樹立以人為中心的學校管理模式

 樹立以人為中心的學校管理模式

[摘要] 學校管理就是學校領導者通過調動全體教職工的積極性、主動性和創造性以達到預期目標的一種行為，現代學校管理應注意營造良好的人際氛圍，實施不同的激勵措施，滿足教職工不同的需求，同時應加強領導者的自身修養和工作作風建設，以提高學校教育教學質量和學校整體素質。
[關鍵詞]學校管理  領導者  人際關系  激勵措施 
 西方科學家提出了“社會人”的概念，研究了“需要、動機、激勵理論”、“人的特性理論”及“管理價值理論”，它在管理哲學上的突出貢獻是提出了“以人為中心”的口號，帶來了管理與人的關系的重大轉變。從某種意義上來說，學校管理就是學校領導者通過調動全體教職工的積極性、主動性和創造性以達到預期目標的一種行為。在學校管理中，就是要正確處理好社會需要與教職工個人需要的關系。只要這樣才能充分發揮教職工的主動性、積極性和創造性。
 一、學校管理應注意營造良好的人際氛圍 
   人際關系就是人與人之間交往的關系，也就是人與人之間的和諧關系。人際關系不是一種簡單的靜態關系，而是一種動態的人際交往過程。現代學校管理強調以人為中心，因而，學校高層管理者工作好壞與成敗的關鍵，在于能否充分發揮人的作用。學校人際關系的復雜多樣性，決定了學校管理者處理人際關系藝術的微妙性。
 1、實事求是，以誠待人
 學校管理者要正確處理好各種人際關系，必須擺正各種利益關系，出以公心，秉公辦事。特別是要做到自己的個人利益服要從于學校整體利益和教職工利益，尤其是當自身利益和教職員工利益的發生沖突時要甘愿自已吃虧。另外對任何人都要一視同仁，賞罰分明。對教職員工糾紛的解決，要不偏不倚，一碗水端平，切忌厚此薄彼。要以誠相見，實事求是，光明磊落，誠心誠意待人，不說假話，言而有信。
 2、因人而異，區別對待
 學校教職員工由于個人經歷、習慣、愛好、興趣以及知識、才能、氣質與思想情況不同，其個性特征也不同。因而，學校高層管理者在處理人際關系時，既要看到他們的共同點，又要看到他們每個人的不同個性特征一他們各自的氣質、能力與性格。要善于掌握他們的個性傾向，尤其是他們的情緒狀態。
 3、相互尊重，互相諒解
 相互尊重一是指學校高層管理者對副手和中層管理者，要充分尊重其職權，既不要隨便插手他們權限范圍內的事，也不要超過他們直接處理事情，以保持良好的人際關系狀態。二是副手和中層管理者要十分尊重高層領導者的職權。對學校高層領導者的決定要堅決服從與執行，對自身的工作要如實向其請示匯報；屬于自己職權范圍的事，不隨便推給高層領導者，加重其負擔；對應由學校高層領導者決定的事，決不自作主張，不請示就越權處理，侵犯高層領導者的職權。相互諒解，就是學校高層領導者與下級之間如有隔閡，要通過談心溝通，在了解實情與困難后，相互諒解或消除隔閡。
  4、嚴于律己，寬以待人
 嚴以律己，就是學校高層領導者不以權謀私，要以身作則，身體力行，待人忠誠；要敢于任用比自己高明的人。寬以待人，就是學校高層領導者對人要寬厚、寬容，切忌整人或給人穿小鞋。   
 二、學校管理應實施不同的激勵措施，滿足教職工不同的需求。  
  心理學告訴我們，激發一個人行動的是動機，而動機的形成不外乎兩方面，一是對現實事物、現實事物與自己的關系以及對自身行動及其后果、意義的認識；二是對行動對象的一定的情緒或情感。一個人的工作成績決定于其個人能力和激勵水平兩個因素的合成量。在能力一定的情況下，激勵水平的高低將決定其工作成績的大小。在激勵手段中，精神激勵是十分重要的，它在較高層次上調動教職工工作積極性。
 1、 榮譽激勵
 從人的動機看，人人都具有自我肯定、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現比較突出，具有代表性的先進人物，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。在管理學看來，追求良好聲譽是行為者的成就發展需要，是自我實現的需要。自我實現的需要是人的最高層次的精神需要，聲譽便成了一種終極的激勵手段。
 2、目標激勵
 適當的設置目標，能夠激發人的動機，調動人的積極性。教師同其他常人一樣，需要有穩定的工作，收入能有保障，能有良好的工作環境。作為學校的管理者，應創造條件滿足教師的這些基本需求，在此基礎上為每位教職工設置一定的工作目標，使他們對工作產生一定的期望值。目標的設置要考慮兩個因素，即個人因素和社會因素。對于個人的目標給予認可后，其目標有了結果，而這種結果以物質報酬和精神報酬兩種形式反映。
 3、參與激勵
 在人的精神需求中，參與的欲望往往是很強烈的。讓教職工參與學校管理，是行之有效的精神激勵手段之一。學校就像一個家，也有許多錯綜復雜的敏感性很強的問題。教職工對這些問題，往往看得很清楚，有很好的見地，并渴望自己的意見和建議，得到學校管理者采納、肯定。如果其建議或意見得到肯定甚而被采納時，當事人就會感到自己不僅是一名能教孩子的教書先生，更是一位能夠參與學校管理的人物，價值感成會倍增。校長要為教職工建言獻策提供條件和機會，要保障信息渠道的暢通，并用一顆真誠的心去對待教職工所說的話。這樣教職工主人翁意識就會增強，工作的積極性就會得到充分地發揮。
 4、情感激勵
 情感是影響人們行為最直接的因素之一，任何人都有渴求各種情緒的需求。識才、愛才和惜才，知人善任是學校管理者必須具備的素質。識才就是要了解教職工的成績、本領、優勢。領導者要有一雙慧眼，對教職工各自的才能了然于心，并在此基礎上為每位教職工展示才能搭建平臺。愛才要用才，對那些有奉獻精神、有強烈責任感、工作能力強的教師，要他們去完成一些富有挑戰性的工作，如承擔研究課題，解決教育教學上的難點問題等等。惜才就是要多關心群眾的生活，動真情，辦實事。堅持以人為本的精神，建立一種正常、良好、健康的人際關系，營造出一種相互信任、相互關心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團結融洽的和諧氛圍，以增強對本單位的歸屬感。
 5、榜樣激勵
 榜樣，作為一種精神價值的載體，是理想人性模式的個性張揚。盡管在當下這樣一個價值多元、利益分化的社會里，傳統榜樣的光芒似乎暗淡了許多，但榜樣仍具有強大的引導魅力。當我們樹立某個典型時，不僅典型本人感受到了成功的喜悅，同時也對周圍人產生了激勵作用。因為人的攀比心理是客觀存在的，就如人的妒嫉心理與向上心理并存一樣。作為領導者，在樹立榜樣時要做到公正，既不忘以往之功，又不掠即成之美，能量化考核的盡可能地量化，建立一套科學的評價體系，定期、公開、公正對教職工進行評價，樹立榜樣，讓周圍人學習，形成競爭氛圍。
 三、學校管理應加強領導者的自身修養和工作作風建設  
  領導者的自身修養和工作作風建設問題是教職員工們心理上的一個十分敏感的“觸點”。學校要實行有效的“領導”，實現有效領導，關鍵在于領導者。
 1、領導者的類型
 美國管理學家布萊克和莫頓把學校領導劃分為五類:平庸型領導、任務型領導、俱樂部型領導、中間型領導、團隊型領導。平庸型領導胸無大志，缺乏上進心、責任心，沒有主見，逃避現實，較少關心學校發展，也不關心教師學業與生活，可謂“最差”領導。任務型領導，管“事”不管“人”，只知完成“任務”，不管教師情感、福利，他們獨斷專行、壓制不同意見，欺上壓下。這種領導短期內學校可能有起色，但時間一長，教師牢騷滿腹、怨聲載道，必然影響教職工的“士氣”，以致學校管理失敗。俱樂部型領導則剛剛相反，只關心“人”，不管理“事”，以為只要與教師關系搞好了，學校任務自然可以完成。其實這是天真、幼稚的想法，因為支持和擁戴，必然好壞不分、善惡不明、黑白混淆，長期以往不利學校任務完成，到頭來也搞不好人際關系。中間型領導則把“人”和“事”加起來除以二，推崇“折衷”，走“中庸之道”也是行不通的。因為在處理人事矛盾上，不去尋求對人、事有利的優化策略，而只用“妥協”辦法處理，既要影響學校任務的完成，又要挫傷教師的“士氣”，兩敗俱傷當然也不足取。
 2、領導者應該是教師的教師
 許多教育管理學著作都認為學校校長應該是教師的教師。這就是說，學校領導不僅要能夠在思想上、業務上對教職員工的工作進行得體的指導，還要能通過本人的行為而成為教職員工的表率。因此，學校領導人都要十分重視自身的修養，培養自己良好的工作作風，在教職員工中樹立良好的形象和一定的威信。如果學校領導人在教職員工中只有權力而沒有威信，那么這種權力的作用最終還是會消失。只有在學校教職員工中有威信的學校領導人才能發揮出權力應有的作用。所以，學校領導要以自身的嚴格的民主作風、高度的求實精神和良好的品性及處事方式，來喚起所有教職員工對自己的尊敬、信任和工作上的支持――這就是領導者行為的向心力。只要學校有了向心力，無論學校領導遇到多大的困難，也會得到支持、幫助和諒解。反之，領導者工作作風簡單、粗暴，缺乏良好的品性和科學態度，獨斷專行，不尊重教職員工的舉動，處事不嚴肅、不公正，缺乏求實精神，就會產生離心力，這樣的領導就會脫離群眾。    總而言之，在現代學校管理中如何調動教職員工的積極性和主動性，培養領導者行為的向心力，是一個值得研討的重要課題。它要求學校領導者真正地關心人，忠實地愛護人；深入地了解教職員工的理想、欲望、需求和感情，充分利用各種社會和心理因素，激發教職員工的主動性和積極性，同時，激發其創造性，以提高學校教育教學質量和學校整體素質。