直銷模式與企業的核心競爭力

直銷模式與企業的核心競爭力
【摘要】主要說明直銷模式如何增強企業的核心競爭力。隨著社會的進步和發展，無論從事什么行業，都存在競爭。
 在競爭中，無論個人還是組織都會采取出眾的方式和手段。對于一個企業來說，采取何種競爭手段才能立于不敗之地，對于它的生存具有重要的意義。戴爾公司在市場競爭中，以其特有的直銷模式，增加了企業的生命力。但也會存在一些問題，無論與否，企業的核心競爭力都會給讓企業在市場中有所表現。
【關鍵詞】核心競爭力  直銷模式
 一、競爭與企業生存關系。
 隨著社會的進步和發展，“競爭”已經成為我們工作的必修課。無論從事什么行業，都存在競爭。在競爭中，無論個人還是組織都會采取出眾的方式和手段。對于一個企業來說，采取何種競爭手段才能立于不敗之地，對于它的生存具有重要的意義。比如，我們經常看到每到節假日，很多商家都會搞促銷活動。“買幾送幾、返卷、特價”等等很多方式和手段。目的就是為了吸引顧客，從而提高營業額，營業額高了，才能在市場中占有不敗的位置。可以說，搞市場經濟不能沒有競爭。有競爭才能激發動力、增強活力，促使企業不敢稍許懈怠，不斷推進科技進步，改善經營管理，降低成本，提高質量，增加效益。
 二、核心競爭力的概念和特點。
 核心競爭力就是指能夠為阻止帶來比較競爭優勢——相對于競爭對手的優勢——的資源和能力，以及資源和能力的配置與整合方式。憑借著核心競爭力產生的動力，一個組織就有可能在激烈的市場競爭中脫穎而出，使產品和服務的價值在一定的時期內得到提升。
 憑借著核心競爭力產生的動力，一個組織就有可能在激烈的市場競爭中脫穎而出，使產品和服務的價值在一定的時期內得到提升。
 什么樣的資源和能力是核心競爭力？有研究者在總結他人成果的基礎上，提出了四個標準。這四項標準是：“有價值、稀有性、難模仿性、無替代。符合這四項標準的資源和能力，才能夠形成核心競爭力，使組織獲得持久性的競爭優勢。”
 這四項標準具體來說：
 第一，有價值的能力。有助于組織在復雜、多變的外部環節中，把握機會、化解威脅、增加價值的能力。有價值的能力對于企業制定和實施戰略進而為特定的客戶創造價值，具有積極的促進作用。
 第二，稀有能力。“稀有”意味著罕見；稀有能力就是只有極少數現在的或潛在的競爭對手才可能擁有的能力。在依據這一標準進行判斷時，組織中的管理者和專門分析人員總是要試圖搞清楚一個問題，即有多少競爭對手具有某種能力。一個組織只有創造、開發出其他競爭對手沒有的能力時，才可能獲得強于其他競爭對手的優勢。戴爾公司采取直銷商業模式，銷售業務具有比競爭對手更高的效率，進而使業務增長率取得了同行業的領先水平。
 第三，難于模仿的能力。無法參考其他人經驗在短時間內建立起來的能力，可認為是難于模仿的能力。
 三、直銷模式如何增強企業的核心競爭力
 以戴爾中國公司為案例，介紹直銷模式如何增強企業的核心競爭力。
 （一）產業模式
 戴爾的定位非常的清晰，就是戴爾是一個銷售的公司，所以整個公司以銷售為主導，在中國戴爾共1500人左右，銷售人員占600人，主要是電話直銷，戴爾一直認為強大的銷售能力與銷售的速度是其開展供應鏈各項工作的基礎。比如按單生產，比如零庫存，比如低成本，失去快速銷售的基礎，也談不上其他的供應鏈的模式。
 產業鏈上，一切圍繞如何贏利，所以戴爾只做計算機與計算機相關聯的產業，目的是做精做細，同時至于戴爾自己親自做什么，取決于這一部分的增值程度，沒有價值的工作戴爾不去做。比如物流，戴爾全部是外包為主，制造的大部分環節也已經外包，使其在制造時零部件的種類非常少，管理成本很低。
 戴爾的競爭優勢在于其成本，戴爾之所以能夠在高科技行業穩步的發展，主要還是低價的策略，這種低價策略決定：戴爾的研發人員非常少，戴爾在供應鏈各環節深入持續挖潛，不浪費每一分錢。
 下面一組數據可以說明：2003年中國戴爾全年的銷售收入為265億人民幣，但這些產值的固定資產的投資僅為5000萬（廠房、設備等）。
 （二）訂單
      戴爾按定單生產的模式實際上是按定單裝配與按定單發運，其采購的環節不是按定單，而是按預測組織，按庫存補貨的形式，使物料的保障非常的平滑，這一點我們有很多改進的地方。
 采購訂單下大以后，會在規定時間內向供應商下達備料計劃。供應商也是在規定時間內把固定的庫存放到戴爾的第三方物流商的倉庫，每天根據用量預測補貨。生產線在根據安排的生產線訂單在規定時間內向第三方物流商發出補貨指令。物料基本是免檢，入廠100%是合格的。物料自到廠到成品出庫，平均為2.7天。在其工廠收貨后供應商根據收貨的信息開具發票，戴爾統一在收到發票后50天對供應商付款；而戴爾是收到客戶的貨款后，定單才能在系統下達，這樣戴爾有巨大而良好的現金流，目前中國有10億銀行存款，全球有400億銀行存款。
 （三）直銷管理
 戴爾的組織非常扁平，上下級的關系已被流程的關系所替代，基本分為銷售、市場、運作、工程等。
 市場部是根據公司的目標制訂具體到型號的目標，所以根本不會發生訂單大于產能的情況。
 采購部門根據生產部門制訂的產能計劃向供應商發布采購的預測。
 銷售部門是一個執行的部門，執行的是市場部的目標，對產品不會挑來挑去，唯一的任務是將目標不擇手段的去完成。
 訂單管理部是一個中樞的環節，他是連接生產、采購、銷售、市場的中樞，基本的工作由系統完成，但是其主要處理異常的信息。
 （四）值得我們學習和借鑒的方面。
 1.庫存小，降低成本
 一個銷售企業如果它的庫存很小必然給他帶來很大的利潤，這樣就大大降低了銷售企業的成本，低成本戰略就得以應用。強大的物流支持必然給企業會帶來低成本。戴爾是通過訂單進行生產。這是當消費者交過產品的錢后，戴爾才進行生產，這是采用先付款后送貨的結算模式。而戴爾又是等貨運公司間或送到消費者手里時才將貨運資金交到貨運公司的手里，這樣戴爾既占壓著用戶的流動資金，又占壓著物流公司的流動資金。戴爾是按照訂單生產，可以說它的生產是沒有風險的。而對消費者的好處是他可以按照消費者自己的想法進行生產，滿足消費者的個性化需求，這是其他的電腦公司所不具備的。而且這樣戴爾精簡的生產、銷售、物流過程省去了很多中間環節，這樣有進一步的降低了生產成本。
 2．讓利消費者
 對于戴爾來說直銷省去了戴爾對各級經銷商的利潤，戴爾可以將這部分利潤讓里給消費者，也可以轉換為自己的利潤。轉化為和別的電腦成產廠商品售后服務的費用里。省去了戴爾的大量廣告費，當戴爾推出新產品時不用花大價錢去做廣告。只要點擊戴爾的網站就可以得到大量的信息。
 （五）戴爾直銷模式存在的問題。
 戴爾來到中國，它的直銷模式就有些水土不服。中國的本土化戰略不徹底，造成營銷體制的混亂。雖然戴爾一直聲稱堅守直接經營模式，但是在中國戴爾通過代理商來銷售已經不是什么秘密，一些代理商以大客戶的名義從戴爾拿貨，然后銷售，這樣消費者所面對的所謂戴爾的銷售代表有可能只是代理公司的銷售代表，銷售代表良莠不齊，也易造成消費者的不滿 。
 其實戴爾的直銷模式在中國有很多弊端。中國的用戶分散，一個完善的物流體系也沒有建立起來，對電子商務的認識不夠，還沒有完全脫離傳統的銷售模式，這樣戴爾的直銷模式很難施展，也增大了戴爾的營銷成本。戴爾的直消磨事業存在著弊端，廠家與消費者之間缺少緩沖環節，容易形成尖銳的矛盾沖突；對降低成本的過度追求，削弱了戴爾客戶服務的保障能力；關鍵服務的外包增加了服務流程的復雜性，服務質量不能保證；業績第一、重視大客戶的文化使個人消費者的利益相對受到輕視。在網上看了許多關于戴爾的新聞，很多都是負面報道。
 個人認為，戴爾在中國應該考慮到中國的國情。中國是發展中國家，對直銷認識不是很深，特別是網絡和電話直銷，會讓很多人產生顧慮。所以，戴爾在中國是否可以稍加改變，就像其他一些品牌一樣，也有自己的專賣店。這樣，既使大客戶能夠依然受到重視，個人用戶也可以享受到服務人員的熱情接待。這樣對戴爾來說也是一種挑戰，因為實體店肯定會增加很多開銷，不過在中國這有這樣，才能緩解矛盾。
 雖然戴爾的直銷模式在中國存在著一些的弊端、不足，但是它開了電子商務的先河，其直銷模式非常仍然可以改進。
                            
①王建民主編：《戰略管理學》  經濟科技出版社p148

參考文獻
1、王建民主編：《戰略管理學》  經濟科技出版
3、劉紅強主編：《戴爾營銷--直銷模式典范》經濟科學出版社