我國零售企業市場競爭戰略研究

我國零售企業市場競爭戰略研究
[摘 要] 我國加入WTO后，國際零售企業紛紛涌入并雄心勃勃的拓展我國市場，使我國零售企業面臨巨大的競爭壓力和挑戰。如何應對世界商業巨鱷的競爭和挑戰，進一步提高我國零售企業的競爭力是擺在我國零售企業面前的一項嚴峻任務。本文通過我國零售業發展現狀及其在市場競爭中的優劣勢分析，進一步闡明提高我國零售企業競爭力的思路與對策。本文主要從兩方面展開論述：一、我國零售企業在市場競爭中的優勢，圍繞大型超級市場的崛起、拓展市場仍有較大空間以及企業的文化優勢三方面進行闡述。二、我國零售企業在市場競爭中的劣勢，從總體規模、商品結構、營銷觀念、管理方式、服務理念、人力資源六各方面進行闡述。通過分析比較提出了以下幾方面對策：一、強化經營管理，降低經營成本；二、堅持市場細分，進行合理產品定位；三、競爭中的換位思考；四、聯合重組，連鎖經營；五、積極創立自身品牌；六、不斷服務創新，營造特色經營；七、健全投資主體約束機制，實現資本來源多元化；八、抓住世博機遇，提升服務能級；九、發展電子商務，為零售企業提供技術支撐。我國零售企業所面臨的挑戰與機遇是并存的，只要真正認清自己所處的環境，正確把握好市場機會，充分發揮本土優勢，定能在激烈的市場競爭中取得勝利，成就輝煌！
[關鍵詞]零售企業 競爭力 優勢 劣勢 對策

目錄
前言 1
一、我國零售業發展現狀 1
二、我國零售企業在市場競爭中的優勢分析 2
三、我國零售企業在市場競爭中的劣勢分析 3
四、進一步提高我國零售企業競爭力的思路與對策 6
五、結束語 10
參考文獻 11

前言
 隨著中國加入WTO后，外資零售巨頭紛紛涌入中國。據相關資料顯示：自上海第一八佰伴作為國內正式批準的第一家中外合資零售企業至今，世界50家最大的零售商已有70%進入中國市場，零售企業間的競爭越加激烈。如何進一步提高我國零售企業的市場競爭力將成為一項重要的研究課題。本文就如何提高我國零售企業市場競爭力的思路及對策作一點探討。
 一、我國零售業發展現狀
 1、當前我國零售業的現狀
 我國的零售業在計劃經濟條件下的主要職能是保障基本供應。在這個階段，消費品市場總體處于供不應求狀態，商業基本建設的投入和新建商業設施很少，主要以國有百貨公司形式出現，這種單一的賣方市場在當時條件下是百姓生活資料消費的主要場所。經過了整整30年改革開放的洗禮，伴隨著土地批租、舊區改造、中外合資商業和股份制商業企業的建立，新型商業設施如雨后春筍般的崛起，形成了一個以大型零售商場為主體，超級市場、便利店、各類專業店為輔助的零售商業新格局。相對于傳統零售業而言，無論是業態分布，還是企業功能、經營方式、經營管理狀況等都有較大的改善，更好地滿足了人民物質文化生活水平提高的要求。然而，根據中國加入世界貿易組織有關條款規定：外商零售企業從2004年12月11日起在中國任何一個城市可以獨資經營。以往外商零售企業只能有限制地在部分大城市和省市獨資或合資經營。WTO貿易規定取消這一限制之后,打通了外資直接進入中國沿海或內地的大門，國際零售巨鱷雄心勃勃的拓展中國市場，零售業在中國市場的競爭會越來越激烈，中國的零售業將面臨更加嚴峻的競爭壓力和考驗。如何應對世界商業巨頭的競爭與挑戰，是擺在我國零售企業面前的一項嚴峻的任務。
 2、外資零售企業在中國的規模擴張
 從改革開放以后，我國逐步建立了市場經濟體制，并逐步引進外資企業，包括如：法國的家樂福、美國的沃爾瑪、德國的麥德龍、香港、臺灣等外資零售業。這些外資零售企業從單店銷售到連鎖經營，從沿海地區到內地，市場份額不斷擴大。截止到2007年底，沃爾瑪在55個城市開設了104家商場，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區店三種業態，其中沃爾瑪購物廣場99家、山姆會員商店3家，社區店2家，平均每個店4.5萬平方尺，平均每個店年銷售額約為3億元人民幣，平均毛利率為21.2%；而最先進入中國零售市場的家樂福已在中國38個城市開設了118家大賣場，每年計劃以新開10家門店的速度遞增，并已在武漢建立了全球采購基地；麥德龍已在中國擁有33家店，年銷售總額75.46億元人民幣，其表示還將繼續加快在中國發展速度，在今后的三到五年內，麥德龍將在中國新開40家商場。
 3、面對競爭壓力我國零售企業采取的措施
 隨著國外零售業在中國的投資規模擴大，以及國內眾多的購物中心、超市、專賣店等新型零售業態快速發展，使國有百貨經營狀況一度處于困難的境地，市場占有率下降，利潤下滑，虧損面擴大。為擺脫目前困境，零售企業在政府的扶持和政策引導下，針對市場需求及自身所處的地位采取了一系列的措施及時調整營銷策略，主要反映在以下幾方面：
 (1)調整商品結構，發展多種經營
 為了應對國外零售業態帶來的，百貨商場對商品經營比重進行調整，避開與新型零售業態的正面競爭。減小競爭力較弱的商品經營比重，增加競爭力相對較強的商品經營比重。大型百貨商場服裝的經營比重有大幅增加，通訊器材類、化妝品類及汽車類商品也有增加；同時，生活電器類和音像器材類下降。貼近消費者市場，提高市場占有率，緩解競爭壓力。
 （2）提高商品經營檔次，突出特色商品
 結合居民消費水平的提高、消費結構升級的市場變化特點，將商品檔次向中高檔提升，增加名牌商品比重，擴大經營規模，做大做強優勢品牌，并帶動企業品牌的提升。為了更好地提高利潤率，百貨商場在總體商品檔次提高的同時，迎合消費市場目標顧客的需求，大打時尚牌，如時尚服裝、高端家電，打好時間差，擴大市場份額，提高市場占有率。
 （3）挖掘經營潛力，開架售貨，減員增效
 為了擴大利潤增長點，百貨商場積極挖掘內部營業空間，擴大經營面積，同時改變售貨方式，大部分商品采取開架售貨，減少單位面積售貨員。據中華全國商業信息中心統計，統計范圍內銷售額在億元以上的大型百貨公司，2003年營業面積同比增長8.8%，員工同比下降4.4%，每百平方米人數為3.5人，接近于連鎖超市業態水平。百貨公司還利用自身的信譽，紛紛增加食品、日用品超市區，增加銷售額，提高盈利空間。
 （4）改變促銷手段、降低打折力度
 經過改革，隨著百貨公司數量相對減少，商品結構的調整，百貨公司改變了以往打折促銷的經營方式，降低打折讓利幅度，雖然銷售額增長速度較以前有所減慢，但利潤增長較快。百貨公司經過近幾年經營策略的調整，經營效益有所好轉。據中國商業聯合會、中華全國商業信息中心統計，銷售額在億元以上的百貨公司，2003年總體利潤總額同比增長31%，平均利潤總額約為2000萬元，虧損面為10.2%，比2002年下降4個百分點，取得了一定成效。
 二、我國零售企業在市場競爭中的優勢分析
 1、零售、零售業、零售業態的概念
 零售是指向最終消費者個人或社會集團出售生活消費品或非生產性消費品及相關服務，以供最終消費之用的全部活動。零售業是指以向最終消費者（包括個人和社會集團）提供所需商品及其相關服務為主的行業，它是反映國家和地區經濟運行狀況的晴雨表。隨著社會經濟的發展，各種需求日益廣泛，產品的涉及面日益復雜，商業經營手法日益靈活，從而使得零售業在主流方面沒有大的改變的情況下，非主流方面卻有很大的發展。
 零售業態主要指零售企業為滿足不同的消費需求和目標顧客而形成的不同經營理念、經營方式的表現形式。也可以理解為營業形式。[肖怡《零售學》 高等教育出版社  2003.6  ]
 2、我國零售企業在市場競爭中的優勢分析
 （1）大型超級市場的崛起為中國零售市場帶來空前未有的繁榮
 大型超級市場的崛起，是我國加入WTO五年來國內零售市場在商業業態方面最引人注目的變化。2006年，太原唐久超級市場銷售額增長82%，漯河雙匯超市銷售額增長68%，新合作商貿超市銷售額增長157%。大型超級市場雖然在我國起步雖晚，但已經顯示出強大的生命力。它們之所以能夠后來居上，一是由于它們的商品價格低廉，購買方便，適應了占消費者大多數的工薪階層的需要；二是由于它們都是新建企業，沒有歷史包袱，管理者和員工素質較高；三是由于它們善于學習和借鑒國外先進的管理經驗和技術。尤其在外國商業資本進入比較多比較早的大城市和沿海城市中，國內的超級市場和倉儲商場在和沃爾瑪、家樂福、萬客隆等世界零售巨頭的競爭中，積累了經驗，鍛煉了隊伍，提高了經營管理水平，增強了市場競爭能力。與國外超級市場的發展過程相比，中國超級市場只用了15年的時間就走過了外國超市80年才走完的路程。目前，大型超級市場、倉儲式商場和大型百貨商店這三種業態已在中國零售市場上占據主導地位。可以預期，它們將與方便店、專業店、專賣店、折扣店、購物中心等零售業態一起，為中國零售市場帶來空前未有的繁榮。
 （2）拓展市場仍有較大空間
 首先，“社區商業”是未來商業新的增長點。從國際大都市的發展規律看，居住區和郊區城鎮商業的發達程度，是衡量一個城市商業綜合競爭能力的重要方面。在西方發達國家，社區商業的發展已有數十年的歷史。北京市“十五”規劃確立未來5年商業發展的重點之一，就是將在市區和郊區城鎮形成400個配套齊全的社區商業中心，使之滿足迅速增長的多元化、個性化消費需求。上海商業發展十五計劃綱要也明確提出：從便民利民出發，向社區發展。
 其次，從業態上看，雖然大型綜合超市仍然是發展最快、最具活力、競爭最激烈的零售業態，外資將在這一領域占據主導地位。但同時，繼國內家電專業連鎖店快速發展后，其它類型的專業連鎖店將會迅速形成和發展，目前這一市場尚未有大的外資進入，這就可能成為國內零售企業尋求發展的新的市場空間。
 （3）企業文化優勢
 現代零售企業發展的一個鮮明特征，就是企業文化地位快速提升。企業文化必須和民族的文化相適應、相融和，因此企業對民族文化的歷史和發展要有深刻的認識和掌握。零售企業和消費者接觸最頻繁、最直接，企業文化也表現得更為重要。因為零售企業的文化內涵是構成零售企業核心競爭力的重要因素，是企業管理諸要素的化合劑，它直接影響到企業市場拓展、營銷、促銷。外資零售企業在中國市場上發展，必須將企業文化融入中國的本土文化、本民族文化，才能為中國消費者所接受。但外資零售企業文化要融入本土文化，使原有文化與本土文化很好結合，創生出一種新的企業文化，這不是短期內所能做到的。而中國零售企業生于民族文化、長于民族文化，在企業文化發展上就具有較好的優勢條件。
三、我國零售企業在市場競爭中的劣勢分析
 1、總體規模
 零售業今后仍會在規模經營效益上做文章，但單體規模的擴大趨勢將會有所減緩。上海華聯重新裝修后預計銷售額為300萬元，但實際僅為100多萬元，北京西單商場重新裝修后預計銷售額為600萬元，但實際僅為400萬元，很顯然，單體商店營業面積擴張的邊際貢獻在逐步縮小。而且現有的大型百貨店市場近乎飽和，激烈的市場競爭會導致大型商場利潤下降。國有百貨基本上還停留于自立門戶，各自為營的狀態，制約了國有百貨的整體規模，同時削弱了其競爭能力，如廣為上海市民所熟悉的國有百貨公司在日益激烈的市場經濟競爭中，如今只剩一百、華聯（十百）、六百和與港資合營的二百永新4家店。筆者認為，現有大型零售百貨店今后的發展大致有三大思路：一是有條件的大型百貨公司與周圍的各類專業商店、專賣店聯合成立商業集團公司，通過發揮整體優勢，搶占市場份額。如目前經過資產重組的被譽為中國商業航母的上海百聯集團總資產近280億人民幣，2003年末，商品零售銷售收入將近470億人民幣。二是向外投資或聯合形成以某一個或某幾個大型百貨店為主體的連鎖經營網絡，通過該經營網絡在本地區提高市場占有率。新的市場競爭態勢需要整體規模，因為只有整體規模，才能提高競爭實力，才能有條件發揮全球采購、全球營銷、全球信息網絡的功能。外商百貨就比較注重規模效應，在企業的發展策略上往往會采取擴張經營，并且從中獲得了卓有成效的收益。由臺灣太平洋SOGO、美國卡萊爾集團共同投資的上海太平洋百貨繼1993年12月在徐家匯商業區建立第一家公司后，于1997年在繁華的淮海路商業街成立了第二家分公司，又于2000年年底入駐上海新客站旁的嘉里不夜城。其擴張經營的發展思路，為其取得了良好的收益，銷售額從1994年開業的1.8億元上升到2006年的20多億元。三是與工商企業、外貿企業、銀行等組成以資本聯合為紐帶的綜合性多功能的經濟實體，走日本綜合商社的路子，以給商業資本更大的活動空間，在不同的行業，地區之間發揮其經濟組織功能。中小型零售企業今后發展的主要業態為折扣商店、便利店、專業商店、專賣店及小型超級市場。中型百貨商店在目前的競爭中處于最不利的地位，中檔以上商品競爭不過大型百貨商店及各類專業商店、專賣店，低檔商品又受到超級市場及便利店的有力沖擊。其今后發展不可能采用大商店的規模戰略，最好是作為超級市場或折扣商店，再連鎖經營，以低成本戰略取勝。同時亦可利用連鎖企業的整體力量降低進貨價格，甚至與工廠聯合生產自有品牌的產品，以進一步增強本集團企業的市場實力。超級市場在我國的發展目前以小型為主，往往和便利店連為一體，這是我國特有的超市形態，由于經濟發展水平及住房的限制，大量購物在我國相當長一段時間內并不適合。除少數特大型城市外，大型超市在我國的發展會受到限制。專業商店和專賣店的連鎖經營是今后的重要規模經營思路。
 2、商品結構
 結構本意是某種事物各個組成部分的搭配和排列，對于百貨企業而言，商品結構是經營結構的重要組成部分。一方面是新品種、新品牌層出不窮，一方面是全球采購的實施，百貨企業誰能先入一步誰就能獲得市場競爭的主動權。國內百貨在經營上還是以品種齊全，挑選余地大為經營特色，且銷售的商品檔次較傳統百貨有所改進，但大部分還是以中低檔為主，已經難以適應現代社會消費水平的提高與消費方式的改變。外商百貨在商品定位方面做的就比較好，隨市場變化而及時應變。如當專業的家電連鎖店滿地開花時，雖然家電銷售額占整體銷售額的比重比較大，但外商百貨公司果斷的將不具有價格優勢的中低檔家電商品撤出了商場，只保留了小部分的熱銷產品。如在04年之前還占太平洋淮海店業績龍頭地位的大家電：電視機、空調、電冰箱、音響、DVD等因永樂、國美、蘇寧等家電連鎖大賣場的出現失去了價格優勢，成為太平洋百貨第一家不再經營大家電的百貨商場，轉型的成功使太平洋徐匯店、不夜城店跟之效仿。
 3、營銷觀念
 現代市場營銷觀念的核心是以滿足顧客需要為企業經營活動的中心。簡單地說就是以顧客需求為導向，其宗旨是滿足目標顧客的需求和欲望。在商品豐富多彩的今天，營銷觀念應成為一種經營戰略。如今的市場是細分的市場，百貨業的營銷理念必須細分化，要有針對性、集客力。當我國百貨還在引用其在緊缺經濟時代曾行之有效的“貨賣一大堆”的經營方式時，進入國內的外商百貨在多年激烈的市場競爭中，已形成了獨特的經營方式，樹立了較好的服務意識和服務理念，將滿足顧客的需求作為公司經營的出發點，并在長期的運營中形成了自己獨特的企業文化。并充分發揮了企業文化對增加企業凝聚力的保證作用。例如：沃爾瑪的企業文化是“顧客是上帝，尊重每一個員工，每天追求卓越”。“誠實”在沃爾瑪的文化中是一個非常特別的詞匯。每個沃爾瑪同事都知道，沃爾瑪不怕員工犯錯誤，而且會有專門的人幫助你去改正錯誤，但是有一個錯誤是不可以被原諒的，就是不誠實。只有誠實，才能百分之百遵守國家和地區的法律法規，才能百分之百遵守公司的政策規章和原則。因為誠實，沃爾瑪才能成為最遵紀守法的企業，經營業務才能順利發展，連續四年榮登《財富》雜志世界500強企業榜首，并連續兩年上榜該雜志“最受尊敬企業”的排行。沃爾瑪成立五十多年來，它的很多先進的管理方法、管理手段都被競爭對手所復制，正是依靠深深扎根于分布在世界各地三千多家分店的上百萬員工中的企業文化，戰勝了競爭對手。2007年7月11日在美國《財富》<<fortune>>雜志公布的2007年世界500強排行榜中，美國零售大王沃爾瑪公司卷土重來，以3511.39億美元的年營業收入超過埃克森美孚，再度躍居榜首，成為商業巨無霸。國有許多百貨公司雖然都有提出以客戶為中心的經營理念，但還沒真正達到以此理念去指導公司的所有工作，員工總體的服務意識和服務心態不如外資零售業，沒有提煉出適應企業經營需要，具有自身特色的企業文化。
 4、管理方式
 國內百貨業的管理水平與國外大百貨業及這幾年進入國內的連鎖企業相比要低得多，國外的零售企業都普遍采用了現代化科技手段進行管理，尤其是普遍應用了計算機通訊技術。如：沃爾瑪、家樂福等購買了專用通訊衛星或租用通訊衛星進行信息管理，及時傳遞和處理分布在世界各地數千家連鎖店的銷售、供應鏈、物流配送、財務、客戶管理、員工管理等信息。在物流配送管理、倉儲管理、供應鏈管理、客戶管理等方面的方法手段非常先進，使企業進行高效率、低成本運作成為可能。目前國內百貨只是一些著名的企業，如：王府井、百聯等個別企業應用了現代IT管理系統，大部分中小零售業雖然都采用了計算機管理，但僅僅是做簡單的統計匯總，在物流配送管理、倉儲管理、供應更新缺乏一整套先進的管理設備和軟件系統。
 5、服務理念
 大部分國內百貨企業對于服務方面的概念還是售中服務，缺少售前、售后服務意識。而外商百貨業始終把為消費者服務作為百貨公司發展戰略中的重中之重，并提到了企業發展的頭等地位，努力在服務上提高質量，贏得了消費者的信任。
 (1)運用新技術提升服務水平
 隨著科學技術的進步，外商大型百貨公司充分運用現代科學技術不斷提高服務水準。如加拿大哈德遜灣公司和法國老佛爺，在對大量的顧客資料進行分析后，根據不同的生活方式給顧客分類，發現其中有一部分顧客最重視的是時間，而對多花點錢并不在乎。于是想方設法運用電子商務來擴大遠程訂購商品的業務，讓顧客登陸網頁，提出需求，商店立刻提供他們所期望的、合乎需求的商品。使顧客能把省下來的時間和孩子打棒球，聽音樂享受休閑，去做自己喜愛的事情。百貨公司和超市、賣場相比，它之所以擁有未來發展的空間，就是因為擁有一批較完善的顧客資料，科學地發掘、利用這些資料，百貨店可以在市場的競爭中吸引許許多多正在流失和已經流失的顧客群。此外，運用現代科學技術，為商家服務的發展提供了新的空間，美國商店里推出了利用指紋科學結帳的新方法，顧客只要把手指在屏幕上一按，就自動完成了付款，大大地方便了顧客。   
 （2）強調提供人情味的服務
 重慶新世紀百貨公司推出了顧客逛商場可以自己挑選營業員為自己的購物作導購的新舉措，為公司吸引和留住了許多回頭客，2003年新世紀百貨公司的銷售額首次突破4億元大關，在重慶的零售業中首次利潤額位居第一，其中就有個性化服務所創造的業績。日本的百貨公司則在對“明天的生活提出建議”上體現人情味的服務，從動態的角度來審視和理解服務的理念。日本伊勢丹百貨，在店里所展示的不是商品的本身，而是由各種時尚，新潮的商品所編織而成的一幅新時代的時尚生活畫卷，讓顧客強烈地感受到時尚生活的氣息，并融合到這個氣息中去。英國最著名的百貨商場哈羅茨還刻意營造出了一種邊購物邊觀光的氣氛。步入哈羅茨百貨商場內，古埃及式的建筑內飾使顧客沉浸在異國的悠悠古韻之中，以綠色作背景布置使偏好綠意者心頭平添了一層愜意，購物如同休閑，使顧客流連忘返。
 （3）堅持與顧客共鳴
 廈門沃爾瑪廣場把“顧客服務日”開進了社區，請顧客邊喝下午茶邊給沃爾瑪挑刺，廣泛地聽取消費者的心聲。顧客的每一個有效建議，沃爾瑪都及時反饋。于是，在結帳出口的收銀臺安放了椅子，供老人們歇腳。百貨公司千方百計為顧客購物提供舒適的環境、真誠的服務態度，從而真正的培養了顧客的忠誠度，這也是能激起顧客共鳴的地方。 在美國本土，就顧客提出大賣場逛起來太累的抱怨，沃爾瑪立即開設了50家小型商店，讓來去匆匆的顧客買上了想買的商品。商家的服務越是向顧客靠攏，就越容易讓顧客產生共鳴，并培養和鞏固顧客對商店的忠誠度。假如顧客在商店里購買了一臺大屏幕電視機，營業員微笑的詢問，是否已經有了適合的電視柜來安放，并同時為他提供合適的家具產品，給顧客省下買家具的時間，顧客一定會對商店刮目相看。
 6、人力資源
 這些年，世界著名外資連鎖店的進入，零售商非常重視人才資源的挖掘，憑借優厚的薪金、企業文化、知名度，通過市場機制選拔人才，不惜重金聘請高級管理人員，挖走了大批優秀的管理人才。同時注重對當地經理人才的培養和使用，利用當地文化背景進行擴張，而且進入中國市場的同時還推行本土化戰略吸引國內優秀人才進行管理。而我國零售企業由于機制缺陷，人才選拔缺乏客觀評價標準，在管理理念和管理方法上與國際零售業巨頭之間均存在巨大差距。加之管理方法的落后和優秀人才的流失，導致了百貨公司高層次管理人員匱乏，管理效率低下，企業經營方式落伍。然而受傳統零售業勞動密集型特點的影響，我國大型零售企業很難引進高學歷、高素質的人才，員工素質也很難提高。迄今為止，我國零售業員工的受教育程度和知識水平在服務行業仍然偏低，這種狀況難以適應大型零售集團現代化管理理念和技術的運營要求。
 四、進一步提高我國零售企業競爭力的思路與對策
 綜合以上我國零售業態與國內超市、專賣店以及外商百貨的比較分析看出目前我國經濟仍然保持快速的增長態勢，預計未來很長一段時間這一趨勢仍能保持。經濟的快速增長帶來的是居民收入水平的提高和消費水平的提升，這為我國零售業的發展提供了巨大的市場空間。此外，國家提出的以出口和投資拉動的經濟增長方式向消費拉動的增長方式的轉變也為零售業的發展創造了千載難逢的良好機遇。所以我們對未來我國零售市場的發展持積極樂觀的態度，但在加入WTO并開始全面履行相關承諾的過程中，本土零售企業不可避免要遭遇到外資零售業的強有力的挑戰和競爭，所以如何迅速做大做強本土零售企業，充分發揮大型零售商業企業在國民經濟的重要作用，就顯得尤為關鍵。 筆者認為要進一步提高我國零售企業競爭力應該制定以下幾方面對策：
 1、強化經營管理，降低經營成本
 國有百貨業要登上國際競爭舞臺，并在激烈的市場競爭中取得優勢地位，必須建立現代企業制度，應用現代管理方法，強化企業管理。同時，學習世界著名商業企業先進的管理經驗。通過規范細致的管理，提高公司的運營效率、降低費用成本，提高經濟效益。其次，百貨要在競爭中取勝，必須高度重視人才在企業生存、發展過程中所起的決定作用。根據當前百貨業人才缺乏，管理水平滯后等情況，應該重視對高級管理人才的培養，擁有一批高素質的員工隊伍作為企業核心競爭力的重要組成部分。從價值觀、激勵機制、培訓發展、福利待遇、企業文化等方面建立一套健全的、適應現代市場經濟體制要求的用人機制，這是國有百貨業得以持續發展的基礎。
 2、堅持市場細分，進行合理產品定位
 定位，將其定義為在顧客頭腦中留下深刻印象。更進一步就是，確定特定顧客群，并有意識地向他們傳達競爭對手沒有傳達的信息。面對迅速崛的新型零售業態，針對競爭對手所經營的商品，百貨業應將自己產品定位在引領消費潮流，瞄準高端顧客，經營高端產品，引入世界一、二線的品牌產品，作為經營目標。集中資源優勢在同類產品中選擇經營品牌知名度高，美譽度高，競爭力強、附加值高的品牌產品。世界著名廠家，為維護其品牌和占領高端客戶市場，會考慮選擇在高端客戶集中的百貨公司開設精品展示廳。百貨可以立足自身優勢，買斷一些品牌商品的銷售權或某一型號暢銷產品的銷售權，這樣既可以實現突破性低價，又可以獲得獨家銷售權，使買斷經營的品牌產品只為一家商場所有，可以有效地避免競爭。實施買斷某一種或幾種品牌的產品以后，可以以低價位吸引顧客，以點帶面，促進整體銷售的成功。將百貨建成世界著名品牌的集散地。
 3、競爭中的換位思考
 在現代不確定性環境下，企業之間的競爭具有高度動態競爭的特點。曾經有企業家這樣感慨道：“你應該感謝你的競爭對手，因為它們比你的父母親還關注你的一舉一動 。對于它們來說，你的任何破綻都意味著潛在地機會。”在這樣的大背景下，“毋我”的行為準則同樣適用于處理企業與競爭對手之間的關系。在激烈的市場競爭中，一些企業之所以處于不利的地位，原因在于：它們往往單方面從自身的角度考慮問題，而忽慮了對競爭對手的考察，或者對競爭對手的考察不夠深入。結果貿然采取行動，往往遭遇競爭對手致命性的反擊，“偷雞不成反蝕米”。因此，在與競爭對手的角逐中，站在對手的立場上，全面理解其利益與動機所在，對于企業在競爭中處于主動地位至關重要。[劉剛 《商業時代—中國科技100強》 《商業時代》雜志社 2008.8第16期  ]有了這種換位思考，管理者就可以清晰地預測競爭對手的行為和反應，從而制訂出針對性強的競爭舉措。當然，換位思考不僅僅是企業競爭的有力武器，也是單純的競爭變成共贏的競爭的重要途徑。當企業與同行業的其他企業之間出現磨擦時，應當將自己和對方的位置對調一下，通過換位思考，企業家可能變的更加寬容，一場惡性的競爭可能消滅于無形，甚至可能構建出一個有效的戰略聯盟。
 4、聯合重組，連鎖經營
   衰落，這是每個零售商的宿命。有一股必然的力量——零售業生命周期引領著零售商由盛而衰，除非有某種奇跡出現，從而打破這條規律，改變結局。對于每種經營模式和每個零售商而言，在其生存期間都存在一個必然的轉折點。在這個轉折點上，如果應對失敗，將會導致十分痛苦的螺旋式下滑；倘若應對成功，則會使企業獲得重生，繼續在未來的競爭中生存下去。優秀的零售商需要認識到企業重組的必要性，并不斷尋求領先之道。
 中國零售業全面開放以后，為抵御外國商業巨頭的沖擊，打造中國自己一流的企業集團，培育一批具有國際競爭力的商業航母，這是中國商業流通業發展的必然趨勢和客觀要求。近兩年，中國各大城市己組建了一批頗具實力的商業巨艦，如：上海的第一百貨與華聯商廈合并，形成了目前國內最大的百聯集團。北京的首旅集團、新燕莎集團、全聚德集團重組，形成了總資產超過 150 億，年營業收入達 100 億的大型百貨集團。在此方面上海百聯（集團）有限公司為本土企業提供了非常好的表率。2003年4月24日，上海一百（集團）有限公司、華聯（集團）有限公司、上海友誼（集團）有限公司和上海物資（集團）總公司合并，并于2004年6月更名為百聯集團，公司經營范圍為國有資產經營、資產重組、投資開發、國內貿易、生產資料、企業管理和房地產開放等業務。合并當年，公司實現零售額485.2億元，占當年零售業百強企業合計的11.7%，在百強企業中獨占鰲頭；2004年零售額達到676.3億元，占百強企業銷售額合計的12.3%；2005年銷售額為720.7億元，占比9.7%。目前公司位居中國企業500強第16位，擁有百聯股份、友誼股份、物貿中心、華聯超市、第一醫藥和聯華超市等6家上市公司，擁有一批享譽國內外的知名企業，如第一百貨商店、永安百貨（華聯商廈）、東方商廈、華聯超市、聯華超市、婦女用品商店等；擁有遍布全國25個省市超過7,000家營業網點，幾乎涵蓋了國際商貿流通集團現有的各種液態，如百貨、標準超市、大賣場、便利店、購物中心、專業專賣店。[ 發展中的我國大型零售企業（集團） 中華商業信息網http://www.cncic.org/index.php?option=com_content&task=view&id=81&Itemid=15
2006.6.7]  但在聯合重組時，應注意不能為大而大，盲目拼湊，否則，這種“航母”是禁不起驚濤駭浪沖擊的。另外，要改變百貨以前 “坐商”的傳統盈利模式。隨著城市建設的快速發展，城市布局的改變，新商業區的形成，客流的分散，“坐商”的弊端就顯示出來了，而商業物業是不可移動的，解決這一問題的最好辦法就是發展連鎖店，變“坐商”為“行商”。并通過強強聯合，兼并重組，形成規模優勢。
 5、積極創立自身品牌
 縱觀國內外成功商業巨頭的經驗，其在多年的經營過程中，都建立了良好的
 社會公眾形象和口碑，具有良好的譽度和知名度。國有百貨在為顧客提供專業化，差異化、個性化優質服務的同時，應注重打造自身的品牌形象。良好的口碑效應是任何廣告都不能比擬的。品牌是零售集團最寶貴的無形資產，是百貨商店差異化非常重要的工具，能牢牢抓住顧客，建立顧客忠誠，同時也能迅速在新顧客心中形成鮮明的企業形象，是其他企業無法復制的資源，是一個企業凝聚顧客，戰勝競爭對手的有力武器，百貨要持續發展經營，就必須創建自身的品牌。 近些年，很多百貨商店都在硬件建設上進行了巨額投入，花巨資進行了豪華裝修，使購物環境得到了大大改善。但國有百貨在投資硬件建設的同時，更應把工作重點放在軟件的建設上，國有百貨與外資百貨最大的差距之一是在軟件上。豪華百貨商店應該給顧客 4C 的感受，即：Convenience (方便感)，Comfort (舒適感)，Confidence (認同感)，Creditability (安全感)，才能贏得顧客的認同，同時為自己帶來了豐厚的回報。
 6、不斷服務創新，營造特色經營
 在激烈的市場競爭中，百貨業應不斷挖掘顧客多方面的需求，不斷創新自己的服務，為顧客提供優質服務，以自己的服務特色來滿足顧客多方面的需求。要創建全方位服務的現代服務理念。所謂全方位服務，就是以市場需求為導向、以顧客滿意為中心的全員、全程和全面服務。全員服務：指的是企業中的全體員工，從高級管理人員到一般管理人員，從營業員到各類輔助人員，從合同工到臨時工及其所有人員，都必須堅持直接或間接地為顧客提供優質服務。全程服務，是指顧客進入商廈至購物后離開商廈的整個過程，即售前、售中以至售后盡可能延伸的服務。全面服務：就是突破了“售”的局限，只要顧客到商廈，不論購物與否，都要從人性化出發，通過咨詢服務、功能適用、配套設施、困難援助等方式，從各個方面力所能及的為顧客提供超值服務，滿足他們的需要。
 全方位服務的著眼點是“一切以顧客為中心”。具體化為兩句話：一是從顧客最希望做的事做起；二是從顧客最不滿意的事做起。過去大多數商家的服務體系結構是以商品為中心，圍繞商品來為顧客提供服務；而現代服務則是“以顧客為中心”，所有的部門和員工，所有的服務方式，都是圍繞顧客展開。一是要盡可能了解顧客，一切從顧客的需求出發來考慮要求達到的服務標準。因此，商家
 首要是要充分了解顧客，比如：他們是怎樣的人？他們有什么樣的需求？對什么感興趣？是什么因素促使他們不斷地購買？怎樣使他們滿意？顧客的需求包括潛在的需求和現實的需求，作為百貨零售企業要在市場細分中把握目標顧客的需求與購買欲望，全力為顧客提供個性化服務。要了解顧客還應保持一種良好的心態，因為顧客需求是多方面的，當某種需求得到滿足后，新的需求又產生了。只有認識到這一點，才能從那些顧客中了解到他們期望得到的是什么服務。二是要為顧客創造附加價值。當顧客從某些商品或某種服務中得到的收益，超過購買或享受該商品或服務的成本時，顧客即獲得附加價值。如果你的商品或服務帶給顧客的附加價值比其他企業多，那么你的商品和服務就具有更高的價值和競爭優勢。為顧客創造附加價值的機會存在于顧客和商家發生聯系的全部活動過程中，自始至終不僅給顧客提供了服務，而且還給顧客解決了問題。這種超值服務是我們贏得消費者的根本途徑。
 在市場競爭越來越激烈的情況下，消費者的價值取向越來越趨向于商業企業的服務質量，他們不僅重視商品和服務給自己帶來的功能利益，而且更看重在購物或接受服務過程中所獲得的符合自己心里需要和情趣愛好的特定體驗。“花錢買享受，花錢顯示品味”的觀念，使消費者越來越感性化、個性化、情感化，需求重點也由追求使用轉向追求體驗。為適應這種需求，商業企業就要通過商品、品牌、環境、設施、加上文化內涵、氛圍風情等超值服務吸引消費者。
 全方位服務強調的是全面、全程和全員的服務，一是要突破是否購物的界限。過去商店服務對象僅局限于進本店購物的顧客，而全方位服務要求對進入商廈的顧客，即使不購物，也要提供相應的服務。二是要突破服務主體的界限。過去商家把服務主體理解為直接與購物行為相關的營業員，而全方位服務要求企業各級管理人員和一、二線員工，都必須通過自己的崗位職能直接或間接的為顧客提供服務。三是要突破空間界限。原來的服務僅限于進商店的顧客實行面對面的服務，而全方位服務的要求是，不論顧客在店內還是店外，在上海還是外地，在國內還是在國外，只要通過熱線電話、電子商務、E-mail或連鎖門店，都可以得到所需的服務。四是要突破原先服務內容的界限，進而涉及到從經營環境、服務設施到接待范圍、服務標準等經營工作的各個方面。
 實施全方位服務必須增強服務意識。首先，要確立服務是基本生產力要素的意識。因為一個企業是否有競爭力，除了看實力、規模、資金等因素外，很重要的一點還要看他的服務理念和服務水平，先進的服務理念可以有效促進商品銷售，提高經濟效益。其次，要確立服務是企業競爭力源泉的意識。隨著市場經濟的發展，高質量的服務特色已成為商業企業核心競爭力，商家往往不是依靠商品而是更多的依靠服務來作為取勝之道。第三，要確立服務是提高消費需求杠桿的意識。在商品供大于求、顧客選擇消費傾向自由度較高的條件下，積極采取提高服務水平、增加服務功能、優化服務環境等措施，對吸引顧客上門、提高消費需求能起到杠桿作用。第四，要確立服務是企業文化集中體現的意識。商業企業文化價值觀念的一個基本共識，就是“通過服務創造價值”，形成以不斷創新服務為基本途徑的價值觀。服務的主體是人，服務工作好不好，直接反映出員工隊伍的素質，直接反映出企業的經營管理素質。服務工作集中體現了一種企業文化，優秀的企業文化離不開服務。
 7、健全投資主體約束機制，實現資本來源多元化
 隨著零售企業之間競爭的加劇，投資風險將不斷增加，將要求企業進行自我約束，尤其對重大投資項目的論證應逐步實現科學化、規范化。企業為分散投資風險和籌措權益資金將導致資本來源多元化。混合所有制將成為今后的零售業主要形態。2002年多業態經營的企業數量為37家，銷售額合計1,637.2億元，占百強銷售額的57.8%；2003年多業態經營的企業數量達到53家，銷售額達到2,499.7億元，占百強銷售額的60.5%；2004年多業態經營的企業39家，實現銷售額2,729億元，占百強銷售的比重為49.6%；2005年多業態經營的企業數量為42家，實現銷售額3,829.5億元，占百強銷售的比重為51.7%。可以看出，混合業態的商業企業平均完成銷售額要高于單一業態的企業完成的銷售額，優勢比較明顯。在混合業態的企業中，以百貨店+超市、百貨店+超市+便利店或者超市+便利店占主流；單一業態的企業中，百貨店、超市、專業店占有較大比重。值得一提的是在單一業態中，家電專業店發展勢頭迅猛。2004年國美、蘇寧、永樂、三聯和五星五家家電專業店位列百強榜前20位，其中三家位居前10，合計完成銷售額844.7億元，占百強銷售額的15.4%；到2005年，發展勢頭不減，百強中的前三強就有兩家家電專業店，合計實現銷售額1,391.3億元，占百強銷售額的18.8%。家電專業店發展迅猛。根據目前銷售者的選擇來看，將來越來越多的消費者的家電購買將選擇這樣的家電專賣店，可以預期這些家電專賣店仍有巨大的發展空間。如此，在百貨商廈、超市的家電銷售勢必受到影響，所以這類商業企業在家電銷售商要早做調整。
 8、抓住世博機遇，提升服務等級
 08北京奧運會的成功舉辦，讓世界看到了一個繁榮昌盛的真實中國，使外商投資商業項目進一步增加。從近期舉辦的2008上海零售商大會上獲悉：前7個月上海僅批發零售業引進的外資項目就達1051項同比增長25%，下半年的勢頭也十分看好，全年的批發零售業引進外資項目和金額將實現雙增長。國家統計局近期公布的數據顯示：股民們并沒有因為目前股市的波動而退縮，今年7月份我國社會消費品零售總額同比增長23.3%為12年來單月最高增速。在拉動經濟增長的“三駕馬車”中與投資、出口相比消費增幅明顯擴大。7月份限額以上批發和零售業中，吃、穿、用商品類銷售額同比分別增長22.3%、27.5%和31.1%。其中化妝品類增長31.8%，金銀珠寶類增長43.6%，汽車類增長27.8%，石油及制品類增長55.2%。分析其結構不難發現，在增長較快的社會消費品中穿、用等享受型、發展型的消費品增長速度高于作為生存型消費品的食品，說明我國目前正處在消費結構升級階段，消費增長動力強勁。2010年，上海將舉辦世博會，據預測在這半年的世博會期間將聚集7000萬參觀者，每天平均40～50萬人流，最高日均可達60～80萬人次。高度密集的人流為上海市場帶來了巨大的潛在購買力。在世博會期間國內來滬旅游者人均消費1853元，海外來滬旅游者人均消費人民幣6448元，這些消費群體將為2010年的上海消費品市場增加702億零售總額。[孫繼偉（營銷&流通） 《上海百貨》 《上海百貨》雜志社 2008.8第6期]上海應抓住這一歷史機遇，通過合理配備商業服務設施、改善商業環境、整合商業資源、豐富商業形態、提升服務質量、滿足不同國家、地域參觀者的需求，并通過商業活動為世博會運營提供增值服務，增強上海的城市魅力和吸引力，提升消費能級。
 9、發展電子商務，為零售企業提供技術支撐
 2000年3月，富基與百盛合資成立的富基盛家電子商務有限責任公司開啟了中國百貨行業第一個企業級電子商務管理平臺。富基公司在中國百盛基礎門店信息系統之上，部署了efuture ONE SCM V3供應鏈系統，成功完成了PARKSON電子商務項目。該系統集中管理了全國40多個店的SCM數據，已經有9000多家供應商在線，實現了2萬多個用戶的高吞吐量運行。百盛供應鏈平臺的開通，每年為百盛帶來的直接商業利潤率達1.2%,為百盛贏得了競爭優勢。目前，我國零售企業的技術含量不高，與外資零售企業相比更是如此。競爭加劇在促使其管理水平提高的同時，會引起我國零售企業對現代科技運用更高度的重視。伴隨著信息技術的迅速發展和電子計算機、互聯網絡的逐步普及和形成，電子商務已經成為目前零售業一種重要的營銷工具，也將成為未來零售業的主要技術支撐。可以斷言，未來信息技術的高速發展和互聯網的加速普及，必將從根本上改變零售的方式和業態，傳統的零售業態必將全面啟用電子商務這一技術手段。同時，完全虛擬的零售業態如虛擬商店、虛擬超市、虛擬購物中心等也將大量出現，共同繁榮零售產業。
 五、結束語
 我國改革開放三十年，百貨業的發展歷程可以借用植物學一個專門名詞“分蘗”作比喻。在自然界“分蘗”指的是植物在莖基部長出的分枝或枝椏被砍去后重新生長出來的新芽現象。這三十年來，百貨業的發展正是這樣一種情景。一個開放的市場，催化著百貨業的發展也會不斷催生出人們歡迎的新業態，就像自然界植物“分蘗”現象一樣，在長出新枝的同時，常常是需要砍去一些舊的枝椏。百貨業在這三十年的發展中同樣砍去許多“即將枯死”或“繁雜多佘”的枝蔓。這種“砍”是一種“痛苦的前進”過程。現代化的、大型或特大型百貨公司生氣蓬勃誕生的同時又有多少家傳統百貨商店退出百貨行業，但正如自然界植物分蘗，百貨商店砍去了一些枝椏，生長更蓬勃，形態更漂亮。這是自然界的一種規律，也是市場經濟條件下的行業發展規律。雖然我國零售業面臨的競爭是非常激烈的，但只要充分認清自己所處的環境，把握好自己的市場定位以及充分發揮本土優勢，發展空間還是很廣闊的。中國零售企業要積極地迎接挑戰，虛心學習他人的長處，并在不斷的學習及研究中發展、壯大自己，相信我國的零售業定能持續發展，成就輝煌！
參考文獻
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11、孫繼偉（營銷&流通）《上海百貨》《上海百貨》雜志社 2008.8第6期