淺析施工企業(yè)人力資源管理與開發(fā)

一、施工企業(yè)的概念

二、施工企業(yè)人力資源管理存在的問題及原因分析

（一）存在的問題

1.企業(yè)人力資源配置不合理

2.人才隊伍不穩(wěn)定，人才流失現(xiàn)象嚴重

3.專業(yè)技術人才缺乏，培訓力度不夠

（二）原因分析

1.人力資源管理的觀念、體制和機制落后

2.流動頻繁、福利待遇差

3.開發(fā)人力資源潛能的方法過時

三、施工企業(yè)人力資源管理的對策

（一）高度重視員工培訓

（二）積極塑造優(yōu)良的企業(yè)文化

（三）建立完善的績效管理機制

（四）建立合理的內部人才流動體系

四、案例分析

五、小結

內 容 摘 要

內容提要：施工企業(yè)的成功，經(jīng)濟效益的提高，從本質上來說都是得益于“以人為本”經(jīng)營理念的有效實施，得益于人才的充分引發(fā)和科學使用。如何科學地做好人力資源的開發(fā)和管理，已成為施工企業(yè)首要考慮問題。

關鍵詞：施工企業(yè) 人力資源 管理 開發(fā)

淺析施工企業(yè)人力資源管理與開發(fā)

隨著社會和經(jīng)濟的發(fā)展，人力資源作為最寶貴的資源，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的作用越來越重要。曾經(jīng)以人才濟濟在建筑市場占據(jù)優(yōu)勢的公有施工企業(yè)，隨著“公退民進”股份改制的逐步深化和建筑市場的進一步放開，有人才“饑渴癥”的個體建筑老板和監(jiān)理單位，利用自身的有利條件，千方百計挖走施工企業(yè)的專業(yè)技術人才和管理人才，特別是“跳槽”成功人士，其成功給留守者帶來巨大的心理沖擊，帶來一系列負面效應，他們的生存和發(fā)展面臨嚴重危機。因此，制定實施正確的人才戰(zhàn)略，已成為施工企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關鍵。

一、施工企業(yè)概念

施工企業(yè)是一種物質生產(chǎn)部門，主要從事房屋、建筑物的建設和設備的安裝活動，并在這一過程中形成施工企業(yè)的產(chǎn)品，通常為不動產(chǎn)，具體表現(xiàn)為具有一定功能和美學要求的房屋建筑。因此，施工企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動不同于一般的建設單位或房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，也不同于一般的工商企業(yè)，其建筑產(chǎn)品也具有特殊性。除上述所指施工企業(yè)從事建筑和設備安裝工程施工外，它并且是獨立核算、獨立經(jīng)營的基層企業(yè)，施工企業(yè)的業(yè)務范圍包括從事房屋及建筑物的建設、設備的安裝、預制件、機械等工業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)，提供機械服務和運輸服務等勞動。

二、施工企業(yè)人力資源管理存在的問題及原因分析

（一）存在的問題

1.企業(yè)人力資源配置不合理

大多數(shù)施工企業(yè)的人力資源配置狀況是：一線緊，二線松，三線庸。即：施工現(xiàn)場一線崗位，苦、臟、累，危險崗位缺員；輔助崗位、機關崗位超員。雖然大多數(shù)企業(yè)對人浮于事、人滿為患的狀況進行過數(shù)次改革，但效果并不十分明顯。在勞動力資源方面，綜合素質普遍不高，尤其是施工現(xiàn)場的臨時工或季節(jié)工，其素質很低；正式職工，不論能力水平高低，都想往管理崗位混，造成了各層管理機關管理水平參差不齊，無法進行科學合理的崗位設計和職務設計；對干部重使用、輕教育、少開發(fā)，部分干部素質不高，一些人身處領導崗位，但管理素質和水平卻很不適應，決策缺乏民主性、科學性；少數(shù)人私欲膨脹，利用手中權力，中飽私囊，由于管理和監(jiān)督機制不力，這些現(xiàn)象長期難以消除。

2.人才隊伍不穩(wěn)定，人才流失現(xiàn)象嚴重

施工企業(yè)作為工程項目的建設者,組織機構一般隨著工程項目的具體情況來組建,工程一完工,項目部就解散，下一個項目人員組成又要重新調整。因此,施工企業(yè)的人力資源分散明顯，流動性強，員工缺乏歸屬感，尤其是一些80后、90后的大中專畢業(yè)生不愿意下工地吃苦，去了工地也很難長期堅持，因而造成員工隊伍不穩(wěn)定。同時，建筑行業(yè)的人才需求非常旺盛，一些施工經(jīng)驗豐富、技術水平較高的人才紛紛流向待遇好的設計、建設、監(jiān)理單位和民營企業(yè)，施工企業(yè)成了人才培訓基地，一些水電、鐵路施工企業(yè)招收的大中專畢業(yè)生來司3-5年內流失率高達40%。

3.專業(yè)技術人才缺乏，培訓力度不夠

與新時期施工企業(yè)人才需求相比，一是企業(yè)需要的專業(yè)技術人員、經(jīng)濟、經(jīng)營管理人員數(shù)量嚴重不足，影響了投標和資質申報，成為企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。二是人才結構不合理，初級職稱人員多，高、中級職稱人員少，教授級職稱人員稀缺；中專、大專學歷人員多，本科、研究生人員少；工程技術人員相對多，熟悉企業(yè)的經(jīng)濟、財務、投融資、項目運營、國際工程承包、證券、法律人員等經(jīng)濟管理專業(yè)人員少，制約企業(yè)管理提升和多元化發(fā)展。三是冗員過多，高素質人才緊缺。企業(yè)普通型員工相對富余,優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)理、項目經(jīng)理、技術專家、經(jīng)營管理能手、高技能人才非常缺乏。

企業(yè)對員工的培訓力度欠缺。沒有把培訓和企業(yè)發(fā)展放在一起考慮，進行規(guī)劃和實施。對員工培訓缺乏系統(tǒng)的計劃和明確的目標，與企業(yè)的發(fā)展需求脫節(jié)；培訓形式中崗前培訓較多，忽視了在崗培訓、轉崗培洲和脫產(chǎn)培訓等；培訓內容上僅僅講授一些淺顯的常識性知識，而缺乏廣泛的解決問題的技能培訓。缺乏溝通技巧、團隊精神、企業(yè)文化、職業(yè)道德等素質培訓，從而使企業(yè)員工表現(xiàn)出應付性、隨意性、臨時性。

(二）原因分析

1.人力資源管理的觀念、體制和機制落后

施工企業(yè)人才資源管理部門仍然把員工作為生產(chǎn)要素來管理, 工作基本上還處于傳統(tǒng)人事管理階段,主要完成員工的聘用、辭退、檔案管理等事務性工作。有些企業(yè)盡管強調現(xiàn)代人力資源管理思想, 但沒有建設相應的管理平臺和基本設施,不能有效運用關鍵績效指標管理方法,尤其是人力資源管理最基礎的工作分析環(huán)節(jié)薄弱,不注重人與工作的匹配關系, 工作說明書沒有將職責和績效考核掛鉤或者績效考核指標過多,員工找不到目標而無所適從。而且國有建筑施工企業(yè)受大鍋飯和平均主義思想的影響,缺乏有效激勵機制和科學量化的員工績效考評體系,各崗位責權利不對等、因人設崗等因素挫傷了優(yōu)秀人才成長的積極性,人才紛紛流向用人機制靈活的民營、合資企業(yè),國有施工企業(yè)成了人才培訓輸送基地。

2.流動頻繁、福利待遇差

由于建筑行業(yè)的流動頻繁，施工地點生活條件差，遠離城市，對于新來的大學生是一個生活的挑戰(zhàn)，婚姻問題無法解決不能滿足他們的生活交友，與固定單位相比有諸多的困難，建筑行業(yè)女職工招收人數(shù)甚少，男女比例懸殊，使得部分大學生工作后很難找到對象，為了婚姻，為了家庭，為了固定工作，選擇了離職。

施工企業(yè)人員結構存在不合理的布局，一線生產(chǎn)人員與基地管理人員的比例有些失衡，機關管理人員過多，一線生產(chǎn)技術人緊缺，生產(chǎn)能力不足，在激烈的市場競爭，加之市場無序化的競爭，低價位中標，高質量的要求，致使公司的盈利少，公司員工基本上無福利待遇，工資又低，在市場化的高房價商品房時代，新來的大學生根本無能力供房。與私有企業(yè)或者固定單位相比，施工企業(yè)無明顯的薪酬優(yōu)勢，因此，缺乏吸引力，造成人才流失。

3.開發(fā)人力資源潛能的方法過時

施工企業(yè)開發(fā)人力資源潛能的方法陳舊，手段單一，效益低下。絕大多數(shù)國有施工企業(yè)沒有形成科學合理的人才評價機制、培訓機制、激勵機制等人力資源管理體系。干部的培養(yǎng)和任命帶有相當大的隨意性,不合理性,造成人才在施工企業(yè)的職業(yè)生涯風險成本較高。

三、施工企業(yè)人力資源管理的對策

（一）高度重視員工培訓

建立完善的培訓體系，是施工企業(yè)發(fā)展最重要的戰(zhàn)略步驟，也是控制員工流失的關鍵性步驟之一。企業(yè)在完善自身培訓體系的同時，要充分利用高等院校、科研院所等社會力量以及計算機網(wǎng)絡來開展培訓。火力協(xié)助員工不斷學習新的技能，尤其是專業(yè)知識和技能，向員工提供實現(xiàn)個人專長的契機。因此，結合員工的實際情況和發(fā)展需要。要有計劃、經(jīng)常性地對員工進行全員培訓與考核，從而提高員工素質，增強業(yè)務能力。首先必須根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，對職工有選擇有重點的進行專門性培訓開發(fā)。其次，加強戰(zhàn)略性培訓教育，全面提高職工的整體技術素質。對內部高級管理人員的培訓要形成階梯式的長期培訓規(guī)劃和體系，注重把培訓學習和實際業(yè)務活動結合起來，使之具有較強的實踐性。

（二）積極塑造優(yōu)良的企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)全體職工在長期的生產(chǎn)經(jīng)營生活中培養(yǎng)形成的共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念和行為規(guī)范，即以價值觀念和思維方式為核心所生成外化的企業(yè)經(jīng)營規(guī)范、道德準則、風俗習慣和傳統(tǒng)的有機統(tǒng)一。其本質是一種以人為本、以文化為特征、以激發(fā)和調動員工積極性和創(chuàng)造性為目的的經(jīng)營思想和模式。一個企業(yè)之所以能夠成為優(yōu)秀的企業(yè)。一個十分重要的原因，就是它成功地創(chuàng)造了一種能夠使全體員工衷心認同的核心價值觀念和使命感。在優(yōu)秀的企業(yè)文化下，員工才能樹立積極的工作價值觀，才能真正感受到成功的樂趣，才能體會出人格的被尊重，也才能表現(xiàn)出敬業(yè)盡職的精神。

對于企業(yè)來說，要留住身邊的人才，最好的方法、最高的境界就是采用企業(yè)文化這一機制。一個優(yōu)秀的企業(yè)文化至少能起到以下幾方面的作用：一是促進人的積極性和能動性，并對人的生存和發(fā)展的手段、目標具有導向作用；二是對不符合企業(yè)健康發(fā)展的價值取向、道德準則和行為方式具有自我調節(jié)和免疫作用。并通過制度文化的激勵和約束的杠桿作用，使團隊和個人義無返顧地朝著團隊目標和個人目標的方向而奮斗；三是企業(yè)文化是決定有形價值并超越其價值的保障。人才也只有在這面旗幟下，才有可能為所在的企業(yè)跋山涉水，沖鋒陷陣，不會在艱難困苦的時候作逃兵。

（三）建立完善的績效管理機制

一方面，企業(yè)要為員工發(fā)展創(chuàng)造良好的發(fā)展環(huán)境，健全內部分配制度，本著激勵性、公平性和合理性的原則，深入改革工資制度，充分體現(xiàn)“按勞分配”加大內部分配浮動比例，實行“骨干”傾斜政策，豐富物質獎勵手段，擴大激勵效應。另一方面，要充分發(fā)揮市場機制在人才資源配置中的基礎性作用，通過建立運行規(guī)范、服務周到的人才市場體系，使人才能夠合理流動、合理配置，做到人盡其才、才盡其用。另外，應建立健全人才競爭機制。競爭的過程，可以更好地發(fā)現(xiàn)人才，人才競爭上崗，更能實現(xiàn)自身的價值。在人才競爭過程中，要堅持貫徹“公開、公平、競爭、擇優(yōu)”的原則。促進人才結構優(yōu)化，人才素質提高。

（四）建立合理的內部人才流動體系

優(yōu)秀的員工是有目標的，他需要在一個有前途的地方工作，不管是大是小只要能讓他產(chǎn)生奮發(fā)的欲望，他會無條件留下為事業(yè)奮斗，要把企業(yè)的生存和員工的發(fā)展捆綁在一起。怎樣才能用事業(yè)用前途來留人呢？這就需要人才的合理流動。建立公司內部人才市場是使企業(yè)人才做到合理流動的重要途徑，它不僅能夠做到人盡其才，而且對防止人才“部門所有”。我們在工作中，加強對人力資源工作的管理，成立了人力資源管理中心，建立人力資源臺帳。建立了優(yōu)秀技術工人臺帳、優(yōu)秀專業(yè)技術人員臺帳、優(yōu)秀復合型人才臺帳等等，打破以前人力資源各分公司和單位固有的局面，對優(yōu)秀的專業(yè)技術人員在公司內部可以因工作需要而調動人事在冊關系，為員工的發(fā)展起到了積極的作用。

四、案例分析

中國化學工程第七建設有限公司是國務院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會管理的中國化學工程集團公司所屬的化工、石油化工等的施工總承包一級企業(yè)。經(jīng)營范圍涵蓋化工、石油化工、房屋建筑、市政公用工程、機電安裝、鋼結構、環(huán)保、化工石油設備管道安裝、火電設備安裝等建設項目的施工總承包和專業(yè)分包，享有對外經(jīng)營權，可開展國外工程承包、出口設備材料、外派勞務、興辦海外企業(yè)等國際國內經(jīng)濟合作業(yè)務。公司是典型的國有施工企業(yè)，現(xiàn)有注冊員工3千人，由于公司流動頻繁、薪酬低、福利待遇差、在人才選用上缺乏法制規(guī)范和科學操作程序，截止2005年公司人才流失率達85%。應對人才流失，公司采取了一些措施：

（一）創(chuàng)新探索人才選拔機制。公開選拔年齡在35歲以下的后備干部，確定了一批綜合素質、專業(yè)水平較好的年輕干部作為后備人才進行培養(yǎng)，并制訂了《公司后備人才選拔和培養(yǎng)管理辦法》，使后備干部的選拔和培養(yǎng)常態(tài)化。

（二）進一步完善復合型人才、優(yōu)秀專業(yè)技術人才、優(yōu)秀技術工人的選評工作，使此項工作得以制度化、常規(guī)化，為公司的人才隊伍建設夯實基礎。

（三）加強員工隊伍建設，組織了各類人員培訓，同時積極開展整肅隊伍工作。針對近年來部分員工職業(yè)道德、愛崗敬業(yè)、思想素質出現(xiàn)的偏差和存在的問題進行整頓，成立了工作小組，對整個工作方案進行督導。

（四）充公發(fā)揮薪資激烈作用

針對周邊市場環(huán)境的薪資情況，結合公司特殊性，公司實施了又一次分配制度改革。對青年人才的工資待遇有所調整，工資調整向青年骨干人員傾斜，體現(xiàn)了對人才的重視。這次分配制度改革，是將過去單一的固定收入分解為固定收入和浮動收入兩部分，還實行同崗同酬，打破了排資論輩的工資分配模式，對青年員工的工作具有積極的調動作用。項目部的分配具有靈活性，薪資激勵的改革對公司人才的穩(wěn)定產(chǎn)生了積極的作用。

經(jīng)過規(guī)范的運作，2006年-2012年公司人才流失率已控制在20%以下達到了良好的效果。

五、小結

總之，人力資源的開發(fā)是一種長期的、高效的管理工作。因此，為使優(yōu)秀員工的自身價值得以體現(xiàn)，擁有更廣闊的才能展現(xiàn)空間，企業(yè)必須建立和完善人力資源管理制度，對員工競崗程序和規(guī)則進行規(guī)范。同時，不斷挖掘員工的潛力，持續(xù)提高員工的價值，使得員工人性中的積極因素得以發(fā)揮，使企業(yè)真正成為員工實現(xiàn)人生價值、賴以生存發(fā)展的家，從而增強企業(yè)的凝聚力和發(fā)展力，實現(xiàn)人力資源管理向著現(xiàn)代化、規(guī)范化、標準化、高效率的方向發(fā)展。

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