人力資源管理模式

［摘要］ 人力資源開發(fā)與管理是一個漫長的過程。由于國家、地區(qū)、企業(yè)所處的經(jīng)濟發(fā)展階段不同，社會和文化背景不同，進行人力資源開發(fā)與管理的重點各異。
［關(guān)鍵詞］ 民營企業(yè)；人力資源；優(yōu)化培養(yǎng)；持續(xù)發(fā)展
 新的經(jīng)濟形勢下，企業(yè)員工的工作目標不再是單純滿足于增加收入，而是強調(diào)發(fā)揮自己的個性，實現(xiàn)自己的價值。因此，企業(yè)要適應(yīng)這種趨勢，在滿足員工生理、安全需求的基礎(chǔ)上努力營造提升員工價值的制度氛圍，幫助員工實現(xiàn)個人價值。要在選人用人上，在薪金的發(fā)放上，在職業(yè)生涯的設(shè)計上，盡可能滿足員工價值實現(xiàn)的要求，使企業(yè)的目標和價值得到員工的認同，使員工在實現(xiàn)自身價值的同時為企業(yè)做出更大的貢獻。因此，從注重管物、管設(shè)備轉(zhuǎn)到注重員工價值和素質(zhì)的管理上，依據(jù)價值分析對員工進行分類、定崗、考核、獎懲、培養(yǎng)、提高，逐步形成一種積極進取、比學(xué)趕超的氛圍和人才不斷涌現(xiàn)的激勵約束機制，調(diào)動員工的工作積極性和主動性最大限度地挖掘員工的潛力，提升員工價值，保持行業(yè)領(lǐng)先水平，成為企業(yè)追求的目標。
一．人力資源的特點
 1．人力資源具有雙重性
   人力資源既具有生產(chǎn)性，又有消費性。其生產(chǎn)性是指人力資源是物質(zhì)財富的創(chuàng)造者，而且人力資源的利用需要一定的條件比如，人力資源必須與自然資源相結(jié)合，有相應(yīng)的活動條件和足夠的空間、時間、才能加以利用。人力資源的消費性是指人力資源的保持和維持需要消耗一定的物質(zhì)資源。
 生產(chǎn)性和消費性是相輔相成的，生產(chǎn)性能夠創(chuàng)造物質(zhì)財富，為人類組織的發(fā)展提供條件，消費性則能夠保障人力資源的維持和發(fā)展。同時消費性也是人力資源本身的生產(chǎn)和再生的條件。消費性能夠維持人的生計，滿足需要，提供教育與培訓(xùn)。就生產(chǎn)性和消費性相比，生產(chǎn)性必須大于消費性，這樣的組織和社會才能獲利。
 2．人力資源是智力與體力的結(jié)合，具有主觀能動性和不斷開發(fā)的潛力。其能動性主要包括以下幾方面要點；
   （1）人具有意識，知道活動的目的，因此人可以有效的對自身的活動做出選擇，調(diào)整自身與外界環(huán)境的關(guān)系。
   （2）人在生產(chǎn)活動中處于主體地位，是只瞥其他資源的主導(dǎo)因素。
   （3）人具有自我開發(fā)性，在生產(chǎn)過程中，人一方面是對自身的損耗，而更重要的一方面是通過合理的行為，而得到補償、更新和發(fā)展。非人力資源則不具有開發(fā)性。
   （4）人在活動過程中是可以被激勵的，即通過提高人的工作能力和工作動機來提高工作效率。
 3．開發(fā)是持續(xù)性
      人力資源開發(fā)的持續(xù)性是指人力資源的可以不斷開發(fā)的資源，不同于物質(zhì)資源，形成最終產(chǎn)品后就無法在繼續(xù)開發(fā)了。開發(fā)的持續(xù)性意味著，不僅人類資源的使用過程是開發(fā)過程，而且培訓(xùn)、積累、創(chuàng)造過程也是開發(fā)過程，人力資源是可以多次開發(fā)的資源。對個人而言，在其職業(yè)生涯結(jié)束之前，其所擁有的人力資源都是持續(xù)可以開發(fā)的資源。
 4．人力資源的時效性
   這是指人力資源如果長期不使用，就會荒唐和退化。許多研究表明，人在工作中如果其現(xiàn)在擁有的知識技能得不到運用和發(fā)揮，會導(dǎo)致其積極性的消退和技能的下降，造成心理壓力。
 5．人力資源的社會性
       由于每個人都是生活在一定的社會環(huán)境中，不可避免受到社會文化的影響，形成特有的價值觀念和行為方式，既可能與企業(yè)倡導(dǎo)的文化一致，也可能相互沖突。因此具有社會性
二、人力資源管理的任務(wù)
 人力資源的管理是組織的基本管理只能之一，其基本任務(wù)就是：吸引、保留、激勵
開發(fā)組織所需要的人力資源，促成組織目標實現(xiàn)，使組織在市場競爭中得以生產(chǎn)和發(fā)展。具體的說就是，不組織需要的人力資源吸引到組織中來，將他們保留在企業(yè)中，調(diào)動他們工作的積極性，并開發(fā)他們的潛能，從而獲得人力資源的高效率的利用。
 除了基本任務(wù)外，人力資源管理還有以下重要任務(wù), 配合上級領(lǐng)導(dǎo)設(shè)計和建立好企業(yè)文化，并改善不合理的地方
創(chuàng)造良好的組織氛圍，激勵員工充分發(fā)揮并調(diào)動積極性
確保人事政策和經(jīng)濟目標的統(tǒng)一
建立良好的組織體系，確保組織的靈活性
確保并提高組織結(jié)構(gòu)、工作分工的合理和靈活性
為員工充分發(fā)揮潛力提供支持
維持并改進員工隊伍的素質(zhì)，維護并完善組織的產(chǎn)品和服務(wù)
三、人力資源管理的只能工作
 人力資源管理的只能工作主要分為五個部分：人力資源規(guī)劃、招聘和選拔、人力資源開發(fā)，薪酬和福利，安全和健康，勞動關(guān)系。
 1、人力資源規(guī)劃、招聘和選拔
   組織為了實現(xiàn)其目標，在特定時間和地點上，必須擁有能夠任特定工作崗位的員工。組織獲得這樣的員工就要進行人力資源規(guī)劃、招聘和選拔三個程序
   人力資源的規(guī)劃通過檢查人力資源需要的過程，從而確保組織能夠在需要的時候用到滿足技術(shù)和數(shù)量要求的員工。
   組織通過招聘吸引足夠數(shù)量的個人，并且鼓勵他們申請在組織工作。
   組織通過選拔確保能夠在有申請人中錄取那些最適合組織及其崗位要求的人，并安置到具體的工作崗位上。
 2．人力資源開發(fā)
   組織通過人力資源開發(fā)過程，對員工進行有計劃的培養(yǎng)和訓(xùn)練。人力資源的開發(fā)還涉及職業(yè)生涯的規(guī)劃和績效評估。
   組織通過職業(yè)生涯規(guī)劃，確定人力資源和建立實現(xiàn)目標措施。組織通過績效評估，收集、評價和傳遞員工在其工作崗位上的行為和工作成果信息。個人的職業(yè)和組織的需要并不是鼓勵與沖突的，相反，人力資源管理通過職業(yè)生涯規(guī)劃使組織和員工的需要都得到滿足；人力資源管理通過績效評估，確定員工完成指定任務(wù)的情況，從而為員工提供利用其能力克服其不足的機會。
 3．薪酬和福利
 薪酬是報酬的貨幣性酬勞，主要指工資、獎金等。人力資源管理過程根據(jù)員工為實現(xiàn)組織目標所做出的貢獻，提供給員工適合大會公平的報酬。這里的“報酬”是指個人工作結(jié)果所獲得的全部報酬，可以由下列三部分組成。
  工資：一個完成基本工作所獲得的貨幣。
  福利：基本工資以外追加的經(jīng)濟酬勞，包括假日、病假、醫(yī)療保險等。
  非經(jīng)濟酬勞：是指非貨幣酬勞，比如完成工作后的享受或舒適的工作環(huán)境等。
 4．安全和健康
   安全和健康的重要性在于：員工在安全的環(huán)境中工作并享受良好的保健，能夠是其更有效的工作，從而給組織帶來長期的利益。
 5．勞動關(guān)系
   這方面的人力資源管理涉及勞動法規(guī)、員工合同等事宜。對于跨國公司還要涉及到跨國文化管理的問題。
四、民營企業(yè)人力資源問題
 在我國，一些民營企業(yè)仍然沒有擺脫傳統(tǒng)人事管理觀念的影響，沒有真正地樹立“以人為本”的管理思想。比如把人力資源管理等同于人事管理，把人力資源管理部門看成單純的消費部門或行政職能部門。而目前許多民營企業(yè)要么沒有獨立的人力資源管理部門,即使有,也仍然沿襲過去的考勤、獎懲、工資分配等純管理約束機制,根本沒有將職能轉(zhuǎn)到開發(fā)和培訓(xùn)人力資源方面來,沒有把“管理”人這件事提到應(yīng)有的位置。同時,專業(yè)的人力資源管理者的缺乏與現(xiàn)代人力資源正規(guī)化、專業(yè)化管理也極不協(xié)調(diào)。事實上，真正的人力資源部門應(yīng)該是一種服務(wù)、咨詢和人力資源開發(fā)部門，其職能是為企業(yè)各個職能部門服務(wù)。縱觀民營企業(yè)傳統(tǒng)家族式人力資源管理，則過分依賴家族式人力資源管理模式引發(fā)了人才持續(xù)性增加的需求與家族式單一的供給之間的矛盾，從而形成人力資源的內(nèi)耗和浪費。這樣就形成了外部的人才進入較難，無法吸引外來人才的惡性循環(huán)，直致危及企業(yè)的長遠發(fā)展。
　  一、注重員工價值的優(yōu)化與培養(yǎng)， 促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展
　　人力投資是一種長期性、間接性、高效益性的投資項目，它生產(chǎn)的效益是無形的，是借助于物質(zhì)形態(tài)反映出來的。美國經(jīng)濟學(xué)家舒爾茨曾估算：物力投資增加4.5 倍，利潤相應(yīng)增加3.5 倍，而人力投資3.5 倍，利潤將增加17.5 倍。只要企業(yè)有效地利用人力資源，并挖掘至今未發(fā)揮作用的潛力去實現(xiàn)企業(yè)目標，則員工個人生產(chǎn)效率提升50%并不罕見。
　 （一） 分級培訓(xùn)
　　公司可以采用分級培訓(xùn)的方式對不同級別的員工進行不同層次的培訓(xùn)。既可以采用專家授課形式，也可以組織公司內(nèi)部資源進行集中培訓(xùn)，以此提升管理人員的管理素質(zhì)，使自身素質(zhì)得以優(yōu)化。公司針對專業(yè)既能要求比較強的車間工程技術(shù)人員可以邀請高等院校、研究所的專家對一線員工進行定期指導(dǎo)、答疑，并及時提供新的工藝理論、方法，使得員工的知識得以更新，價值得以優(yōu)化。同時為優(yōu)化和提升員工價值，要注重對優(yōu)秀青年員工的培養(yǎng)。要鼓勵員工不斷通過自身學(xué)習(xí)提升能力、素質(zhì)。廣安公司自1999 年以來，通過自學(xué)成才的員工已達到435 人，取得專科以上學(xué)歷的人員占員工總數(shù)的85%。
　　（二） 標兵激勵
　　為有效激發(fā)和挖掘員工的潛在價值，調(diào)動員工工作的積極性和主動性，公司采取不同的形式促進員工知識和能力的提高。如組織在職員工參加技術(shù)比武活動、知識競賽活動。公司對比賽中的優(yōu)勝者給予高調(diào)宣傳、獎勵，采用標兵引路的方法在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造“科技第一、技術(shù)至上、人才為尊”的文化氛圍，提高了員工的技術(shù)和技能。
　　（三） 科學(xué)引導(dǎo)
　　在做好員工培訓(xùn)的同時，公司根據(jù)實際需求把管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、技術(shù)工人等不同的人員均列入“四工表”，讓員工不管是搞管理、做技術(shù)都有可能晉升到四工中的最高級別。公司在員工的職業(yè)發(fā)展生涯與公司的長遠發(fā)展目標相結(jié)合，把個人價值目標納入到公司總體價值目標之中，使二者形成一個有力的整體。[論\文\網(wǎng) LunWenNet\Com]
　　（四） 帶薪休假
　　需求層次理論中，被尊重的需求是人性中層次比較高的需求。公司實施的帶薪休假制度就是對性尊重的最好體現(xiàn)之一。帶薪休假可以增加員工的歸屬感和團隊意識，幫助員工開闊視野，提高生活質(zhì)量，緩解工作和生活壓力。廣安公司實施的帶薪休假制度，主要傾向于一線員工和在工作中獲得各項榮譽稱號的先進工作者、優(yōu)秀標兵等。
　　（五） 文化熏陶
　　廣安公司一直倡導(dǎo)“以人為本”、“企業(yè)即家”的企業(yè)文化氛圍，不斷以此提升員工價值和整體素質(zhì)。在不斷圍繞員工價值，挖掘員工潛能的同時，公司利用座談會、表彰會、民主生活會等多種方式與員工交流公司的經(jīng)營方針和思路，宣傳公司的政策和運營模式，深入車間班組一線了解和掌握員工的思想動態(tài)，共同探討員工的人生定位和思想動態(tài)，盡力解決員工生活中遇到的困難，營造“企業(yè)即家”的文化氛圍。使公司真正成為了員工實現(xiàn)人生價值、賴以生存發(fā)展的家，情感歸屬的家，從而增強了企業(yè)的凝聚力。
五、企業(yè)文化與員工價值的提升
　　企業(yè)的文化與價值觀應(yīng)隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，而進行與時俱進的調(diào)整、再確立。在進行調(diào)整或重建時，企業(yè)要充分運用好整合與同化的理論，集思廣益，對員工的個人價值觀以及需求、發(fā)展前景等采取同化、揚棄的方法，整合、營造出一套最大限度的尊重和滿足企業(yè)員工的個人價值觀及個性化需求、適合本企業(yè)發(fā)展、對企業(yè)未來的前景能起到推波助瀾之作用的完善的、良好的、人性化的企業(yè)文化及價值觀。
　　提升員工價值，實現(xiàn)員工崗位的動態(tài)轉(zhuǎn)換，是人力資源管理中的重要內(nèi)容之一。為使優(yōu)秀員工的自身價值得以體現(xiàn)，能夠擁有更廣闊的才能展現(xiàn)空間，河南廣安集團建立和完善競爭上崗制度。公司成立以總經(jīng)理為組長，公司經(jīng)理部成員、人資部門成員、工會成員為組員的競爭上崗委員會。制定了《員工競爭上崗條例》，對員工競崗程序和規(guī)則進行規(guī)范。2006 年在崗位整合時，人力資源部養(yǎng)老保險、工資發(fā)放和勞動合同管理3 各崗位合并為1 個崗位，定員由3 人減為1 人，有2 人要被調(diào)整工作崗位。盡管被調(diào)整崗位者有思想情緒，一時想不通，但為了讓綜合技能更高的員工有合適的“位置”，達到一職多能的目的，公司通過做深入的思想工作，解開了他們的思想疙瘩，保證了崗位的調(diào)整和人員的整合。基于上述分析，河南廣安集團探索了一條新的人力資源管理的路子，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化并建立行之有效的激勵機制，激發(fā)員工在企業(yè)中的歸宿感、成就感，促進員工的知識、能力和技能的進步與發(fā)展，發(fā)揮其潛能，完善其人性。只有擁有一支優(yōu)秀的員工隊伍，民營企業(yè)在市場競爭中才會充滿生命力和遠大的前景，才會擁有真正的實力。[論*文*網(wǎng)]
　　［參考文獻］
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