用SMART原則實施目標管理

[摘 要]目標管理由管理學大師Peter Drucker提出，首先出現于他的著作《管理實的踐》（The Practice of Management）一書中，該書于1 954年出版。 根據Drucker的說法，管理人員一定要避免“活動陷阱”（Activity Trap），不能只顧低頭拉車，而不抬頭看路，最終忘了自己的主要目標。制定目標看似一件簡單的事情，每個人都有過制定目標的經歷，但是如果上升到技術的層面，每個商務從業者、管理者甚至每個人都必須學習并掌握SMART原則。
[關鍵詞] SMART原則  目標明確  目標的可衡量度  目標的實現
 一、SMART的概念
 S代表具體明確(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R代表相關性(Result-oriented)，指事情辦理結果和績效指標實現關聯，以結果為導向；T代表有時限(Time -based)，注重完成績效指標的特定期限 。
 (一)目標的明確(Specific)
 所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。明確的目標幾乎是所有成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一就因為目標定的模棱兩可，或沒有將目標有效的傳達給相關成員。 譬如， “增強客戶意識”這一要求，對目標的描述就很不明確，因為增強客戶意識有許多具體做法，如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率是3％，現在把它減低到1.5％或者1％。提升服務的速度，使用規范禮貌的用語，采用規范的服務流程，也是客戶意識的一個方面。有這么多增強客戶意識的做法，我們所說的“增強客戶意識”到底指哪一塊？不明確就沒有辦法評判、衡量。所以建議這樣修改，比方說，我們將在月底前把前臺收銀的速度提升至正常的標準，這個正常的標準可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時段來確定標準。 目標設置要有項目、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰的看到部門或科室月計劃要做哪些那些事情，計劃完成到什么樣的程度。 衡量性就是指目標應該是明確的，而不是模糊的。應該有一組明確的數據，作為衡量是否達成目標的依據。
 （二）目標的可衡度量(Measurable)
 目標的衡量標準遵循“能量化的量化，不能量化的質化”。使制定人與考核人有一個統一的、標準的、清晰的可度量的標尺，杜絕在目標設置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。對于目標的可衡量性應該首先從數量、質量、成本、時間、上級或客戶的滿意程度五個方面來進行，如果仍不能進行衡量，其次可考慮將目標細化，細化成分目標后再從以上五個方面衡量，如果仍不能衡量，還可以將完成目標的工作進行流程化，通過流程化使目標可衡量 。
 （三）目標的可實現(Attainable)
 目標是要可以讓執行人實現、達到的，如果上司利用一些行政手段，利用權利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標強壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個目標，有沒有最終的把握，這個可不好說。一旦有一天這個目標真完成不了的時候，下屬有一百個理由可以推卸責任：你看我早就說了，這個目標肯定完成不了，但你堅持要壓給我�！翱刂剖健钡念I導喜歡自己定目標，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映，這種做法越來越沒有市場。今天員工的知識層次、學歷、自己本身的素質，以及他們主張的個性張揚的程度都遠遠超出從前。因此，領導者應該更多的吸納下屬來參與目標制定的過程，即便是團隊整體的目標。定目標成長，就先不要想達成的困難，不然熱情還沒點燃就先被畏懼給打消念頭了。目標設置要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標在組織及個人之間達成一致。既要使工作內容飽滿，也要具有可達性�？梢灾贫ǔ鎏�起來“摘桃”的目標，不能制定出跳起來“摘星星”的目標。
 （四）目標的相關性(Result-oriented)和時限性
 目標的相關性是指實現此目標與其他目標的關聯情況。如果實現了這個目標，但對其他的目標完全不相關，或者相關度很低，那這個目標即使被達到了，意義也不是很大。
 目標的時限性(Time -based)，時限性就是指目標是有時間限制的。例如，我將在２０1０年7月３１日之前完成某事。7月３１日就是一個確定的時間限制。沒有時間限制的目標沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級之間對目標輕重緩急的認識程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司可以暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害工作關系，傷害下屬的工作熱情。
目標設置要具有時間限制，根據工作任務的權重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標項目的時間要求，定期檢查項目的完成進度，及時掌握項目進展的變化情況，以方便對下屬進行及時的工作指導，以及根據工作計劃的異常情況變化及時地調整工作計劃。
 二、SMART思想在績效、人力資源、生產、服務等方面均得到有效應用。下面以某公司工資激勵為例進行說明。
 某公司有員工21000多名。近年來，該公司在市場上的營銷做得非常成功，在國內的知名度迅速提高，市場份額不斷擴大，銷售業績連年翻番。但是，隨著該公司的迅速發展，公司原有的管理體系越來越與企業的發展需要不相適應，尤其是員工對薪資的抱怨成了管理層與被管理層矛盾的焦點。矛盾和問題主要體現在以下幾個方面：公司給管理人員與技術人員提供的薪資在市場上幾乎沒有吸引力，導致核心員工頻繁跳槽，而招聘難度又很大；公司的決策層認為公司每年支付的薪資總額已經很高了；公司內部從中、高級管理人員到車間工人，都抱怨工資太低；雖然月月有獎金，獎金占總現金收入的比例的近1/2，但是員工仍然不滿意；員工感到公司付薪不公平。這些問題已經嚴重影響了企業內部秩序的穩定和員工的積極性。決策層即感到事態的嚴重與緊急，有感到棘手，不知道從何處入手解決。
　　用SMART原則進行分析，該公司的具體問題有：
　　沒有做到薪資和業績間的明確（Specific）對應。公司沒有對組織內部職位進行科學的評價，缺乏公平付薪的基礎，當然無法公平地確定企業中不同職位之間薪資水平的差異。
 該公司薪資違背了優劣的可衡量性（Measurable），工資檔次拉開幅度不夠大，即不能激勵先進，留住核心員工，也不能鞭策后進；
 優秀員工的期望可實現性（Attainable）在該公司沒有良好遠景。獎金太高且過于普遍，員工就會期望更高報酬，但在該公司難以獲得。
　　薪資數據違背業績與付出之間的關聯性（Result-oriented），沒有以結果為導向。
 對解決跳槽一事沒有良好的時限性（Time -based）安排，決策層即感到事態的嚴重與緊急，感到棘手，事情不能到此為止，應及時安排好時限，限期解決這一麻煩，否則只會讓事情變得越來越難以解決。

參考文獻：
[1]彼得•德魯克，管理的實踐[M]機械工業出版社,第1版 (2006年2月1日)
[2] 作者：JMAM目標管理項目組，譯者:傅羽弘，郭美辛，目標管理決定成敗[M]科學出版社,第1版 (2007年4月1日)