淺談中小企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀和對策　

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　　摘要： 21世紀的今天，企業(yè)經(jīng)濟的飛黃騰達，業(yè)績的蒸蒸日上，都在如死神一般籠罩著每個團體及人們所處的環(huán)境，使人們無法放慢生活拼死的腳步，一不小心就會面臨解聘的危險，人們每天貌似跟死神都在你死我活的疲憊爭斗，即使這樣也并非能提高效率，因為人力資源的管理是決定一個企業(yè)成功與失敗的重要因素，但是長久以來并非得到更多企業(yè)的足夠認識，因此，人力資源管理問題越來越制約著企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的瓶頸，我們就此人力資源管理目前的現(xiàn)狀以及略簡對策成為我們淺談的主要目的。
　　關(guān)鍵詞：中小企業(yè)　人力資源管理　現(xiàn)狀　對策
　　一、人力資源管理的內(nèi)涵及其在現(xiàn)代中小企業(yè)管理中的重要地位
　　人力資源管理是指一個組織為有效利用其人力資源而進行的活動。這些活動包括：制定企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略和人力資源計劃，并在其指導(dǎo)下，進行人員安排、業(yè)績評定、員工激勵、管理培訓(xùn)及決定報酬和勞資關(guān)系等。[1]
　　（一）環(huán)境激烈變化需要中小企業(yè)加強人力資源管理。
　　加入ＷＴＯ、國際巨頭的搶灘中國行動、各種新興商業(yè)形態(tài)的涌現(xiàn)、商業(yè)企業(yè)的重組、電子商務(wù)與網(wǎng)絡(luò)時代的到來，對于國內(nèi)的中小企業(yè)而言，無疑是迎來了新一輪的挑戰(zhàn)與機遇。在這新一輪的企業(yè)競賽中，不從構(gòu)筑人力資源競爭力入手，企業(yè)將很難取得獨創(chuàng)與速度的優(yōu)勢。在新的經(jīng)濟形勢下，中國的中小企業(yè)不可避免地被推向全球的經(jīng)濟架構(gòu)中，在硬、軟件的更新與提升中，商品、資本和技術(shù)相對較為容易與全球接軌，惟有在人力資源的提升上，沒有近路可走。
（二）人力資源競爭力是企業(yè)的核心競爭力。
所謂核心能力是指內(nèi)部一系列互補的技能和知識的結(jié)合，它具有使一項或多項業(yè)務(wù)達到競爭領(lǐng)域一流水平的能力。它具有價值優(yōu)越性、異質(zhì)性、難模仿性、不可交易性與難替代性。隨著中國加入ＷＴＯ，中小企業(yè)面臨更多的機遇和挑戰(zhàn)，可以直接參與國際競爭，而國際產(chǎn)品也進入國內(nèi)市場，能否在競爭日趨激烈的環(huán)境中生存和發(fā)展，關(guān)鍵在于企業(yè)是否具備核心競爭力，而核心競爭力來自于企業(yè)中的眾多資源之一——人力資源。人力資源是企業(yè)組織生存發(fā)展的命脈，任何企業(yè)的發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人力資源和人力資源的有效管理，中小企業(yè)更是如此。尋找人才、留住人才、發(fā)展人才，為企業(yè)保持強勁的生命力和競爭力，為實現(xiàn)企業(yè)的遠景及目標提供有力的人才支持對中小企業(yè)相當(dāng)重要。
　　制約中小企業(yè)發(fā)展的真正瓶頸是行之有效的人力資源管理，如果忽視被稱為“世紀第一大資源”的人力資源的管理，中小企業(yè)的興盛繁榮將只是表象，它的發(fā)展和壯大也將可望而不可及。只有搞好人力資源管理才能更有好的實現(xiàn)中小企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
　　認清了人力資源在中小企業(yè)中的重要性后，就要去發(fā)覺當(dāng)前我國中小企業(yè)中人力資源的現(xiàn)狀和問題，以便做出好的對策。
　　二、當(dāng)前我國中小企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀和人力資源管理的主要問題
　　我國中小企業(yè)的主要特點是量大、面廣、起點不高，多集中于勞動密集型產(chǎn)業(yè)。面對新世紀全球經(jīng)濟一體化和國內(nèi)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的兩大挑戰(zhàn)，其發(fā)展的核心問題一是人才，二是人才，第三還是人才。人才缺乏，尤其是高素質(zhì)的管理人才和高水平的技術(shù)人才的缺乏已嚴重制約了我國中小企業(yè)的健康發(fā)展。因此，要把普遍提高中小企業(yè)勞動者素質(zhì)，建設(shè)一支宏大的、高素質(zhì)人才隊伍，培養(yǎng)、吸引和用好人才作為促進中小企業(yè)發(fā)展的一項重大戰(zhàn)略任務(wù)。我們要先對我國中小企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀進行一定的了解，對其存在的問題進行一定的分析。
　　（一）我國中小企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀
　　據(jù)國家中小型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究中心的一項問卷式調(diào)查顯示：在接受調(diào)查的156家企業(yè)中，具有大專及以上學(xué)歷人員共計4235人，占全部企業(yè)總?cè)藬?shù)的9.6％，其中，技術(shù)人員大專及以上學(xué)歷人員有2097人，管理人員有1792人，兩者合計3889人，占企業(yè)大專以上學(xué)歷人員總數(shù)的91.8％。[2]
　　結(jié)構(gòu)不合理企業(yè)內(nèi)人員過剩與人才短缺的矛盾同時并存。在上述的調(diào)查中，共計有各類人員44246人，其中，管理人員，5064人，占總?cè)藬?shù)的11.5％；技術(shù)人員4489人，占總?cè)藬?shù)的10.2％；熟練工人23185人，占總?cè)藬?shù)的52.4％；一般工人11509人，占總?cè)藬?shù)的26％。企業(yè)的高素質(zhì)管理人才和高水平科技人才存在較大缺口，一般人員過剩。[3]
　　人才流失嚴重人才一部分流向海外，我國僅在美國的本科以上的各類專業(yè)人才已達45萬人；一部分流向國內(nèi)的外企，外企以其優(yōu)厚的待遇和科研環(huán)境的優(yōu)勢以及科學(xué)高效的人才管理方式，大量吸納國內(nèi)人才；一部分流向經(jīng)營好的大型內(nèi)企。人才的缺乏已嚴重制約了我國中小企業(yè)的健康發(fā)展。
　　企業(yè)要構(gòu)建一個人情味濃的集體，做到關(guān)心人、愛護人、理解人、尊重人，倡導(dǎo)團結(jié)、向上、拼搏的團隊精神，努力營造一個良好的工作環(huán)境，使員工在良好的文化氛圍中工作得心情愉快，對企業(yè)產(chǎn)生向心力、凝聚力。以此吸引人才為企業(yè)傾心效力。美國摩托羅拉在這方面樹立了典范。摩托羅拉人事部門的工作人員經(jīng)常參加雇員的生日及各種聚會，傾聽他們的意見，向管理層反映員工所關(guān)心的問題，企業(yè)上下建立了開誠布公、互相尊重、關(guān)心、協(xié)作的關(guān)系。良好的文化氛圍，使企業(yè)積聚了許多優(yōu)秀人才和忠實于企業(yè)的員工。
　　（二）中小企業(yè)人力資源管理的主要問題
　　目前我國中小企業(yè)雖然數(shù)量多，但規(guī)模小、資金少、人數(shù)少，與大企業(yè)、外資企業(yè)相比，困難集中體現(xiàn)在他們難以吸引、留住和合理運用優(yōu)秀的員工，這主要是由兩方面的原因造成的，一是由中小企業(yè)自身的特點形成的客觀原因，另一是中小企業(yè)對員工的管理模式不合理而產(chǎn)生的主觀原因。
　　（1）中小企業(yè)規(guī)模限制人力資源管理發(fā)展。中小企業(yè)規(guī)模較小，投入資金也較少，一般沒有專門的人力資源管理部門和人力資源管理專業(yè)人士。大部分中小企業(yè)的人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、薪金制度、調(diào)動等與公司內(nèi)部員工有關(guān)的事項，而在員工激勵、培訓(xùn)、企業(yè)文化建設(shè)等方面關(guān)注不夠。并且人力資源管理是后臺式的，即人力資源部門作為一個內(nèi)部管理部門對業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)和支持，而對公司所經(jīng)營的業(yè)務(wù)缺乏深入了解的機會，缺乏對企業(yè)發(fā)戰(zhàn)略的洞察力，無法與企業(yè)結(jié)合起來。因此，人力資源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修補措施，而真正的人力規(guī)劃也成為一種想象，根本無法有效地實行。這種滯后于實踐的管理模式，也注定了人力資源部門無法成為一個企業(yè)的軸心部門，從而難免成為一個無法與業(yè)務(wù)部門并列的、具有相等地位的部門。
　　（2）資金相對較少、市場地位低下，在激烈的市場競爭中多處于被支配地位，這都制約著人力資源管理發(fā)展。中小企業(yè)的這種弱態(tài)客觀上使其為員工，特別是知識員工提供的報酬較少，更重要的是中小企業(yè)為員工們提供的個人發(fā)展機會相對于大型企業(yè)及外資企業(yè)較小，不利于人才潛能的培養(yǎng)以及個人才能的充分發(fā)揮。
　　拿中小企業(yè)人員培訓(xùn)來說，企業(yè)開展培訓(xùn)面臨的主要困難調(diào)查結(jié)果表明，中小企業(yè)在開展職工培訓(xùn)方面遇到的主要困難，排在首位的是經(jīng)費不足，約占被調(diào)查企業(yè)的57.7％，其次是任務(wù)緊和缺乏培訓(xùn)力量，分別占53.9％和43.6％。中小企業(yè)每年用于員工的培訓(xùn)費用很少，而且培訓(xùn)僅限于崗位培訓(xùn)，常著眼于當(dāng)前。忽視系統(tǒng)、長期的培訓(xùn)。企業(yè)人事部門還沒有從開發(fā)人的能力的角度，制定培育符合企業(yè)未來發(fā)展需要的、有潛質(zhì)的人才的規(guī)劃，人才得不到發(fā)掘，尤其是企業(yè)家的培育緩慢。
　　（三）中小企業(yè)對員工的管理模式不合理產(chǎn)生的人力資源活動的限制
　　（1）聘用與人員變更機制很多中小企業(yè)的管理人員和核心人員常常是憑借人際關(guān)系，而不是憑借自己的專業(yè)知識和技術(shù)能力進去的。而企業(yè)在遵循“能者上、平者留、庸者下”這一人事變更原則時不盡合理，其人事變動的依據(jù)與員工的業(yè)績關(guān)聯(lián)度不強，受外來因素影響較大，如在一些私人中小企業(yè)中，“任人唯親”的現(xiàn)象較嚴重，這使得一部分遠離企業(yè)核心層的優(yōu)秀員工難以發(fā)揮其才能；在國有中小型企業(yè)，“論資排輩”的現(xiàn)象比較嚴重，大量的平庸之輩占據(jù)著關(guān)鍵崗位，致使優(yōu)秀的員工晉升機會不大，晉升周期過長，這將造成大量的優(yōu)秀員工流失。
　　大多數(shù)企業(yè)沒有配備專職的人力資源管理人員，甚至有的企業(yè)還在沿襲傳統(tǒng)的一些做法，使人力資源部門在某種意義上，成為一些特殊人員的“安置所”。在一些中小企業(yè)，往往隨便安排一位技術(shù)人員，或者是將不適合某一崗位的人暫且調(diào)動到人力資源部來從事所謂“人力資源管理”。嚴格來說，目前中國尚沒有一批現(xiàn)代的“人力資源部”經(jīng)理人才隊伍。
　　（2）中小企業(yè)的約束機制和工作環(huán)境在中小企業(yè)，對于高層管理者的約束不夠，不能保證其權(quán)力的合理運用，沒有約束力的權(quán)力必然會導(dǎo)致一些如越級指揮、多頭領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)限過大等問題。一些管理者的法制觀念淡薄，容易產(chǎn)生腐敗現(xiàn)象，尤其是一些國有中小企業(yè)，“窮廟富方丈”現(xiàn)象比較嚴重，這些都會導(dǎo)致企業(yè)中的員工對領(lǐng)導(dǎo)者、對企業(yè)本身的失望，而選擇離開。
　　人力資源管理是指影響雇員的行為、態(tài)度以及績效的各種政策、管理實踐以及制度。它是一種以“人”為中心的管理實踐。一個企業(yè)的人力資源管理是和一個企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)體系與文化價值觀緊密相聯(lián)的，具有獨特的個性。而卓越的人力資源管理往往是其他企業(yè)最難以復(fù)制、模仿的管理，因此，通過人力資源管理來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢就成為競爭戰(zhàn)略中的一個重要部分。大多數(shù)中小企業(yè)在人力資源管理理念和操作上仍處在初級水平和層次上。應(yīng)此必須根據(jù)中小企業(yè)自身的特色，針對其存在的問題來尋找有效的人力資源管理對策。
　　三、中小企業(yè)實施有效的人力資源管理的對策
　　面對人力資源開發(fā)的嚴峻形勢，中小企業(yè)需在充分重視的前提下，從新的高度以新的眼光，采取斷然對策。以求突破性地開拓人力資源開發(fā)與管理的新局面。這些對策可從兩大方面考慮：（1）屬于企業(yè)個性方面的，由企業(yè)改進內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)，把人力資源開發(fā)提高到關(guān)系企業(yè)命運的位置，重視對人力資本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、用好人才的良性機制。（2）屬于企業(yè)共性方面的，需聯(lián)合起來，優(yōu)勢互補，利益分享，共同促進普遍性問題的解決。
　　（一）建立合理的人才引用和變更制度，建造優(yōu)質(zhì)的人力團隊。
對于新進人才進行公開招聘，建立公開、公平、公正的外部招聘制度，包括填寫統(tǒng)一的申請表，參加統(tǒng)一的筆試、面試和績效模擬測試；對于現(xiàn)有人才，實行優(yōu)化組合，競爭上崗，并定期考核；在相同或不同崗位上，人員可以自由流動，做到人員的最優(yōu)化配置。
　　選才——在遴選組織成員時，適才可能比精英還來得重要臺灣企業(yè)管理專家邱義城認為，所謂適才，就是成員不論智慧、才能或?qū)I(yè)能力、都能勝任所擔(dān)任的工作，更重要的是組織能滿足他追求工作的動機，而且能在現(xiàn)有的企業(yè)文化下快樂的工作，能在團隊運作下與人合作，至于是否最聰明的反倒是其次。精明的中小企業(yè)高層管理者，應(yīng)當(dāng)認識到，員工配合公司的能力和員工本身的專業(yè)能力一樣重要，因為適才才會為企業(yè)建立競爭優(yōu)勢。
　　留才——選合適的人才，并讓他們安心地為公司努力選合適的人才進入企業(yè)，僅是建造團隊的第一步，真正的挑戰(zhàn)應(yīng)是如何使這些人不受外界的誘惑，而安心地為公司的目標去投入、去努力。下面四大因子應(yīng)為解決這問題的良方：
　　（1）財務(wù)的保障及可能的成長空間透過工作努力作貢獻，公司能保障其合理正常的待遇，而且公司成長員工也能水漲船高。
　　（2）被肯定及對工作成就感的心理滿足如工作豐富化、工作前瞻性及提升自己的機會。
　　（3）事業(yè)發(fā)展機會組織成員隨公司的成長，而能獲得公平合理的職務(wù)升遷，或是創(chuàng)造新事業(yè)的機會，也就是每一成員只要正真及卓越，就有工平得到前途發(fā)展的機會，而不需受到其他因素影響而扭曲最后的結(jié)果。
　　（4）建造享受工作樂趣的環(huán)境組織應(yīng)提供一個相互尊重及和諧的工作環(huán)境，并以建立團隊情誼為重的社會化環(huán)境。
　　育才——人力的訓(xùn)練及發(fā)展競爭激烈的人才市場已經(jīng)讓求職者感受到，不斷提高自身的技能和能力才是在社會中立足的根本，人員在選擇企業(yè)時，將不僅只看薪酬福利，也要看企業(yè)對人員培訓(xùn)開發(fā)的重視程度。培訓(xùn)開發(fā)已經(jīng)成為企業(yè)吸引人才最重要的因素之一。對企業(yè)而言，不重視人員的培訓(xùn)開發(fā)，必將無法適應(yīng)以人力資源競爭為基礎(chǔ)的商業(yè)競爭挑戰(zhàn)，同時也是對員工不負責(zé)任的表現(xiàn)。中小企業(yè)一定要借助現(xiàn)代人力資源管理的先進方法技術(shù)，建立規(guī)范化人力資源管理體系，構(gòu)筑高效的人力資源平臺，與國際接軌，才能獲得在全球范圍內(nèi)同臺競技的機會。規(guī)范化建設(shè)就要求企業(yè)一定要建立起一系列的企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)體系，尤其要把關(guān)鍵人才的不斷開發(fā)和后備人才的培養(yǎng)作為重中之重。
　　許多中小企業(yè)舍不得對員工進行再教育與培訓(xùn)，把人力資源開發(fā)當(dāng)作成本而不是資本看待，患了短視癥，有的則擔(dān)心為別人做嫁衣。殊不知，這種對人力資源的投資是非常值得的，且不說對員工的培訓(xùn)可以導(dǎo)致企業(yè)取得更高的效率和更多的創(chuàng)新等，有資料表明，一些國家的工人，普通教育水平每提高一個等級，機器制造部門的勞動生產(chǎn)率將平均增長1.5％－2.2％，輕工業(yè)部門將平均增長1.1％-2.1％。更重要的是，這種投資既可以建立起企業(yè)與員工間良好的合作關(guān)系，又可以增強企業(yè)的凝聚力，增強企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在員工心目中重視人才、愛護人才的個人魅力。正如海信集團總裁周厚健所言“一個成功的企業(yè)，首先生產(chǎn)的應(yīng)該是人，其次才是產(chǎn)品”，也正是他的這種用人方式引導(dǎo)海信走出低谷，實現(xiàn)了企業(yè)的復(fù)興。企業(yè)不應(yīng)把人才當(dāng)作不斷燃燒的蠟燭，而應(yīng)將其視為一個蓄電池，在不斷放電的同時，也應(yīng)不斷地充電。
　　
　　（二）建立多樣化的激勵機制完善激勵機制市場的競爭要求
　　企業(yè)在努力尋求、招聘優(yōu)秀人才的同時，千方百計穩(wěn)定住企業(yè)的核心員工，防止人才流失，充分發(fā)揮員工的積極性。員工的工作動力來源于自身需要的滿足程度。人的需要是多樣化的，因此激勵的措施也應(yīng)該是多樣化的。
　　在人力資源激勵上，相當(dāng)多的中小企業(yè)單純以物質(zhì)刺激為主，過于強調(diào)員工工作的動機就是為了獲取物質(zhì)報酬這一實用主義觀念。這在市場經(jīng)濟和現(xiàn)代化企業(yè)制度下是不充分、不完善的、中小企業(yè)人力資源的激勵應(yīng)該保持物質(zhì)保障和精神刺激相結(jié)合。中小企業(yè)要建立把員工和企業(yè)緊密聯(lián)結(jié)在一起的經(jīng)營方式。例如，通過合同或契約把實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標和提高員工收入，改善勞動條件、增加福利要求等措施具體化，形成人人關(guān)心企業(yè)命運、并謀企業(yè)發(fā)展大計的局面。中小企業(yè)還應(yīng)建立員工全方位、多渠道參與管理決策的民主制度，如職工代表大會制度。鼓勵員工為企業(yè)發(fā)展獻計獻策，溝通上下關(guān)系，協(xié)調(diào)經(jīng)營者與生產(chǎn)者之間的情感，正確處理維護員工利益與發(fā)展生產(chǎn)之間的關(guān)系。通過物質(zhì)激勵和精神激勵的綜合作用，是員工和企業(yè)真正形成命運共同體。
　　此外，在市場經(jīng)濟下研究激勵問題總是和研究信息，產(chǎn)權(quán)以及約束聯(lián)在一起的中小企業(yè)可以通過淡化所有權(quán)，強化經(jīng)營權(quán)，從員工中提拔經(jīng)營管理人員等手段，讓員工參與企業(yè)經(jīng)營，共同分擔(dān)風(fēng)險；通過人的積極性激勵機制和風(fēng)險的約束機制，在員工中傳播“企業(yè)是大家的”思想。這樣就形成了經(jīng)營者、員工和企業(yè)利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的“命運共同體”。
　　（三）建立完善的績效評估和約束機制
　　建立一套客觀有效的業(yè)績指導(dǎo)、業(yè)績評價和業(yè)績輔導(dǎo)改進體系，可以準確評價員工的各種表現(xiàn)，并以此建立與之相適應(yīng)的各種激勵制度、人員培訓(xùn)與開發(fā)計劃、人員進退升遷制度和形成相應(yīng)的流程程序等。
　　中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)績效評估反饋的信息作出人力資源決策，并指導(dǎo)人事決策與調(diào)整、人力資源培訓(xùn)、激勵、薪酬以及工作分析和員工招聘等決策，但績效評估本身是項復(fù)雜的工作，其實施更具有一定的艱巨性，因此在評估過程中，不僅應(yīng)堅持客觀公正以及責(zé)、權(quán)利相結(jié)合的原則，堅持評估經(jīng)常化，制度化以及多層次、多渠道、多方位的原則，還應(yīng)確定要對員工的哪些業(yè)績評估以及要采取哪些客觀或主觀的評價方法。實踐中，中小企業(yè)常用的績效評估方法有：生產(chǎn)記錄法，評分表法、目標管理法、強制分布法、評語法等。有效評估體系的確立，一方面能充分調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性，在企業(yè)中形成一種公平競爭的機制氛圍，激勵員工奮發(fā)圖強；另一方面能使優(yōu)秀人才脫穎而出而不至于流出企業(yè)。
　　針對中小企業(yè)，尤其是國有中小企業(yè)的腐敗、違法亂紀現(xiàn)象，采取相應(yīng)的措施，防止越級行權(quán)、多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象的發(fā)生，并使組織的稽查制度不流于形式，必要時應(yīng)借助于法律形式將稽查制度規(guī)范化，嚴格杜絕“窮廟富方丈”的現(xiàn)象。
　　（四）建立學(xué)習(xí)型組織，為員工提供寬松、自由的發(fā)展空間
　　1、企業(yè)只有建立學(xué)習(xí)型組織，鼓勵員工參加各種形式的培訓(xùn)，鼓勵員工之間、不同崗位之間相互學(xué)習(xí)，橫向發(fā)展，以填補縱向升遷情況下員工的失落感，才能使企業(yè)充滿活力。
　　組織對訓(xùn)練及發(fā)展投入不應(yīng)是虛擬故事，最高管理者應(yīng)承認人力發(fā)展對現(xiàn)有生產(chǎn)力競爭力都有其重要性，如何建立團隊學(xué)習(xí)型組織及領(lǐng)導(dǎo)者教授型的組織，都是其中的重點工作。學(xué)習(xí)型組織對企業(yè)創(chuàng)新能力及彈性有很重大的影響，而教授式的組織，能為企業(yè)創(chuàng)造出更多成功的領(lǐng)導(dǎo)階層，并透過人力發(fā)展建立組織共同的價值觀，達到系統(tǒng)性思考的優(yōu)秀團隊。
　　2、還要為員工創(chuàng)造一個良好愉快的生存環(huán)境，包括軟環(huán)境（文化環(huán)境、人際關(guān)系、輿論環(huán)境等）和硬環(huán)境（工作環(huán)境、娛樂環(huán)境、硬件設(shè)施等）。尤其是軟環(huán)境的建設(shè)，營造軟環(huán)境一是要做到相互溝通，二是相互尊重。
　　創(chuàng)造令人才心情舒暢的工作環(huán)境，“人”才應(yīng)該是企業(yè)的柱石，他們能提供不可動搖的基礎(chǔ)，企業(yè)的成長及顧客的增加都是要靠他們。如果企業(yè)的焦點集中在員工身上，員工的焦點自然就會集中在服務(wù)顧客上面，有快樂的員工，才能為顧客提供最卓越的服務(wù)；因此，何不努力創(chuàng)造一個令員工樂在工作的環(huán)境。
　　3、為員工提供有力的發(fā)展空間。給專業(yè)人才留出足夠的個性空間，給他們一定的自主權(quán)；對每一類型的員工提出明確的要求，讓他們承擔(dān)具有挑戰(zhàn)性的工作，并充分的予以信任和理解，肯定每一位員工的個人尊嚴和價值理念，針對不同的情況，予以不同的培養(yǎng)、提高和晉升機會，最大限度的發(fā)揮他們的長處。
　　早在50年前，航運巨子盧作孚就提出過“公司的問題員工解決，員工的問題公司解決”。員工是企業(yè)真正的競爭利器，你可以注意一下企業(yè)里成本突然增加的部門，看看是不是有關(guān)的士氣問題正困擾著員工。要給員工一個好的發(fā)展空間，以使其安心為企業(yè)創(chuàng)造價值。
　　要合理的吸引、留住優(yōu)秀的員工，除要注意以上幾點外，企業(yè)還要加強宣傳力度、擴大宣傳面，為企業(yè)塑造一個良好的形象，使更多的外部公眾和內(nèi)部員工了解企業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展前景，為吸引大量優(yōu)秀員工創(chuàng)造條件。
　　（五）加強企業(yè)文化建設(shè)，為人力資源管理提供一個良好的環(huán)境
　　不少中小企業(yè)沒有自己的企業(yè)文化，也沒有意識到企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的重要性，更不知如何去建立企業(yè)文化。有的企業(yè)雖然在員工手冊上寫了公司的企業(yè)文化，卻從未在實際管理中體現(xiàn)過這種文化，充其量只是起到了標榜跟上了管理潮流而已。有不少人還認為，沒有企業(yè)文化，企業(yè)不是還照樣賺錢嗎？這點似乎沒錯。可是，縱觀國內(nèi)外的企業(yè)發(fā)展，凡是能夠長久生存發(fā)展起來的企業(yè)都有自己的企業(yè)文化。企業(yè)文化作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的促進作用是非常重要的，也是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。
　　每個中小企業(yè)都應(yīng)在學(xué)習(xí)國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)文化基礎(chǔ)上，建立自己獨特的、競爭對手難以模仿的企業(yè)文化，為企業(yè)健康發(fā)展注入持久的文化推動力。企業(yè)的發(fā)展源自核心競爭力，核心競爭力來自于技術(shù)，技術(shù)來自于管理，而管理靠的是企業(yè)文化，現(xiàn)代企業(yè)文化的核心又是以人為本。新世紀的管理是“以人為本”的管理，企業(yè)即人、企業(yè)為人、企業(yè)靠人，中小企業(yè)更要體會到“水能載舟，亦能覆舟”的道理。只有切切實實地尊重人、理解人、關(guān)懷人、成就人，才有可能讓員工認同公司的企業(yè)文化，并將自己的理想與公司發(fā)展壯大的目標融合在一起。
　　總之，注重培育各個中小企業(yè)的特色文化。企業(yè)文化是企業(yè)最寶貴的無形資源之一，也是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。因此，每個中小企業(yè)都應(yīng)建立自己獨特的、競爭對手難以模仿的企業(yè)文化，同時“以人為本”，樹立企業(yè)為人、企業(yè)留人、企業(yè)靠人、企業(yè)用人的思想，使軟性的企業(yè)文化能成為吸引人才的無形的向心力。
　　總結(jié)：
　　在經(jīng)濟全球化和市場一體化的今天，中小企業(yè)應(yīng)從深層次上認識到人才是企業(yè)的生存之本、發(fā)展之源。企業(yè)要盡快建立良好的育才、用才、聚才機制，抓緊引進和培育適應(yīng)競爭需要的高素質(zhì)人才，以迎接來自世界各國的挑戰(zhàn)和競爭。
　　注釋：
　　[1]趙景華 .人力資源管理。山東人民出版社[M].2001年1月第一版p25頁。
　　[2][3]周云璧我國中小企業(yè)人力資源現(xiàn)狀與存在的問題[J]. 職業(yè)技術(shù)教育 2001，24頁。　　
[4]萬瑞嘉華經(jīng)濟研究中心 .中小企業(yè)人力資源戰(zhàn)略[M].廣東經(jīng)濟出版社 . 2002.3，39頁。
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