制造型企業(yè)人力資源外包風險分析

 1 人力資源外包的環(huán)境分析
 為適應(yīng)更加快速的產(chǎn)業(yè)技術(shù)革命，迎接知識經(jīng)濟的挑管理效益、贏得競爭優(yōu)勢的一種新型管理模式。
 
1.1 人力資源外包的內(nèi)涵
 1.1.1人力資源外包的內(nèi)涵
 “外包”（Outsourcing）這一概念是由哈梅爾（Gary Hamel）和C.K.普拉哈爾德(C.K.Praharad)于1990年發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》的題為《企業(yè)的核心競爭力》文章中首次提出。其最直接的解釋是“外部尋求資源”。
 人力資源外包（Human Resource Outsourcing,HROS）,就是企業(yè)根據(jù)需要將某一項或幾項人力資源管理或職能外包出去，交由其他專業(yè)公司或組織進行管理，以降低勞動成本，實現(xiàn)效率的最大化。人力資源外包是指將原來由企業(yè)內(nèi)部人力資源部承擔的工作職能，包括人員招聘、工資發(fā)放、薪酬方案設(shè)計、保險福利管理、員工培訓與開發(fā)等，通過招標的方式，簽約付費委托給專業(yè)從事相關(guān)服務(wù)的外包服務(wù)商的做法。

 
1.2 人力資源外包的發(fā)展與現(xiàn)狀（重點分析風險的情況，如如何產(chǎn)生的，目前的風險現(xiàn)狀，制造性企業(yè)人力資源外包現(xiàn)狀）
 隨著我國經(jīng)濟實力的不斷加強和國際化進程的日益加快,我國的人力資源外包將具有廣闊的發(fā)展前景。
 
 1.2.1 人力資源外包的發(fā)展
 上世紀七十年代末，美國一些企業(yè)的人力資源部門與第三方服務(wù)機構(gòu)簽約，管理人力資源計劃中更具操作性的內(nèi)容。英、法等國隨后出現(xiàn)的快遞人員服務(wù)公司，就專為企業(yè)提供人力資源外包服務(wù)。獵頭公司即屬于為企業(yè)提供人力資源管理外包服務(wù)的公司。
 美國管理協(xié)會(American Management Association)于1996年進行的調(diào)查顯示，有77％的企業(yè)將人力資源活動予以外包，較1994年增長了60％。翰威特2002年對亞太地區(qū)人力資源外包管理趨勢的調(diào)查結(jié)果表明，半數(shù)以上(50.5%)的公司認為將人力資源工作訴諸外包管理視為一種有效的途徑，亦即將非主營職能部門委托第三方進行管理，進而確保強化主營業(yè)務(wù)。
 人力資源外包在中國可以追溯到改革開放初期，1980年國務(wù)院出臺了《關(guān)于管理外國企業(yè)常駐代表機構(gòu)的暫行規(guī)定》，強制性規(guī)定了外國企業(yè)常駐代表機構(gòu)應(yīng)當委托政府指定的外事服務(wù)單位辦理中方工作人員聘用手續(xù)，雖然這項被稱為“向外國企業(yè)常駐代表機構(gòu)提供中方雇員”的服務(wù)是強制性政策催生出來的，并且當時它離實際上的人力資源派遣服務(wù)相差甚遠，但畢竟我們可以多多少少看到人力資源派遣的影子。
 （一）人力資源外包的萌芽期
 從80年代初期到80年代末，大約十年期間，是中國人力資源外包行業(yè)的萌芽期。此期，人力資源外包在中國以類似人力資源派遣的“提供中方雇員”方式為中國人力資源外包行業(yè)積累著寶貴的經(jīng)驗，為后來人力資源外包行業(yè)的起步和發(fā)展奠定了人才基礎(chǔ)。現(xiàn)今中國人力資源外包服務(wù)領(lǐng)域的行業(yè)巨子FESCO和上海外服便是起步于此階段的外事服務(wù)單位。
 （二）人力資源外包的起步期
 從90年代起到90年代末，又一個十年，是中國人力資源外包行業(yè)的起步期。此階段，“提供中方雇員”繼續(xù)著它的發(fā)展；另伴隨著改革開放的步伐，民營企業(yè)和外資企業(yè)相繼出現(xiàn)，人才也開始小范圍流動，各地人才交流中心和職業(yè)介紹中心開始為民營企業(yè)和外資企業(yè)提供基于人事檔案的勞動用工手續(xù)的服務(wù)，人力資源外包終于揭開了它的面紗；此外，由于外資企業(yè)進入和先進西方人力資源管理理念的引進，我國部分企業(yè)從人事管理概念轉(zhuǎn)入人力資源管理的概念，特別一些發(fā)展快速的高科技企業(yè)投入了大量資金和精力打造自己的人力資源管理體系，此過程造就了一批人力資源管理實踐專家，這些人利用自己的專業(yè)知識和實踐經(jīng)驗紛紛成立了人力資源管理顧問公司，開始推動中國人力資源管理職能外包市場。從華為走出來的中華英才網(wǎng)總裁張建國便是這一過程的典型例子；可喜的是，在這一階段中后期，由于國有企業(yè)改革、職工下崗，出于下崗職工就業(yè)的需要，真正市場運作的人力資源派遣開始粉墨登場。
 （三）人力資源外包的發(fā)展期
 從21世紀起，中國人力資源外包行業(yè)進入了一個發(fā)展期。人力資源管理職能外包先行一步，不但向規(guī)范化、專業(yè)性發(fā)展，還出現(xiàn)了市場細分，例如專業(yè)招聘網(wǎng)站：中國人才熱線，例如薪酬數(shù)據(jù)咨詢顧問：外企太和，例如人才測評機構(gòu)：上海人才有限公司；人力資源外包由于眾多跨國企業(yè)在華業(yè)務(wù)的發(fā)展、分支機構(gòu)和人數(shù)的增多，紛紛開始由其在華總部牽頭，將其人力資源職能統(tǒng)一外包出去，例如IBM、Microsoft、GE、西門子、西安楊森等；人力資源派遣在這之前完成了初步探索，各個專業(yè)人力資源派遣機構(gòu)露出“尖尖角”，官方和民間開始有組織的對人力資源派遣進行經(jīng)驗總結(jié)和理論研究，各個地方相繼出臺了一些相關(guān)發(fā)法規(guī)，行業(yè)協(xié)會的成立也開始提上議程。
 （四）人力資源外包的規(guī)范期
 總結(jié)人力資源外包在中國20多年的發(fā)展歷程，可以看到一個異常清晰的具有中國特色的特點：（1）人力資源派遣的政策性“催生”和“喂養(yǎng)”（早期的“提供中方雇員”和后來安排下崗職工需要、國有企事業(yè)單位用工編制限制）；（2）人力資源管理職能外包的市場化發(fā)展；（3）人力資源外包“傍”“洋大款”（跨國外資企業(yè)在華業(yè)務(wù)發(fā)展帶動了人力資源外包）。
 人力資源外包作為企業(yè)人力資源管理職能轉(zhuǎn)變的方向，在國內(nèi)企業(yè)中發(fā)展迅速。根據(jù)中國人力資源外包網(wǎng)2003年對北京、上海、廣州、深圳等四個地區(qū)數(shù)百家企業(yè)做的調(diào)查，59．2％的企業(yè)認為，人力資源外包可以提供高質(zhì)量的人力資源管理服務(wù)，55．1％的企業(yè)高層管理領(lǐng)導認為人力資源外包是一個很好的人力資源管理方式，但急需外包理論指導。可以預見，人力資源外包市場將繼續(xù)良性全面發(fā)展，并在第四個“十年期”（2010—2019年）進入專業(yè)細分、建立標準的規(guī)范期。
 
 1.2.2 人力資源外包的現(xiàn)狀
 歐美國家作為人力資源外包業(yè)務(wù)的誕生地和較早開展的地區(qū),人力資源外包管理已經(jīng)發(fā)展到一個相當成熟的階段。而在亞太地區(qū),人力資源外包管理作為公司管理中的一項新興內(nèi)容,正日益顯示出高速的成長性和市場潛力。我國目前的現(xiàn)狀是約75%的本土公司還沒有實施任何人力資源管理信息化解決方案,人力資源外包管理這一概念還剛剛被引進不久,正處于起步階段。
 隨著大量的國外管理咨詢公司和海外管理精英人士加入到我國企業(yè)的人力資源管理當中,將帶來先進的人力資源外包經(jīng)驗和使用模式;我國多數(shù)中小企業(yè)的人力資源管理部門不健全,造成管理活動成本過高而且起不到應(yīng)有的作用,尤其是難度較大的人力資源管理工作,員工很難勝任;高科技企業(yè)的人才競爭日益激烈,需要專業(yè)的外包服務(wù)商全過程全方位、高質(zhì)量的維護和專家級的指導服務(wù),以滿足知識型員工的管理需求;一些民營企業(yè),由于先天不足,如家長制家族制的作風,企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理缺乏合理性和規(guī)范性,限制了其自身的發(fā)展壯大。而人力資源外包使得企業(yè)有利于突破自己原有的管理模式,為企業(yè)的人力資源管理注入新鮮活力,并獲得專業(yè)的指導,尤其是在招聘、人員培養(yǎng)等方面將受益匪淺。
 
 1.2.3 人力資源外包的變革需求與作用
 目前流行的人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理相比，現(xiàn)代人力資源管理采用戰(zhàn)略的眼光和方法進行組織、實施和控制，著重發(fā)展企業(yè)的核心競爭力，人力資源管理部門直接參與組織的戰(zhàn)略決策，聚焦核心能力；在明確的組織戰(zhàn)略前提下，與其他部門協(xié)調(diào)合作，共同實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。
 而如何發(fā)揮這些策略的適用性或效力呢？這就要考察與組織目標、組織所在地區(qū)及組織的運行模式等更為廣泛的組織環(huán)境因素是否相融合：
 1、外部環(huán)境：市場競爭快速發(fā)展和市場分工越來越細化、專業(yè)化，信息技術(shù)日益完善。我國進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的重新部署，外部環(huán)境因素直接影響著企業(yè)人力資源策略，各種人力資源咨詢服務(wù)公司也逐漸壯大發(fā)展，這為我們的人力資源管理變革提供了很大的方便。
 2、勞動力：因制造生產(chǎn)企業(yè)，生產(chǎn)用工具有明顯的季節(jié)性和周期性，這二年因我國進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的重新部署而使沿海地區(qū)出現(xiàn)了“民工荒”、“技工荒”，勞動力市場供需關(guān)系和勞動力結(jié)構(gòu)發(fā)生轉(zhuǎn)變，員工流動率高，造成生產(chǎn)淡季時勞動力空閑，生產(chǎn)旺季時常常招不到人，招來的勞動力品質(zhì)也不高導致培訓困難，使得管理成本高，這正考驗著公司的人力資源策略，急需外界專業(yè)機構(gòu)的合作與支持。
 3、企業(yè)文化（organizational conception）：制造型企業(yè)屬勞動密集型，有強調(diào)等級差異的績效評估體系。而該體系以直接績效決定晉升和獎酬，這就會破壞組織的合作氣氛，需要將這部分影響公司績效評估體系的、素質(zhì)不高的、低層次勞動者外置到體系外，以解決企業(yè)文化沖突。
 4、組織戰(zhàn)略：企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略目標就是要實現(xiàn)人力資源管理的低成本、高效率、高品質(zhì)和聚焦核心競爭力。而一般人力資源部一天忙于繁瑣、重復的基礎(chǔ)性、通用性日常行政事務(wù)，人力資源管理人員的知識、技能和素質(zhì)也達也不到專家的要求，根本沒精力和能力去考慮戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，工作也就很難滿意。這就要求企業(yè)，要不外請專家合作規(guī)劃人力資源管理，要不減少事務(wù)性工作，使企業(yè)人力資源部有些時間來搞規(guī)劃。
 5、經(jīng)濟指標：制造型企業(yè)，要求勞動生產(chǎn)率控制在一定范圍內(nèi)，為了完成這個指標，企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)移勞動力成本，將部分邊緣非核心勞動力外包給人力資源公司，使財務(wù)報表中勞動生產(chǎn)率指標達到管理要求。
 綜上所述，如何解決由于人力資源管理帶來的瓶頸問題，人力資源外包是一個不錯的答案。既然企業(yè)自身難以做到專業(yè)化、高水準的人力資源管理，不妨把有些工作外包給專業(yè)服務(wù)機構(gòu)，讓他們以信息化手段幫助我們公司實現(xiàn)人力資源管理變革、優(yōu)化人力資源配置，健全企業(yè)激勵制度，搭建完善的培訓體系，進行更為高效的績效考核，努力建樹完善的企業(yè)文化。企業(yè)進行人力資源外包的另外一個益處是能夠避免企業(yè)內(nèi)部關(guān)系網(wǎng)的形成，讓所有職員得到升遷的機會，從而提高員工的工作積極性，促進企業(yè)的良性發(fā)展。
 以上原因，促使公司管理層急需對現(xiàn)行人力資源管理模式進行戰(zhàn)略變革，使之更適應(yīng)信息化、全球化、專業(yè)化和高效化的戰(zhàn)略發(fā)展要求。公司正試圖將生產(chǎn)線員工的招工、聘用、培訓、考核、薪酬管理等職能和管理實行整體外包，嚴格說應(yīng)是勞務(wù)派遣，使人力資源的所有權(quán)和使用權(quán)分開。對這部分非技術(shù)性、非人力資本的普工向人力資源公司租賃，以避免以上沖突。同時，想借助人力資源公司專業(yè)知識和能力，通過部分外包，幫助公司實現(xiàn)流程再造，并達到預期效果。
 
 

 2. 制造型企業(yè)人力資源外包的風險分析
 人力資源外包作為培育企業(yè)核心競爭力的重要決策之一,必將成為企業(yè)未來的發(fā)展趨勢,但是,作為新生事物,它的出現(xiàn)和發(fā)展為我國企業(yè)帶來巨大優(yōu)勢的同時,也必將引發(fā)新的風險。
 
2.1 外包服務(wù)商選擇及監(jiān)控風險
 人力資源外包的成功與否關(guān)鍵在于選擇具有一定的管理專長、承包經(jīng)驗和雄厚實力的外包服務(wù)商合作伙伴。在將嚴格受法律、法規(guī)控制的人力資源職能外包的時候，如果不對專業(yè)服務(wù)商在開展人力資源活動過程中的守法狀況進行嚴格控制，企業(yè)難以避免有關(guān)人力資源活動的訴訟甚至巨額賠償風險。此外，還存在外包服務(wù)商不遵守合約承諾降低服務(wù)級別，增加潛在費用等現(xiàn)象。
 
2.2 內(nèi)部員工管理風險
 在將人力資源職能外包出去，尤其是長期外包的情況下，現(xiàn)有部分人力資源工作人員可能會被裁減或者換崗，如果對該部分人員安排不當，一方面會影響到其他在崗人員的工作積極性；另一方面，也可能會因轉(zhuǎn)崗或下崗員工不滿情緒的發(fā)泄而給企業(yè)帶來較大負面影響。
 公眾對人力資源外包不太了解，可能產(chǎn)生對企業(yè)經(jīng)營狀況的誤解。把人力資源職能外包后，必須對這些人力資源部門員工進行思想開導、采取適當?shù)姆绞教岣咚麄兊姆e極性，讓他們在外包過程中發(fā)揮核心紐帶作用。
 
2.3 企業(yè)商業(yè)信息外泄風險
 實施人力資源外包管理，外包商必須建立分包企業(yè)有關(guān)人力資源數(shù)據(jù)庫，而目前的人力資源外包管理發(fā)展很不規(guī)范，如果公司想自己承擔人力資源管理事務(wù)或者要改變外包公司時，就面臨著如何處理與原外包商關(guān)系以及如何避免公司人力資源信息泄漏或缺損等問題。因此，外包管理使企業(yè)面臨較大的安全風險，特別是有關(guān)敏感的經(jīng)營機密，一旦泄漏給競爭對手，將使企業(yè)喪失對某些人力資源管理關(guān)鍵技能和優(yōu)勢資源的獨占性，必將對企業(yè)產(chǎn)生不利的影響。
 
2.4 企業(yè)文化建設(shè)風險
 由于企業(yè)實施人力資源管理外包存在空間、語言、文化上的差異性，導致外包過程中會出現(xiàn)很多與文化相關(guān)的問題。比如企業(yè)的理念、 員工的價值觀等方面。 外包服務(wù)商所設(shè)計的方案是否真能為企業(yè)量身打造，并能夠企業(yè)的其他部分整合為一體，這是一個非常重要的問題。不同文化的撞擊，很可能使一個企業(yè)走向衰亡。人力資源外包中帶來的不同文化的沖擊直接影響著企業(yè)的文化建設(shè)與發(fā)展。
 
 
2.5 企業(yè)應(yīng)變能力的風險
 外包使企業(yè)較難及時觸摸到當前人才與勞動力市場變化情況，特別是當培訓與招聘職能外包后將大大降低企業(yè)人力資源市場調(diào)控能力。同時，外包管理目標的實現(xiàn)是階段性的，而管理決策的調(diào)整是連續(xù)性的，因此外包管理難于讓企業(yè)根據(jù)市場變化對其人力資源策略進行靈活的調(diào)整。另外，將人力資源職能外包出去后，企業(yè)還可能失去對日常人力資源管理活動的控制，以及與員工溝通、互動的某些途徑。
 
 盡管在外包中存在各種各樣的風險，但如果我們能精心策劃、嚴密組織、靈活管理，就會減少或降低業(yè)務(wù)外包中的風險，從而實現(xiàn)成功外包的目的。
  3 制造型企業(yè)人力資源外包的管理對策
 人力資源管理外包風險管理的主要目標是處置和控制風險,減少和避免損失,以保持企業(yè)人力資源管理外包活動的順利進行,進而促進企業(yè)核心競爭力提升。因此筆者認為對人力資源管理外包中的風險可以采取以下措施進行管理:
 
3.1 建立監(jiān)控機制
 在進行人力資源管理外包的過程中,必須加強監(jiān)控機制的建立。因為一些企業(yè)把自己獨特的人力資源管理當作企業(yè)的競爭優(yōu)勢來培養(yǎng),某些業(yè)務(wù)進行外包難免會造成管理秘密的泄露。好的做法是選擇具有好的資信記錄的供應(yīng)商,并簽訂限制條款,禁止向第三方泄露或提供該公司人力資源方面的信息。同時,為了降低外包風險,可以通過擔保、抵押、簽訂有約束力的合同以及進行投保等措施把外包風險降到最低。

3.2 加強內(nèi)外的溝通與協(xié)調(diào)
 因為人力資源管理外包,絕不是將所有的業(yè)務(wù)都外包出去,所以企業(yè)內(nèi)部必須保留必要的人員配備,加強人力資源的核心管理職能。為了更好地管理人力資源,增強員工的滿意度,保留的人力資源管理者作為交流的媒介,必須加強和外包商及內(nèi)部員工的溝通。人力資源管理者應(yīng)該處處從員工的利益出發(fā),聽到他們的呼聲;對外包商的服務(wù)質(zhì)量進行“滿意度”調(diào)查,并隨時向外包商反饋員工的意見和建議,協(xié)助他們改進工作方法。雙方應(yīng)該加強合作與交流,盡最大可能來滿足員工的愿望,同時提高外包商的服務(wù)水平。
 
3.3 對外包商進行有效的激勵
 為了更有效地激勵外包商,提高他們服務(wù)的質(zhì)量,企業(yè)必須保持對外包業(yè)務(wù)性能的隨時監(jiān)測和評估�？梢愿鶕�(jù)雙方簽訂的外包合同,定期或不定期地對外包商進行跟蹤調(diào)查和間接約束。一種被稱為“風險/回報定價”的新合作機制值得借鑒,許多外包商都在采用。該機制的規(guī)定是:如果外包商不能實現(xiàn)合同目標,外包商要受到懲罰;但如果實現(xiàn)或超過了目標,外包商將分享客戶的利潤。在這種模式下,企業(yè)與外包商共擔合同的風險,共享回報的利潤,是一種十分有效的激勵方法。實際上,由于外包雙方有了更加密切的利害關(guān)系,可以使合作更加密切。
 
3.4 外包業(yè)務(wù)中維護企業(yè)文化建設(shè)
 確定哪些人力資源管理的內(nèi)容適合外包,這種外包是否適應(yīng)企業(yè)文化的建設(shè),是判斷外包行為成功與否的基礎(chǔ)。一般認為對具有下列特征的業(yè)務(wù)不適合外包:企業(yè)將人力資源管理優(yōu)勢視作一項核心能力,這種核心能力將關(guān)系到企業(yè)文化建設(shè)的重心,關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗;企業(yè)的某些人力資源管理職能過于機密或具有獨特性,關(guān)系到企業(yè)生存的命脈,而外包供應(yīng)商難于提供有效的支持;某些人力資源未經(jīng)歷過外包的服務(wù);不易有效管理的服務(wù)供應(yīng)商等等。一旦外包失敗,后果不堪設(shè)想。因此,要保證企業(yè)的正常運轉(zhuǎn),外包后企業(yè)應(yīng)與供應(yīng)商有效地溝通,達成文化上的共識,建立長期而穩(wěn)定的信任合作關(guān)系。

3.5 建立風險預警管理體系
 在我國法律體制不完善的前提下,在進行人力資源管理外包風險管理時,應(yīng)建立未雨綢繆的風險預警管理體系,從而能使企業(yè)時刻關(guān)注外包進程的變化,防患于未然,減少企業(yè)的損失。從信息的采集到風險的監(jiān)測、狀態(tài)分析、判斷、工具技術(shù)的選擇、管理的實施與評價等一系列的程序為企業(yè)的經(jīng)營者提供合理的決策�？傊�,在人力資源管理外包過程中應(yīng)與供應(yīng)商保持良好的關(guān)系,保持暢通、有效的溝通渠道以及加強監(jiān)控機制和預警體系的建設(shè)等來提高人力資源外包風險管理的效率。 

 4. 結(jié)論
   企業(yè)與外部服務(wù)商，從合同執(zhí)行期雙方屬于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。因此，企業(yè)內(nèi)接受服務(wù)和聯(lián)系人員與服務(wù)商的人力資源管理代表要堅持隨時溝通的原則，積極主動地相互配合，雙方必須花時間去建立和維護良好的關(guān)系。與此同時，還必須對服務(wù)商的工作績效進行監(jiān)控。監(jiān)控服務(wù)的方式之一是建立一種雙方同意的定期報告制度。此外，還可以確立對不合格績效的處罰手段。這樣使外包項目達到最佳效果，實現(xiàn)人力資源職能水平專業(yè)化。
 人力資源管理外包在我國還處于起步階段,但隨著我國經(jīng)濟實力的不斷加強和國際化進程的日益加快,人力資源管理外包在我國將有廣闊的發(fā)展前景。人力資源外包在給我國企業(yè)帶來發(fā)展機遇的同時,也將對人力資源管理提出種種新的挑戰(zhàn),帶來更多有待研究解決的問題,如人力資源管理人員角色的轉(zhuǎn)變、配套機制的建立、相關(guān)法律法規(guī)的完善,等等。對這些問題的探討和解決,必將進一步豐富我國人力資源管理的理論與實踐,對我國企業(yè)人力資源管理產(chǎn)生深遠的影響。