以人為本——淺談現代企業的人力資源管理

以人為本——淺談現代企業的人力資源管理

 進入二十一世紀，企業的生存和發展成為討論和研究的重點之一。如何使企業在日益激烈的競爭中保持“長勝”而非曇花一現，做到可持續發展，成為眾多學者和企業家思索的課題。戰略，規劃，管理，創新，激勵……答案是紛繁不一，但無論是哪一個人做出的回答中，都離不開一項：人力資源。
 二十一世紀是人力資源的世紀。越來越多的企業領導者意識到人在企業經營管理中至關重要的作用。從領導者，到管理者，直至基層的員工，讓他們持有飽滿的熱情、發揮所有的才智成為企業管理的核心目標，以此來實現企業短期的經濟利益及長遠的戰略規劃。“以人為本”成為人們時常掛在嘴邊的一句話。
 “在中國，仍然有許多企業還處于經驗管理的模式，對人的管理還是傳統的人事管理模式。如何把人作為一種活的資源加以利用和開發，如何能真正調動員工的積極性與主動性，是現代中國企業人力資源管理的核心任務，也是企業管理人員的首要職責。……我們必須認識到，組織的成功越來越取決于組織管理人力資本的能力。”[ 武欣：《績效管理實務手冊》，機械工作了版社，2005年1月，第二版，總序（第一版）《與時俱進，追求卓越——開拓企業人力資源管理新局面》]人力資源是企業最重要的資源，經濟競爭說到底是人才的競爭，是人力資源綜合素質的競爭。如何進行有效的人力資源的管理和開發，使其成為能為企業帶來巨大效益的“資本”，是所有企業領導者和管理者應該好好研究的。
 現在企業都將人事部改稱為人力資源部，但部門換了名稱并不意味著就能做好人力資源的管理工作，將二鍋頭倒進茅臺酒瓶子里，二鍋頭并不會變化成茅臺酒。很多企業的人力資源管理仍然停留在傳統的人事管理模式階段。真正意識到人力資源管理及人力資源開發的重要性的企業，應該認真地做好下面幾個方面的工作。
一、確定用人的指導思想
 人人都在喊人才重要，人才是企業的生命力。很多企業無論規模大小、從事的是什么行業，招聘的標準總是大同小異，在招聘廣告上都這么要求：三十五歲以下，本科以上學歷，三年以上相關工作經歷，能流利地使用英語等等。難道這些職務崗位都必須要本科學歷，還要會英語才能勝任嗎？企業在制定用人策略時應當要考慮到企業的特征和工作的特性，要考慮到企業的規模、行業、地理位置以及企業的財務狀況等等。其實，人才并不是程度越高就越好。松下幸之助就認為人員的雇用以適用公司的程度為好，適當的公司，適當的企業，招募適當的人才，程度過高，不見得就合用。他認為只要人品好，肯苦干，技術和經驗是可以學到的。
 如果程度過高，有時反而會增加企業額外的人力成本。一位中專學歷的求職者和一位本科學歷的求職者對薪酬的要求肯定是大不相同的。我們很容易就可以分析知道，一個人的能力不同，他對薪酬和個人發展前景的要求就會有很大的差距。如果你招聘一位碩士生來就任可能找一位大專學歷的人就可以很好地勝任的職位，你可能要為此多付出一倍甚至更多的工資，因為碩士生薪資的社會標準是遠高于大專生的。否則，如果不能提供有競爭力的薪酬，這位碩士生進入公司之后不用多久可能就會產生不滿的情緒，然后另謀高就，造成人員的流失，損失了花費在他身上的培訓成本，同時還要重新再招聘和培訓。這些維持企業在人才上的高要求而增加的成本，并不會給企業帶來價值。
 因此，企業在用人上要根據自身的實際情況，對現狀進行準確的評估后確定恰當的用人標準。否則，不恰當的用人標準，有可能會適得其反。二、強有力的培訓體系
 對于新入司的職員，大多數公司都會對其進行時間長短和程度深淺不一的培訓，但往往只注重滿足新職員上崗要求的專業技能方面的培訓，通常我們稱之為“崗前培訓”。為數不少的公司在完成“崗前培訓”之后，就幾乎再沒有任何形式的培訓。他們對培訓在企業經營管理中所能發揮的巨大作用沒有足夠的認識。前面說過，要用有效的人力資源管理和開發，使“人力成本”成為能帶來效益的“人力資本”。而人才開發的主要方法就是培訓。一個具有基本規模的公司，必須要加強對員工的培訓，必須要有強大的培訓體制，無論是內部培訓體系或外部培訓體制或兼而有之。
 企業根據對人才知識技能的需求出發，開展多樣化的培訓活動，不斷提高員工的專業技能及綜合能力，這是培養和發現人才的最有效的途徑。崗前的培訓，上崗后的輔導和訓練，鼓勵員工自學，安排員工進修，方法是多樣的，而企業自身也應有較強的培訓能力。企業的培訓能提升員工對企業的認同感，其通過內部培養提撥的人才遠比外聘的更有價值。松下公司就非常注重培訓，努力培養人才, 加強職工的教育訓練。松下公司根據長期人才培養計劃, 開設各種綜合性的系統的研修、教育講座，建有關西地區職工研修所、 奈良職工研修所、 東京職工研修所、 宇都宮職工研修所和海外研修所五個研修所。[http://so.bylw.com，《松下幸之助的培訓之道》

參考文獻：
1、http://lunwen.ok0.cn,《讓人力資源成為人力資本》
2、http://info.news.hc360.com，《績效管理的問題及解決之道》
3、陸炳霖：《有效執行的29個關鍵》，機械工業出版社，2004年4月，第一版
]三、合理的薪酬制度
 薪酬對員工而言是極為重要的，是對員工努力工作的肯定和報償，它不僅僅是勞動所得，某種程度上還代表著員工自身的價值。設計合理的薪酬水平和架構，對能否激發員工的工作熱情，實現公司經營目標具有十分關鍵的作用。而薪酬制度的設計和實施是整個人力資源管理中最復雜的工作。
 薪酬制度中一個非常重要的理論是“公平理論”，要達到外部公平和內部公平。外部公平強調企業薪酬水平與其它企業特別是同行業相比較時的競爭力。內部公平強調企業內部報酬水平的高低應以工作內容、工作所需技能的復雜程度、工作對整體目標實現的貢獻大小為基礎。就外部公平而言，不能低于同行業公司的水平，否則公司員工情緒低落，也吸引不到好的人才；如過高，又導致公司生產和運營的成本太高，兩種情況都不利于公司的健康發展。而其中更重要的是內部公平，如果報酬差別過小，那些承擔責任重大、內容復雜和比較辛苦的工作的員工會感到自己的工作沒有得到充分的補償，從而產生不滿導致辭職；如果差別過大，那些從事比較簡單、任務較輕的員工也可能產生不滿情緒。報酬結構不合理，員工就沒有積極性長期在該公司服務，降低參加培訓的意愿，不太服從公司的工作安排，消極怠工。
 薪酬只有建立在公平的基礎上才能真正起到激勵的作用。無論在什么性質的企業中，這一點都是非常重要的。四、良好的激勵機制
 激勵是現代管理中最重要、最基本，也是最困難的職能。
 合理公平的薪酬就能起到非常大的激勵作用，但激勵并不僅限于此，企業應該在合理公平的薪酬制度的基礎上建立更為完善、卓有成效的激勵機制。在現代知識經濟的背景下，特別是我國正處于從計劃經濟向市場經濟轉變的初級階段，構建企業整體激勵的框架顯得尤為重要。
 這里所講的激勵機制針對的是由上至下包括企業的最高領導層、中級管理層和一般基層人員，要能夠涵蓋企業中的所有人員，而不能是只針對某一個階層或某一個群體。
 如何有效地激勵是一個牽扯眾多方面的問題，企業文化、薪酬體制、培訓體系、領導風格、管理制度、晉升通道等等。但我們可以大致上歸結為員工的物質需求和精神需求兩個方面，通過滿足員工這兩個方面的需求來實現激勵。滿足物質需求通過工資、獎金、福利等多種形式實現，滿足精神需求可以通過提供晉升或發展機會、感情關懷、工作成績認可等方式來實現。其實，幾乎所有企業都知道，公司內的任何一個員工，特別是那些優秀的人才內心都有不斷追求成長和進步，獲得認可和晉升的需求。建立完善企業的內部晉升機制，是建立良好的激勵機制的重要環節。吉列（Gillette）公司對提供職員職業成長和學習的機會非常重視，并將其視為留住員工的一項法寶。該公司綜合資源經理Deborah Perry說："人們首先是為了機會而加入某一組織，他們總是將個人和職業發展考慮在內。他們需要很好地了解公司內部文化，以決定自己能否融入其中。
 良好的激勵機制，必須要遵循一個原則，那就是“獎罰分明”。一定程度上，我們可以把激勵機制簡單地理解為“獎其當獎，罰所當罰”。通用電氣公司前總裁杰克·韋爾奇曾說：“我力圖確保在每一天的經營中，最有效的人得到最好的待遇；同時，我們必須觀察那些績效最差的人，并給予一定的處罰。”獎罰不分明，會打擊員工的積極性，進而使公司的優秀人才不斷流失。如果無法做到獎罰分明，還不如不罰不獎，獎罰不明所引起的不良后果遠比不罰不獎大得多。五、完善的績效管理
 績效管理已成為企業普遍關注的熱點問題，眾多企業紛紛在人力資源管理上引入績效管理。對人力資源的績效實施科學的管理已經成為企業人力資源管理工作中一項重要的手段和開發工具，成為企業充分利用資源、培育核心競爭力、獲取競爭優勢的一條重要途徑。
 績效管理涉及企業的各個層面，是人力資源管理的核心。而且，客觀準確的績效考核往往為企業內部提拔人才，正確分明的獎罰提供有效依據。
 準確地說，績效管理應該叫做以績效為基礎的管理，它是以績效考核為重點的一個管理手段。在進行績效考核的工作時，一定要注意幾個問題：
 （一）績效考核體系的科學性。績效考核指標要根據企業的實際情況，科學合理地制定；績效考核標準要有較高的可操作性。不相關的績效考核和模糊的考核標準很難使被考核者對考核結果感到信服。
 （二）不能流于形式。要真正利用績效考核過程和考核結果來幫助員工在績效、行為、能力、責任等多方面得到切實的提高。
 （三）強調溝通。充分的溝通是績效考核的保證。溝通應該定期、及時和真誠，否則員工對績效考核體系的管理思想和行為導向不明晰，常常產生各種曲解和敵意，導致認識上和操作上的扭曲。六、優秀的企業文化
 企業文化是企業的信念和價值觀，它是由企業內所有成員共有的、構成管理系統和企業成員活動基礎的價值規范和行為準則。當企業文化（價值和信念）為整個企業（成員）所接受，員工按照這些價值進行工作時，就會提高工作效率。更重要的是，在優秀的企業精神影響下，員工會不講條件、不講得失、不計報酬地為企業工作而自己又感到榮信、自豪和滿足。
 企業文化的核心是企業精神。企業精神要能夠體現企業員工的意志和利益，反映企業奮斗目標、價值觀念和道德行為準則。只有這樣的企業文化，才能影響鼓舞全體員工，激勵大家不斷去追求進步和美好生活，與企業共同實現輝煌。否則，在員工心理上，企業文化都是空白的。另一方面，企業文化建設應該“實實在在”地進行，而不僅僅是掛在嘴邊，不僅僅是幾句口號或標語。有的企業能在一夜之間設計出漂亮的理念和口號，印刷出精美的企業文化手冊，但沒有貫徹落實到日常管理行為的每一個環節中，其結果是讓員工覺得企業說一套，做一套，企業文化只是糊弄人的，所導致的排斥和抵觸情緒帶來的不良的影響將會是非常嚴重的，員工會離企業越來越“遠”。
 再優秀的公司也不可能完美無缺，不公平的現象無論哪一家公司都會存在，員工的抱怨難以避免。但優秀的公司一般有強大的企業文化，借助企業文化的力量增強公司的吸引力和凝聚力，使員工愿為大“家”做出適度的個人讓步乃至“犧牲”。要做到這一點，企業要能清楚每個員工的發展期望，并滿足之；每一位員工才能為企業的發展做出全力奉獻，因為他們相信企業能實現他們的期望。據調查，世界500強企業之所以出類拔萃，關鍵就在于他們都有優秀的企業文化！因此，企業領導者應當重視企業文化的建設，這是他們的任務。