從企業財務目標角度分析沃爾瑪的成功之道

從企業財務目標角度分析沃爾瑪的成功之道

 沃爾瑪公司由美國零售業的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經過四十多年的發展，沃爾瑪公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前，沃爾瑪在全球開設了超過7,000家商場，員工總數190多萬人，分布在全球14個國家。每周光臨沃爾瑪的顧客1.76億人次。本文將試圖從企業財務目標角度對沃爾瑪的成功之道進行分析。
 
 一、 沃爾瑪的財務目標
 
 企業財務目標是由企業目標決定的，所以企業財務目標也應是綜合考慮各利益相關者目標的結果。什么是企業的利益相關者？
 “凡是在企業投股的人或團體就是利益相關者”他們不僅在企業中投入了實物資本、人力資本或金融資本等等，而且還承擔了一些形式的風險。他們包括股東、債權人、管理者、職工。在企業實際經營中，除了上述四類集團之外，還有供應商、客戶、政府及公眾等，他們能夠影響企業活動或被企業活動所影響，因此我們把他們也認為是利益相關者。
 企業的財務目標是利益相關者權衡最大化。利益相關者各方的利益受損，則會起到沖突，如：職工罷工、債權人拒絕提供信貸、股東拋售所持股份等，這些都是不利于企業發展的。所以應公平地對待各方，權衡各方的利益，達到利益相關者權衡最大化。這一觀點20世紀90年代初在美國已有29個州的立法支持，美國修改后的公司法，突出了公司經理對公司的長遠發展和全部利益相關者實行負責。
 如果說利益相關者權衡最大化的財務目標對于中小企業來說過于籠統和抽象，那么，對于沃爾瑪這樣的大型跨國零售商業企業，這樣的財務目標則具體而形象。沃爾瑪之所以能夠從一家鄉村百貨店逐步發展擴大、以至今天成為全球最大的零售商，在其發展壯大的過程中，利益相關者權衡最大化的財務目標起到了重要作用，并在其生產經營過程中得到了完全的貫徹和執行。那么，它是如何確保各利益相關者的利益的？這又對沃爾瑪財務目標的實現起到了什么作用？

 二、 沃爾瑪財務目標的實現
（一） 沃爾瑪對相關利益各方的權衡
 1． 顧客
 走進任何一家沃爾瑪商店，我們都會看到這樣的標語：第一條，顧客永遠都是對的；第二條，如果對此有疑議，請參照第一條執行。
 a、為什么把顧客放在第一呢，因為顧客才是我們真正的老板。一方面，顧客是企業財富的源泉，擁有良好的顧客資源是企業財務目標實現的前提；另方面，顧客的忠誠度提高5%，利潤的上升幅度將達到25%～85%。
 b、沃爾瑪滿足顧客的需求的方法是：天天低價和優質服務
 只有使成本最底才能天天底價，因此，為沃爾瑪采取以下幾種策略來達到降低成本的目的：①爭取低廉運價，沃爾瑪避開了一切中間環節，直接從工廠進貨，其雄厚的經濟實力使
 之具有強大的議價能力，而且沃爾瑪給予供應商的優惠遠遠超過同行；
 
 ②加強管理，降低營銷費用、行政開支等支出。在沃爾瑪，行政辦公條件和陳設都非常簡單，但所有工作卻都快速有效。據調查，與美國第二大零售商K-Mart相比：沃爾瑪的營銷費用和行政費用占銷售額的15.59%，而K-Mart的這個比例則是21.97%；

 ③完善的物流管理系統，被稱為零售配送革命的領袖，其獨特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉，建立了信息中心和配送中心，有效地降低了流通成本，提高了資金周轉率，從而提高了資金利用率。
 平價只是手段，提供超值服務才是目的。在價格低廉的同時，沃爾瑪更看重的是服務質量，一切以顧客為先。沃爾瑪就是這種尊重消費者、滿足消費者、服務消費者、善待消費者、超越消費者期望的服務理念和優質服務為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。
 充分滿足顧客需求、確保顧客利益帶來的結果是：沃爾瑪在保證已有顧客資源沒有流失的情況下，因自身努力發掘及從競爭對手中得到了大量忠實的顧客，這些顧客給沃爾瑪帶來了穩定的銷售收入，并且幾十年來保持著持續的增長，這對于企業財務目標的實現，起到了尤其重要的作用。
2． 管理層
 管理層是公司經營的領導核心和中堅力量，是否能夠有效激勵他們，是一個企業能否發展的重要條件。沃爾瑪除了加強與經理們的思想溝通，讓他們充分感受到企業對他們的重視外，很早就開始運用配發股票方式對經理們進行獎勵。1970年沃爾瑪初次發行股票時，就給企業高層經理配股，并在以后形成了固定的制度。如今，當年的股票市值早已升值了數百倍。現在看來，這種把企業發展和個人福利結合起來的方式起到了很大激勵作用。如今的經理們認識到：努力工作，既是為了公司股票不斷升值，也是為了自己將來能夠得到更多的報酬。這就大大激發了工作的積極性，為企業目標的實現打下了良好基礎。
3． 職工
 消費者的購買行為是一個在消費者中尋求尊重的過程，而員工在經營中的參與程度和積極性，內部員工的滿意率提高到85%時，企業的外部消費者滿意率高達95%。保證員工利益，進行有效激勵是沃爾瑪成功的一個重要因素。沃爾瑪主要從精神和物質兩個方面進行職工有效管理：
 ①加強精神鼓勵：在沃爾瑪，公司員工被稱為合伙人，公司對美一位員工的尊重和價值的肯定還有領導與員工的溝通，從而大大激發了員工的積極性，為企業目標的實現又進一步了。
 ②對員工的福利進行具體的制定。將“員工是合伙人”這一概念具體化的政策是三個互相補充的計劃：“利潤分享計劃”保證了為公司努力工作的員工可以分享公司利潤；“雇員購股計劃”允許員工以低于市值的價格購買公司股票；“損耗獎勵計劃”對努力減少損耗的職員增發獎金。
 沃爾瑪對員工的尊重和信賴、完善的激勵政策起到了鼓勵員工積極工作的作用，它使員工意識到：維護公司利益的同時也就是維護自身的利益。員工也以同樣的熱情來回報沃爾瑪，努力工作。明顯的例子是：沃爾瑪的損耗率只是行業平均水平的一半。
5． 股東
 股東是企業的所有者，企業重大的財務決策必須經過股東大會或董事會的表決，股東對企業的財務管理具有重大影響，他們關心投資回報率和企業的發展。從滿足股東要求和利益出發，沃爾瑪加強與股東的交流，保證股東對公司的信心。從1971年在咖啡館中舉行的第一次股東大會，到后來成為近1萬人出席的全美最大的股東大會，每次大會沃爾瑪都盡可能讓更多的股東和經理、員工參加，通過高爾夫球賽、釣魚等聚會性質的活動，使得股東們充分了解沃爾瑪，從而得到了他們的支持，并且吸引了更多的投資者；更加令股東們滿意的還是沃爾瑪的經營業績和投資回報。1970年——1980年，沃爾瑪的銷售收入從3100萬上升至12.48億美元，年增長速度超過40%；1977年——1987年，沃爾瑪的股東平均年投資回報率達46%，成為全美股票投資回報率最高的企業之一。充分的交流和優良的投資回報，使得沃爾瑪的股東們更有信心與沃爾瑪合作，支持沃爾瑪的生產經營。
6． 供應商
 供應商是企業供應鏈的重要組成部分，能否確保供應商利益、與其保持良好的業務關系直接影響到企業的正常經營循環，從而影響財務目標的實現。沃爾瑪并沒有因自身規模大、實力強而肆意損害供應商的利益來增加自身利潤，重視與供應商建立友好融洽的協作關系，保護供應商的利益。
 首先，沃爾瑪避開了代理商等中間環節，直接從制造商進貨，從而使拿出代理商的一部分利潤給制造商成為可能；
 其次，沃爾瑪給予供應商的優惠遠遠超過同行，如更短的現金付款期：K-Mart對供應的商品平均４５天付款，而沃爾瑪僅為平均２９天付款，大大激發了供應商與沃爾瑪建立業務的積極性，從而保證了沃爾瑪商品的最優進價；
 另外，沃爾瑪還是用先進的技術使得供應商能夠及時準確地掌握其產品的銷售情況，加快了商品流轉速度。
 在保證了供應商利益的同時，沃爾瑪也從中獲益不少：
 ①擁有了一批長期穩定的供貨商：沃爾瑪與P&G、Campbell Soup、GE、NESTLE、COCA-COLA及3M等供貨商巨頭保持密切的供銷關系，從而為沃爾瑪的海外連鎖店提供了高效的供貨渠道；
 ②這種融洽的合作關系使得較低的商品進價成為可能；
 ③有其強大的銷售和信譽為保證，使得商品代銷、賒購在沃爾瑪成為一個較為普遍的行為，從而為降低了對流動資金的需要，提高了資金使用效率。這一切都為沃爾瑪實現其財務目標提供了有力的保證。
 
 以上對沃爾瑪相關利益者的分析表明：要實現企業財務目標，必須正確處理好企業與各方之間的關系，是相關各方利益之間進行權衡。處理不好任何一方的利益，就會給企業發展帶來不利影響，從而影響企業目標的實現。

參考文獻：
1.沃爾瑪中國網站 2.高級財務管理理論 伍中信 上海：立信會計出版社 2002.2
3.零售巨頭沃爾瑪：零售業連鎖經營的成功奧秘 趙凡禺編著 北京：民主與建設出版社 2003
4.連鎖經營的經濟解析：沃爾瑪的成功之道 唐敏、詹明安 《學術探索》 2003.1
５.消費者行為學 汪林 2版（修訂本） 北京：首都經濟貿易大學出版社 2005.1