問題，使各生產過程之間有機地配合，以產生規模經濟效益,企業購可以針對不同的顧客或市場進行專門的生產和服務，滿足不同消費者的需求；可能集中足夠的經費用于研究、設計、開發和生產工藝改進等方面，迅速推出新產品，采用新技術；企業規模的擴大使得企業的融資相對容易等。 ) ~3 m  x- ~# g　　企業的縱向并購可以通過對大量關鍵原材料和銷售渠道的控制，有力地控制競爭對手的活動，提高企業所在領域的進入壁壘和企業的差異化優勢；企業通過橫向并購活動，可以提高市場占有率，憑借對手的減少來增加對市場的控制力。通常在下列三種情況下，會導致企業以增強市場勢力為目的的并購活動：其一，在需求下降、生產能力過剩的情況下，企業通過并購，以取得實現本產業合理化的比較有利的地位；其二，在國際競爭使得國內市場遭受外國企業的強烈滲透和沖擊的情況下，企業間可能過并購以對抗外來競爭；其三，由于法律變得更加嚴格，使企業間包括合謀在內的多種聯系成為非法，企業通過并購可以使一些非法的做法 “ 內部化 ” ，達到繼續控制市場的目的,還有資源配置是企業的物質基礎，從而也是企業競爭力的基礎。但企業的資源潛力若不被激活和放大，則不能轉化為現實的生產力和企業競爭力，也就不能成為維系企業生存、推動企業發展的有效力量。而要有效地激活和放大企業資源潛力，就要靠企業按一定的目標及規則要求對資源進行定向整合，使企業資源按一定的秩序進行動態地有機結合。企業資源潛力被激活和放大的程度取決于企業對資源定向整合的能力，可稱這種能力為企業的資源配置力。顯然，企業生存和發展的能力即企業競爭力既取決于企業資源潛力，又取決于企業對資源的定向整合能力即企業資源配置力，是二者相互作用的結果。: C# F1 C" p" l  u$ [( Y9 E4 t潁二、企業并購的新特點　　 : m& A3 R- U# N( E1 P- `) X　　企業并購在經濟發展的早期就已出現，但是在業主企業或家族企業時代，企業并購并不普遍。從 19 世紀 60 年代開始，伴隨著企業制度演化為現代企業制度后，企業并購才開始活躍起來。在迄今為止的一百多年間，全球已發生了五次大規模企業并購浪潮,而合并還要注意企業的文化競爭,因為在市場經濟條件下，企業文化作為企業經營觀念、品牌形象、企業聲譽等的載體，在激烈的市場競爭環境中至關重要。然而，如同知識本身不能承載價值一樣，為企業文化而建設企業文化基本上是徒勞的，沒有速成的企業文化建設,業文化是企業存在的一種核心力量，它支配著企業，可以使企業得到順利地發展，也可以使企業陷入災難的深淵。企業文化的競爭是未來市場的競爭，作為企業核心競爭力的企業文化，對企業的經營績效的影響主要表現在：企業文化的核心所體現出的企業共同價值觀和企業精神，使企業領導層與企業員工在企業經營目標上容易達成共識，在企業經營理念的指引下，通過溝通信仰、傳遞意愿，從而凝聚成一股巨大的競爭能力，最終達到企業經營目標，實現企業價值最大化。良好的企業文化體現出一種優質的管理，從而實現企業運作的最高效率，最大限度的降低企業生產經營成本，實現企業經營效益的最大化。良好的企業文化通過多種傳達體系塑造出優秀的企業品牌，通過企業品牌的輻射力和感召力，從而吸引更大范圍內資源的聚合，企業得以滾動式發展，實現良性循環，取得最佳效益。具有良好的企業文化在企業經營過程體現出一種良好的經營道德和倫理意識，為企業爭得外部公眾的認可，創造出良好的經營環境，為企業贏得寶貴的社會資源，從而大大降低企業的外部運作成本，最終實現企業經營效益和社會效益的雙豐收。跨國并購得到進一步發展。自 90 年代中期起，國際上許多巨型公司和重要產業都卷入了跨國并購。據聯合國貿易與發展會議公布的統計數字， 1999 年全球企業跨國并購比上年增加了 35 ％，涉及金額達 7200 億美元。美國的許多大企業在歐洲和亞洲大量進行同業收購，如美國得克薩斯公用事業收購英國能源集團、美國環球影城公司收購荷蘭的波利格來姆公司等。而歐洲企業收購美國公司也同樣出現了前所未有的大手筆和快節奏，如德國的戴姆勒收購了美國的克萊斯勒、英國石油對美國阿莫科石油的并購。發生在歐洲和亞洲內部的跨國并購之風也出現了空前未有的增長勢頭，如英國制藥企業收購瑞典的制藥企業、法國的石油公司收購比利時的煉油廠、菲律賓黎剎水泥公司與印尼錦石水泥廠的合并等。 0 X0 \# d; Q8 e0 w4 X潁上論壇　　巨型化趨勢更為明顯。近年來，全球企業的強強并購幾乎涉及所有的重要行業，并購額也不斷創出新高。 1998 年 4 月 6 日起，在短短 7 天的時間內，美國連續發生了 6 家大銀行的合并，其中，美國花旗銀行和旅行者集團的合并涉及金額高達 725 億美元，創下銀行業并購價值的最高紀錄。這兩家企業合并后的總資產額高達 7000 億美元，并形成了國際性超級金融市場，業務覆蓋 100 多個國家和地區的 1 億多客戶。 2000 年 1 月，英國制藥集團葛蘭素威康和史克必成宣布合并計劃，新公司市值將逾 1150 億英鎊，營業額約二百億英鎊，根據市場占有率計算，合并后的葛蘭素史克制藥集團將成為全球最大制藥公司。2000 年 1 月 10 日，美國在線公司和時代華納公司的合并，組建美國在線一時代華納公司，新公司的資產價值達 3500 億美元。 2000 年 2 月 4 日，全球最大的移動電話運營商英國沃達豐公司以 1320 億美元收購德國老牌電信和工業集團曼內斯曼，成為當時全球最大并購案。企業并購單位規模的不斷擴大，表明企業對國際市場的爭奪已經到了白熱化階段。這種強強合并對全球經濟的影響十分巨大，它極大地沖擊了原有的市場結構，刺激了更多的企業為了維持在市場中的競爭地位而不得不卷入更加狂熱的并購浪潮之中。 + }- A/ g, u9 s7 l  E　   購與剝離消腫雙向發展。第五次并購浪潮的一個重要特點就是，大量企業把無關聯業務剝離出去，相應并購同類業務企業，使生產經營范圍更加集中。近年來的全球同行業橫向并購幾乎涉及所有行業：石油、化工、汽車、金融、電信等等重要支柱產業和服務業。同時，企業剝離也在不少大公司特別是跨行業經營的公司內展開。例如， 1997 年德國西門子公司宣布停止生產電視機，從家電行業撤出，集中力量在世界通訊業展開競爭；英荷合資跨國公司聯合利華為實現產業優化組合，出售了產業中的化工部門，其目的在于通過出售這幾個化工公司，使其能夠更多地投資到該公司利潤增長更快的行業中去；韓國的雙龍集團則將其雙龍汽車制造公司出售給三星汽車制造公司，使其能夠集中于水泥和石油等專業領域的發展。　　 - Y5 B% T( v& X1 w+ |　　企業并購的動機在于尋找戰略優勢。在第四次并購浪潮中的部分并購，起因于對證券的瘋狂投資和市場上對證券的過度需求，以及企業在投資商的鼓動下以融資方式并購其他企業，在完成并購后將公司分割出售，從股市差價中牟取暴利。但是，在第五次并購浪潮中，企業并購的動機主要在于尋求戰略優勢，而不僅僅是出于短期獲利動機。許多并購案例交易雙方出于戰略考慮而尋求優勢互補，共同應對來自各方面的挑戰。專門研究企業并購的約翰奧爾森指出： “90 年代的聯合是以完全不同的心理狀態為基礎的。現在的問題是爭取市場上的戰略優勢，推動 80 年代生意人的急功近利在這里不起作用。 ” 三5 l3 x6 J# v" c2 }, @club.ahys.gov.cn}競爭力：企業并購的實質 8 R7 W8 _$ e) K3 E2 ^: L　　第五次全球企業并購浪潮所呈現出的新特點表明，隨著經濟信息化、全球化進程的日益加快，企業之間的競爭越發激烈，企業要想求得自身的生存和發展，必須具備一定的競爭優勢。企業的競爭優勢究竟如何形成 ? 傳統的以梅森一貝恩范式為代表的 “ 結構一行為一績效 ” 理論和波特的以這一理論為基礎的競爭戰略認為，決定企業競爭優勢的首要的和根本的因素在于企業所在產業基本的競爭結構。但越來越多的事實表明，產業內長期利潤率的分散程度要比產業間的分散程度大得多。可見，企業的競爭優勢并非來自外部市場力量，而是企業自身的某種因素。正是在此基礎上，構建并提升企業的核心競爭力以贏得競爭優勢，已受到越來越多的企業的重視。為企業提供了一個進入多種產品市場的潛在途徑（延展性）；為顧客帶來較大的最終用戶價值（有用性）。公司是否有出色的業績或者就長遠來說穩定的優勢，最終還要由企業的上帝——顧客來評判。一切競爭歸根到底都是為更好地滿足顧客的使用需求，都必須使產品具有顧客認可的實用價值；不易被競爭對手模仿（獨特性）。一般來說，企業的核心競爭力具有對競爭對手而言越高的進入壁壘，核心競爭力結構中的智能化成分所占的比重越大，企業便可憑借其核心競爭力獲得越長期的競爭優勢；疊加性。即兩項或多項核心能力一經疊加，可能會派生出一種新的核心能力，而且這種新的核心能力往往不止是原來幾項核心能力的簡單相加，這類似于經濟學中的范圍經濟和物理學中的共振所體現出來的性質。核心競爭力這一概念最初是由普拉哈拉德和哈默提出來的。他們認為，企業的核心競爭力是指能夠在一批產品或服務上取得領先地位所必須依賴的能力。蒂斯、皮薩諾和舒恩則將核心競爭力定義為 “ 提供企業在特定經營中的競爭能力和支柱優勢基礎的一組相異的技能、互補性資產和規則 ” 。而巴頓則認為，企業的核心競爭力是識別和提供優勢的知識體系。概括而言，我們可以從以下幾個方面來認識和理解企業的核心競爭力：核心競爭力是企業競爭優勢的根基；核心競爭力是各種技術、技能和知識的有機綜合體；核心競爭力的最終目的在于實現顧客所看重的價值；核心競爭力是競爭對手難以模仿的，并具有持久性和可延展性。 7 D5 q- B% J+ t! v　　核心競爭力理論引發了企業基本價值觀的重新思考和思維方式的嬗變，并從更深層面和更長遠的視角進化了企業的發展戰略觀，對企業的長遠發展具有深遠的戰略意義。與傳統的企業發展戰略不同的是，它不再片面強調企業經營的短期效果，不再過多地糾纏于企業的一時的得失，而是著眼于企業深層次的競爭力的構建。企業只有充分調動和有效運用各種資源，卓有成效地培養和強化企業的核心競爭力，才能獲得長期穩定的競爭優勢，從而在激烈的市場競爭中立于不敗之地。 1 \; U- b) O$ y% ]　　從核心競爭力的角度來看近年來全球企業的并購浪潮，不難發現，很多企業正是試圖通過并購來構建新的、更高層次的核心競爭力，以期實現企業的持久競爭優勢。一般而言，企業構建核心競爭力的基本模式有兩種：一是自我發展構建企業核心競爭力；二是并購某些具有專長的企業，或與擁有互補優勢的企業建立戰略聯盟。與自我發展構建企業核心競爭力相比，企業并購具有時效快、可得性和低成本等特點。盡管要完成從搜尋具有某種資源和知識的并購對象到實現并購，并進行資源重組，構建企業的核心競爭力的過程也需要一定的時間，但這比通過自我發展構建核心競爭力要快得多；對于那種企業需要的某種知識和資源專屬于某一企業的情況，并購就成為企業獲得這種知識和資源的唯一途徑；通過并購構建核心競爭力的低成本性主要體現在從事收購的企業有時比目標企業更知道它擁有的某項資產的實際價值。思科公司通過并購提升自己的核心競爭力而獲得成長就是一個典型的案例。思科公司成立于 1984 年，是世界領先的網問阿互聯解決方案提供商，在 ATM 網絡方面占有市場最大的份額，互聯網上 80 ％以上的骨干路由器均來自思科公司，該公司是有史以來增長最快的公司之一。思科公司之所以能夠快速成長，與它的并購戰略密切相關。思科公司在實施其并購戰略時，往往將并購的目標瞄準新興的 IT 企業。這些企業有極具創意的新技術和好產品，最重要的是他們擁有頂級的技術開發人員。在四年多的并購過程中，思科公司成功地并購了 20 多家企業，他們全都有效地融入到思科公司的龐大體系之中，并且都在為思科公司的高速發展提供著動力。思科公司的案例告訴我們，企業并購在增強企業核心競爭力方面確實起到了不可低估的作用。同時，我們也應注意到，并購只是一種手段，企業核心競爭力的提升是最終目的。要使企業并購真正成為企業構建核心競爭力的重要手段，必須特別注意以下兩點：一是搜尋具有某種能力或作為某種能力基礎的資源和知識的企業作為并購對象。這是通過并購構建企業核心競爭力的基礎；二是整合核心競爭力要素，即將本企業所擁有的競爭力要素與目標企業的競爭力要素進行有機整合，從而構建企業核心競爭力。在這一階段，要求企業具有較強的知識管理能力,9 v- D( O. Z0 e+ _5 J( y9 w, Sclub.ahys.gov. 核心能力--創造滿意并非空中樓閣和無源之水，無本之木，它深深植根于公司的全面質量管理工作之中，
 
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