差異化中小型房地產企業戰略突圍的要點

一、差異化的本質

二、中小房地產企業的挑戰與轉型

三、中小房地產企業差異化的戰略意義

四、專業化是差異化的基礎

五、專業化體系的建設途徑

內 容 摘 要

中小型房地產企業在市場規模化獲得成功后，面對著市場日益激烈的競爭，要開辟新的發展路線，差異化就成為了關注重點，首先從了解差異化開始，分析中小型企業的轉型必要性；再從差異化成功的的戰略模式和案例明確現有房地產市場中，中小型企業如何突出重圍，開辟新的戰略市場差異化的盈利模式。

 差異化：中小型房地產企業戰略突圍的要點

 

房地產行業過去的二十年，是各種開發盈利模式百舸爭流、競爭創新的二十年。其中相當多的企業依靠客戶和市場聚焦、大規模快速滾動開發策略，取得了巨大的成功。

 

差異化的本質

差異化已經成為越來越多的房地產企業戰略上關注的重點，在產品、服務、區域上不斷尋求差異化的發展路徑以及模式的創新，以取得行業的競爭優勢。很多中小企業也因此取得了快速的成長，如蘇寧 置業、華夏幸福基業等。差異化競爭戰略不僅是地產行業的專利，如當今風靡全球的iPhone手機通過極致的客戶使用體驗，更是為所有尋求差異化的企業樹立了榜樣。 

差異化的目的是什么呢？ 

兩年前我購買了行業某知名企業的產品，該企業在成本管理、客戶體驗等方面領先同行，特別是示范區設計，形成了差異化競爭優勢，為行業所學習與借鑒，我所看到的示范區及樣板房確實讓人難忘。基于對它的信任購買了其在北京某處的產品，去年11月交付至今，經歷了從愉悅到失望到傷心。產品出現嚴重的質量問題（諸如裂縫、空鼓、內墻保溫外露多處小問題不說，室內墻四周嚴重滲水），經過多次維修也無法解決，至今仍無法入住，也無法體會到“善待您一生”的承諾。 

此事引起了我的思考：極致的示范區體驗提升了客戶購買的欲望，但客戶真正需要的是什么呢？ 

我認為，差異化應該以實現客戶價值為最終目標，產品也好，服務也好，模式也好，其差異化的核心目標是為客戶創造價值，因此差異化首先需要基于客戶，以客戶為導向，滿足客戶的需求，獲得客戶的高度滿意。如果iPhone手機不能做到這一點，一定不可能取得今天的成就。 

幾年前參加華潤置地的一次戰略研討會，公司高層說，我們不能跟著萬科的模式走，因為這樣我們永遠也趕不上萬科。華潤置地后來提出住宅+商業+增值服務的發展戰略，追求高品質而不僅僅是速度。其實，從住宅到商業就是人無我有，增值服務及高品質就是人有我優，如今萬象城開始在多地成功運作，也與其他商業綜合體在品質上形成了差異化，而產品設計上通過組織結構專門設置的增值服務部（可能是國內唯一一家）將增值服務理念落到實處，在產品細節上形成差異化。高品質加上產品及服務細節的差異化實現了客戶價值的提升，贏得了良好的客戶口碑。 

賽普目前也正在對自身的管理咨詢產品和信息化服務方面做一些差異化的探索，并希望為客戶在產品、服務、模式上進行規劃與創新， 并協助客戶進行落地。在此過程中，我們永遠秉承一個理念：以客戶價值為導向。 

差異化永遠要將客戶價值放在第一位。失去了這一理念，其他一切皆空。

 

二、中小房地產企業的挑戰與轉型

 

面對著房地產行業下半場的形勢，雖然實施大規模快速滾動開發策略的企業前期已經取得了巨大的成功，但逐漸面臨著巨大的挑戰，主要表現在以下幾個方面：

● 在市場需求方面：一方面，因人口紅利消失、保障性住房需求分流導致市場需求相對縮小；另一方面，改善型需求對產品和服務差異化和多樣化提出了更高的要求。

● 在土地資源供應方面：因耕地保護、城市化進程放緩導致可大規模開發土地資源減少。

● 技術升級方面：因節能減排、綠色健康等法律法規要求導致采用常規技術可供大規模開發復制的毛坯房類型產品必須升級。

一方面大多數中小型房地產企業在行業深度持續調控時，企業的戰略資源和空間受到了壓縮，另一方面還要受到萬科、恒大這樣已具有先發優勢的大企業兼并競爭的威脅和壓力。如果今后繼續與行業規模大鱷在相同產品領域進行規模和速度競爭，難度顯然很大。

在商業地產領域，目前城市綜合商業MALL的開發蓬勃發展，萬達廣場、華潤萬象城、中糧大悅城、恒隆廣場、凱德來福士廣場等全面開花，商業地產開發領域同質化已現倪端，部分城市出現了過熱現象。

那么對廣大中小型房地產開發企業而言，今后企業生存和發展的戰略思考重點是什么呢？

 

三、中小房地產企業差異化的戰略意義

 

市場經濟中的房地產企業，逆水行舟，適者生存，競爭發展。根據波特經典的競爭戰略理論，企業競爭戰略主要分為總成本領先戰略、差異化戰略和專一化戰略，其中差異化戰略是公司提供的產品或服務別具一格，能在行業中贏得超常收益的戰略。

在房地產行業，這幾種競爭戰略在不同企業的不同發展階段往往是以一種明確的盈利模式為指導，以其中一種戰略為主、其他戰略為輔相互配合使用的，如前文所述萬科、恒大的大規模快速滾動開發戰略就是是針對中端為主的市場（專一化）、利用規模和速度形成成本領先（當然成本領先不完全表現在銷售價格降低），并且在競爭中努力形成產品和服務的差異化（如萬科的客戶關系管理6+2步法，恒大暴力售賣模式等）。

房地產開發企業差異化競爭戰略主要體現在盈利模式差異化上，其表現形式主要有以下三種：

● 區域差異化：如河南建業（聚焦河南省域，深耕地市）、蘇寧置業（以南京為核心的長三角區域）；

● 產品差異化：如當代節能置業（舒適節能住宅產品）、華夏幸福基業（產業新城——縣域經濟開發區運營商）、招商地產（綠色建筑）、平安不動產（金融地產）、星河灣（品質地產高檔豪宅）；

● 服務差異化：因為房地產開發最終輸出產品為不動產的特性，所以服務差異化主要體現在支持產品差異化的各項服務，如增加項目開發過程的客戶感知和體驗（龍湖的產品體驗策略，萬科、華潤置地的銷售風險檢查控制機制等）和提升商業項目后期商業營運的保值增值能力（為提高商戶和終端消費者的滿意度而采取的各種措施）。

在行業新形勢下，差異化的戰略意義對于廣大中小型房地產企業來說，其目的在于未雨綢繆，選擇好戰略突圍方向。在行業專業化分工進一步發展的形勢下，中小型企業差異化的戰略意義還在選擇好行業價值鏈盈利模式的著力點、構筑競爭性壁壘（核心競爭力）。

 

四、專業化是差異化的基礎

 

沒有金剛鉆，別攬瓷器活。要想做與別人不一樣的事、做別人做不了的事，那就一定要有過人之處，這就是專業化能力。專業化是差異化的基礎。

在商業地產開發領域，香港恒隆地產“專注于以商場為中心的高品質綜合物業”，其在內地開發的上海恒隆廣場、港匯廣場等代表性商業物業，以連續多年穩步增長的租金和獨樹一幟的高端品牌形象，成為業界的翹楚。其背后支撐的就是恒隆地產對商業地產開發規律的深刻理解洞察和“十年磨一劍”練就的專業能力。

反觀國內近年來大躍進開發的部分商業項目，存在著“盲目模仿、重包裝輕規劃、重開發輕運營”的現象，導致后期招商運營困難、商業物業價值受損、投資收益難以實現。如果一個開發商不掌握可以使商業物業保值增值的商業品牌資源和商業運營專業服務能力，最好不要大規模涉足商業地產開發，更不要指望兩三年快速開發復制出來的大體量商業綜合體能夠有比較滿意的投資收益率。香港恒隆地產主席陳啟宗對國內目前已開發的大多數商業項目都是“垃圾、視覺污染”的評價，雖有偏激，但確實值得廣大商業地產開發商深思。

我個人認為，今后二十年將是房地產行業專業化分工格局逐步建立的階段。通過競爭發展，行業內將保留為數不多的大規模行業資源整合開發商，其他大多數生存下來的中小型企業必須在行業價值鏈某些環節具備獨特的專業核心能力，成為專業開發商或專業資源供應商。這就凸顯了專業化在房地產開發企業今后的重要性。如綠城地產憑借著多年積累的高端住宅地產的專業能力和良好的口碑，雖有時難，還可以給別的企業做代建和品牌輸出度過難關，并可以支撐企業繼續騰挪生存發展；柯達膠卷雖已破產，但其專業化的專利技術仍價值不菲。

 

"專業化管理體系建立過程，就是按照管理金字塔“戰略—組織—流程—支撐保障”自上而下提升內部管理的過程，關鍵是在過程中堅持PDCA管理循環，不斷改進提升。"

 

五、專業化體系的建設途徑

房地產有兩種基本的商業模式，一種是把房地產作為產品，通過出售獲益；另一種是把房 地產作為固定資產，通過出租獲益，如自持商業地產。眾所周知，把房地產當做產品的商業模式是中國房地產行業過去十幾年的主流，其經營效益主要來源于兩方面 ：一是土地價值的增值，二是開發產品本身的生產增加值。前者是過去十幾年中國房地產盛宴的主要動因，僅有少數企業真正追求后者；自持物業出租對房地產而言是長線產品 ，需要長時間培育， 沒成熟之前難以提供利潤增長。 

面對現今市場調控、土地投資屬性被削弱的市場環境，房地產企業要高速發展、實現利潤的持續增長，采取擴大規模、快速開發，通過資金高周轉獲益的經營模式，是一種主要途徑之一。而要實現擴大規模、快速開發，唯一有效的措施就是產品的系列化、標準化，并在過程中采取差異化的產品線策略。萬科、恒大、龍湖等企業正是采取了這樣的策略，才從中小型房企成長為今天的行業領跑者。他們的成功實踐已讓越來 越多的房企接受了這個觀點。

大規模、快速開發過程中，有兩對矛盾很難解決 ：第一個是大規模高速開發與對象客戶日益多樣化 需求之間的矛盾，尤其在中國，需求是非常多樣化的 ；第二個是產品標準化和市場端產品呈現之間的矛盾。要解決這兩個矛盾，就要找到產品系列化、標準化的科學方法。

 

 說到這里我們就不得不提一下產品系列化、標準化概念區分：

 系列化（產品線規劃）不完全等同于產品標準化。系列化是市場營銷的一部分，是市場細分競爭策略。而標準化是針對設計、生產過程的。 

 產品線：由一種主力產品或主力產品外加其他幾種產品組合而成， 具有鮮明風格特征，展示出整體的、美好的、獨特的產品形象，取得某檔次或某類客群認可的樓盤類型， 經總結研發后升級為企業產品標準并賦予品牌、進行復制連鎖開發的樓盤系列。 

 房地產產品：某種建筑業態、外立面風格下的單體建筑，以單元或標準層為基準層級，不同的單元或標準層為同一產品下的不同型號。 

 產品標準化：廣義定義，對某一產品線，從開發運營全過程，針對它的各環節，進行管理標準化和技術標準化，包括運營管控、產品研發、招標采購、施工、營銷、品牌形象等 ；狹義定義，對某一產品線的特定品類進行分析、歸納、總結、提煉，在客戶細分、設計、部品、 工程技術和成本等層面形成可復制的方法、數據和圖文成果的過程。 

 由此可以看出：產品線是依據戰略而制訂，產品標準化則是基于產品線來展開，因此企業戰略和產品標準化就是對產品線的技術保障和管理保障，由此中小房企企業戰略的選擇就至關重要了。一般而言，中小房企要從大企業的薄弱環節入手，體現在產品戰略上就是產品線規劃要與大房企的產品線形成差異化，在局部區域或局部產品范圍上做到更專業化，形成相對競爭優勢。

 再來我們看一個例子：綠地的"摩天經濟學"

 450米高的南京•綠地中心，被南京人慣稱為紫峰大廈，這幢后來的世界第七高樓為綠地開創了一個藍海。

在房地產行業內，綠地超高層戰略令人艷羨的除了捆綁低價住宅用地外，還有“但凡綠地在各地的重大項目上馬，多家銀行組成的銀團必然同時出現”。房地產業有一個常識：造城需要超大片土地，超大片土地帶來超大資金壓力，項目成敗的關鍵就在于拿地成本和融資能力。在很多業內人士看來，綠地的超高層正好換取了地方政府在這兩方面的支持。

正因為綠地“做了地方政府想做、而當地企業做不了的事”， 才使得“綠地有些項目的土地成本較低，因為有地方政府的鼓勵政策”。截至目前，綠地全國在建的超高層建筑已達17幢，最近2年，綠地集團在全國的大規模造城中，“超高層”都屬于核心內容。

綠地集團董事長、總裁張玉良稱，關于紫峰大廈的收益，綠地有與國際通行模式不同的算法：“按照國際上的傳統模式，物業全部持有，長期經營，那回收周期要長達15到16年。我們是核心物業持有，辦公樓能賣的全部賣掉，這樣2到3年就能收回成本。”但這或許還不是“超高層”帶給綠地的最大收益。超高層對綠地集團的最大貢獻，是獲得地方政府的政策支持并拿到捆綁的住宅用地。

憑借“做地方政府想做的事”這個支點，綠地轉活轉大了自己在全國各地的項目發展。如果說恒大是走了一條完全市場化的“產品取勝”之路，那綠地則是充分發揮自身優勢借了巧勁，其項目往往憑借好的地段、高端的品質和強力的政府支持而在客戶的心目中形成了越來越“高端”的品牌形象，綠地的這種策略，實在是“名利雙收”，實現了企業與政府的“雙贏”。 

綠地以2000萬元的注冊資金起步，能在20年里資產規模和年業務經營收入都突破2000億元，年復合增長率超過40%，其在全國范圍內轟轟烈烈的“造城”功不可沒，而超高層正是得以順利“造城”的核心。未來幾年，綠地房地產業務的增長將主要依靠商業地產的增長，這似乎為綠地差異化的“超高層的超高速擴張”提供了另一個動力。

 由上可見，房地產開發企業建立專業化體系的途徑一般可分為以下幾個主要步驟：

● 明確專業化的方向：差異化是專業化的導向。這個階段需要在企業發展戰略中明確提出本企業盈利模式（含區域、產品和服務）差異化的思考和規劃，以指導本企業開展相應的專業化能力建設工作。如在商業地產開發領域，既有在城市中心、副中心進行大型商業綜合體項目開發的企業，也有在城市區域商圈進行社區鄰里型商業街區開發的企業，也有進行專業市場（如建材五金城、服裝布料市場等）和主題地產（如總部基地、城市郊區旅游休閑小鎮等）開發的企業，這幾類商業地產開發企業所需要的專業能力是不同的，需要廣大中小型企業結合自身資源優勢進行思考和規劃。

● 搭建專業化的平臺：這個階段需要根據差異化戰略優化配置組織資源，建立能夠支撐實現專業化的組織。不同的專業化方向會在組織上形成差異化的表現。如華潤置地在發展戰略上非常重視客戶增值服務，把它作為三大核心業務之一。在組織架構設置上，華潤置地下屬大區公司和城市公司，一般都獨立設置增值服務部，全面負責精裝修戰略的推行。

● 建立專業化的流程體系：本階段需要根據專業化導向和目標進行流程優化和再造。一般而言，房地產開發企業80%的基本業務流程都是類似或相同的，但其中20%的差異化流程卻正是形成和支撐企業核心競爭力的關鍵。如當代節能置業針對差異化的舒適節能產品特性建立的無邊界項目組工作流程，就是一種非常有益的嘗試。

● 積累專業化的標準：一流的企業做標準。專業標準是專業化的成果，可以用于執行、繼承和發揚。如萬達針對第三代城市綜合體在規劃設計管理方面建立了包括產品標準、輸入輸出標準和專業/業態接口標準；華潤置地細化制定萬象城各項運營管理標準，甚至已細化到玻璃自爆如何處置這樣的環節。

總體而言，企業專業化管理體系建立的過程，就是按照管理金字塔“戰略—組織—流程—支撐保障”自上而下提升內部管理的過程，與一般管理體系建設邏輯無異，關鍵是在過程中堅持PDCA管理循環，不斷改進提升。

專業化不一定與規模化和速度矛盾，規模化、標準化實際也是一種差異化。如恒大集團在堅持標準化系列產品大規模快速滾動開發時，采用“（開發地塊）大、（園林水景）美、（開發速度）快、（銷售價格）低、精（裝修）的專業化策略；再如萬達集團依靠在商業地產開發領域以第三代城市綜合體為核心的專業化開發，通過訂單地產和現金流滾資產等專業化開發運營手段，創造了過去五年中國商業地產快速規模化開發的奇跡。目前，面對著眾多的模仿者，萬達正加速在旅游文化產業進行差異化的轉型探索。

對廣大中小型企業而言，如何找到一條適合本企業差異化的盈利模式，并建立支撐這種模式的專業化體系，在一段時期內形成與其他競爭者的先發優勢和競爭壁壘，這無疑應該是廣大中小型企業發展戰略思考的重點。

 

參 考 文 獻

賽普地產研究院，《2011年上市企業經營年報數據分析報告》

賽普地產研究院，《地產管理實踐》。

3、余源鵬 ，《問鼎房地產，房地產從業人士實戰專業知識一本通》，機械工業出版社

4、易居中國，據側資源房地產研究中心，《地產一流名企盈利模式》，天京大學出版社

5、黃石松、陳紅梅，《房地產企業創新——案例與啟示》，中國建筑工業出版社

6、易居中國，據側資源房地產研究中心，《萬科正在學他們》，天京大學出版社