《物流運作管理控制研究》

項目管理內涵 

1、項目定義。

2、PM定義。

物流企業(yè)運作引入項目管理的作用 

1、引入PM有利于企業(yè)提供現(xiàn)代物流服務和提高客戶的滿意度。

2、引入PM有利于物流企業(yè)的組織結構重構，為PM企業(yè)的組織結構向扁平化、團隊化、精干化發(fā)展打下基礎。

3、引入PM有利于業(yè)務流程再造(BPR)同時由于物流企業(yè)開展現(xiàn)代物流服務的業(yè)務流程不同于傳統(tǒng)業(yè)務流程，以傳統(tǒng)業(yè)務流程來開展現(xiàn)代物流服務注定是要失敗的，因而可以以引入PM為契機，對傳統(tǒng)業(yè)務流程進行再造，為更好地開展現(xiàn)代物流服務打下基礎。 

4、實現(xiàn)了負責問題的集中攻關。由于項目團隊集中了來自不同職能部門的人員,他們具有不同的專業(yè)知識、專業(yè)經驗。相同的使命,使他們能集中在一起共同為實現(xiàn)項目的真體目標而努力。

項目管理在物流企業(yè)中的應用 

項目管理系統(tǒng)思想在物流企業(yè)中的引入。

項目管理三維模型的引入。

項目管理工具物流企業(yè)中的引入。

物流企業(yè)實施項目管理程序 

物流項目的獲取。

物流項目團隊組建

物流項目方案的確定。

物流信息系統(tǒng)及信息共享。

物流項目考評體系的制訂。

項目運行監(jiān)控項目開始后的監(jiān)控過程，包括實際運行情況的測量，并與計劃的情況相比較。

7、項目結束。

內 容 摘 要

項目管理在物流企業(yè)運作中的引入研究

 在目前越來越多物流企業(yè)開展現(xiàn)代物流服務和實施向現(xiàn)代物流企業(yè)轉型戰(zhàn)略的背景下，從現(xiàn)代物流服務與傳統(tǒng)物流服務的區(qū)別和項目管理的內涵出發(fā)，提出了物流企業(yè)引入項目管理的戰(zhàn)略思想，探討了物流企業(yè)開展現(xiàn)代物流服務時引入項目管理的意義，分析了物流企業(yè)如何從管理思想、管理方法、管理工具方面引入項目管理，歸納出了物流企業(yè)實施項目管理的一般程序。流企業(yè)現(xiàn)代物流服務項目管理引入,隨著現(xiàn)代物流的發(fā)展，越來越多的物流企業(yè)不斷擴大經營范圍，開展現(xiàn)代物流服務，逐漸主動地從單純的物流功能經營者向現(xiàn)代物流企業(yè)轉型。由于現(xiàn)代物流企業(yè)在經營范圍、運作模式等很多方面與傳統(tǒng)的物流企業(yè)具有明顯的區(qū)別，采用傳統(tǒng)的管理模式顯得“心有余而力不足”，因此，如何充分、高效率、低成本、高質量滿足客戶的現(xiàn)代物流需求是物流企業(yè)成功轉型過程中一個迫切需要解決的問題。而現(xiàn)代物流服務供應商提供物流服務大都是以物流項目的形式存在的,因此引入項目管理（簡稱PM）為物流企業(yè)開展現(xiàn)代物流服務提供了有效解決這一問題的辦法。目前現(xiàn)代物流的發(fā)展在我國處于起步階段，國內對物流企業(yè)開展現(xiàn)代物流服務和實施向現(xiàn)代物流企業(yè)轉型過程中引入項目管理的相關研究基本上處于空白階段，所以本文對物流企業(yè)引入項目管理的戰(zhàn)略思想提出和系統(tǒng)研究在理論上具有新穎性，對指導物流企業(yè)如何開展現(xiàn)代物流服務和向現(xiàn)代物流企業(yè)成功轉型在實踐上具有十分重要的意義和價值。

 《物流運作管理控制研究》

 一、項目管理內涵 1.項目定義。所謂項目是指針對特定目標，在一定進度和時間范圍內，通過預算、投資、管理、實施等手段達到的多種變革的一次性過程，主要包括范圍、組織結構、質量、費用和時間進度五個要素。從項目的定義可以看出，項目與傳統(tǒng)作業(yè)具有重要的區(qū)別，主要表現(xiàn)在：傳統(tǒng)作業(yè)的環(huán)境是穩(wěn)定的，而項目的環(huán)境是相對變化的；傳統(tǒng)作業(yè)屬于“循規(guī)蹈矩”，而項目屬于“探索”；傳統(tǒng)作業(yè)的風險較小，而項目的風險則要大的多。之所以建立與實施項目是因為傳統(tǒng)作業(yè)不能滿足需要或達到某些目標，而通過實施項目，則能達到預期的目的。 結合到物流企業(yè)開展現(xiàn)代物流服務而言，現(xiàn)代物流服務供應商提供物流服務大都是以物流項目的形式存在的，現(xiàn)代物流服務相當于項目，而傳統(tǒng)物流服務相當于傳統(tǒng)作業(yè)，現(xiàn)代物流服務與傳統(tǒng)物流服務相比具有根本的區(qū)別：現(xiàn)代物流服務范圍遠遠大于傳統(tǒng)物流服務范圍，一般來說，現(xiàn)代物流服務涉及的范圍包括物流方案的策劃、運輸、倉儲、配送等多個環(huán)節(jié)，而傳統(tǒng)物流服務的范圍基本局限于運輸、倉儲、貨運代理等；現(xiàn)代物流服務復雜性遠遠大于傳統(tǒng)物流服務的復雜性。 2.PM定義。PM是指通過項目經理和項目組織的努力，運用系統(tǒng)理論和方法對自己的資源進行計劃、自制、指揮、控制，旨在實現(xiàn)項目的特定目的的管理方法體系。PM的特性有：PM的對象是項目或被當作項目來處理的運作；PM的全過程都貫穿著系統(tǒng)工程的思想；PM的組織具有特殊性（臨時性、柔性、強調協(xié)調性）；PM的體制是一種基于團隊管理的個人負責制；PM的方式是目標管理；PM的要點是創(chuàng)造和保持一種使項目順利進行的環(huán)境；PM的方法、工具和手段具有先進性、開放性。 二、物流企業(yè)運作引入項目管理的作用 1.引入PM有利于企業(yè)提供現(xiàn)代物流服務和提高客戶的滿意度。現(xiàn)代物流服務供應商提供物流服務大都是以物流項目的形式存在的，這一點與以往傳統(tǒng)的物流服務提供者的業(yè)務形式區(qū)別很大。傳統(tǒng)物流服務業(yè)務單一，企業(yè)大多采用一般的直線職能制這種傳統(tǒng)管理模式來進行管理，但現(xiàn)代物流服務供應商提供的是綜合的物流服務，針對每個客戶的特點，提供的是個性化的綜合服務，因此物流企業(yè)在向現(xiàn)代物流企業(yè)轉型的過程中，開展現(xiàn)代物流服務，采用傳統(tǒng)的管理模式顯得“心有余而力不足”。如果采用這種管理方式，各個職能部門的員工就必須面對各個客戶的不同業(yè)務，大大增加了工作量，同時部門之間銜接存在困難，更加重要的，客戶的供應鏈各個環(huán)節(jié)被人為的割裂，不利于客戶供應鏈物流的整合，大大增加了物流成本，增加了對市場和客戶的響應時間，必然導致客戶滿意率的降低。因此，針對客戶的這種綜合的、個性化的物流服務要求，就必須按照客戶供應鏈的特點進行縱向重組，形成綜合的、一體化的物流服務項目，從而和客戶的整個供應鏈的運作緊密結合。為了滿足客戶綜合服務的需要，物流企業(yè)運做需要采用項目管理的方式來管理業(yè)務，因為PM企業(yè)打破部門之間的界限，將分工過細的職能、工作重新整合，把相關部門的人員臨時抽調到同一個組織中，形成項目團隊，目標一致，直接面向客戶開展工作，有效開展現(xiàn)代物流服務，從而避免部門之間銜接上的困難，最大限度地減少完成任務所花費的費用與時間，進而提高組織效率和顧客滿意度，克服傳統(tǒng)作業(yè)模式的不足。 2.引入PM有利于物流企業(yè)的組織結構重構，為PM企業(yè)的組織結構向扁平化、團隊化、精干化發(fā)展打下基礎。結合組織結構重構的相關理論，PM企業(yè)組織結構重構主要是在立足現(xiàn)狀的基礎上，向新興的網絡型組織結構發(fā)展，具體而言就是將傳統(tǒng)的直線職能組織代之以過程為中心、以客戶為導向的全新網絡型組織（扁平化組織）；將職能分工下的連續(xù)作業(yè)方式轉變?yōu)樵谕�一小組內進行的平行作業(yè)；將原有金字塔型的管理層次改變?yōu)楸馄绞降墓芾韺哟危粚�傳統(tǒng)的決策職能與執(zhí)行職能的分離轉變?yōu)閳F隊在過程中的統(tǒng)一，從而實現(xiàn)物流企業(yè)組織結構的跨越式發(fā)展。 3.引入PM有利于業(yè)務流程再造(BPR)同時由于物流企業(yè)開展現(xiàn)代物流服務的業(yè)務流程不同于傳統(tǒng)業(yè)務流程，以傳統(tǒng)業(yè)務流程來開展現(xiàn)代物流服務注定是要失敗的，因而可以以引入PM為契機，對傳統(tǒng)業(yè)務流程進行再造，為更好地開展現(xiàn)代物流服務打下基礎。 4.實現(xiàn)了負責問題的集中攻關。由于項目團隊集中了來自不同職能部門的人員,他們具有不同的專業(yè)知識、專業(yè)經驗。相同的使命,使他們能集中在一起共同為實現(xiàn)項目的真體目標而努力。 三、項目管理在物流企業(yè)中的應用 將項目管理引入物流企業(yè)運作中去，主要需要從三個方面進行實施。首先，從管理思想上實施，應將的PM系統(tǒng)思想灌輸?shù)轿锪髌髽I(yè)的整個組織管理過程。其次，從管理方法上實施，應將PM的三維模型引入物流企業(yè)的整個管理過程。最后，從具體的管理工具上實施，應注重在開展現(xiàn)代物流服務過程中對先進的PM工具的利用。 1.項目管理系統(tǒng)思想在物流企業(yè)中的引入。PM認為項目是由要素組成的系統(tǒng)，管理必須從系統(tǒng)的整體出發(fā)，研究系統(tǒng)內部各要素、各自系統(tǒng)之間的關系，以及系統(tǒng)內部與外界環(huán)境之間的關系。物流企業(yè)根據(jù)客戶需求內容，結合企業(yè)自身的實際狀況，成立服務項目。服務項目是一個完整的系統(tǒng)，在服務內容上包括運輸、倉儲、配送等服務。依據(jù)系統(tǒng)論“整體—分解—綜合”的原理，將整個服務項目分解為許多責任單元，結合相關部門與人員的職責，落實到部門與人員，由責任者分別按要求完成任務。在完成任務的過程中，各個責任者應著眼于整個項目的目標，不能僅僅局限于自身的任務，還要發(fā)揮團隊精神，相互配合、相互協(xié)調，共同完成整個服務項目。 2.項目管理三維模型的引入。PM的三維模型主要包括項目生命周期理論、項目過程管理及PM的職能領域，因此三維模型的引入應從這三方面著手。 (1)項目生命周期理論的引入 。項目生命周期理論的引入應從以下幾個方面入手。 ①物流服務項目是有壽命的，有明確的起點和終點，即物流企業(yè)接受客戶的委托為起點，物 流企業(yè)完成客戶的委托任務為終點,項目的生命周期為物流合同的合同期 ②物流服務項目生命周期分為不同的階段。 ③物流服務項目生命周期各個階段工作重點不同，物流企業(yè)應密切關注客戶的需求，把握客戶需求的重點。 ④物流服務項目生命周期各個階段需要相應的管理策略相配合。 (2)項目過程管理的引入。項目過程管理將整個物流項目的管理看是作是對以下五個子過程的管理。 開始過程，即認定一個項目或階段應當開始并保證去做，主要工作是同客戶簽訂物流服務項目協(xié)議。 計劃過程，即為了實現(xiàn)承擔項目所致力的商業(yè)需要而做出并維持一個可操作的系統(tǒng)的計劃。主要工作是制定詳細的項目實施方案，包括時間安排、項目組織的組建（人員配置、崗位職責和工作程序的制定等）、項目風險的預測及監(jiān)控機制的建立等。 執(zhí)行過程，即為了執(zhí)行計劃而協(xié)調人和其他資源，主要工作是按照制定的項目實施方案，結合客戶的需求變化，嚴格執(zhí)行。 控制過程，即通監(jiān)測和測量進展并在必要時采取糾正行動確保項目目標得到滿足，主要工作是進行項目進度控制、項目質量管理、項目風險管理等。 結束過程，項目或階段的正式接受并使其有序地結束，總結項目的實施狀況，并向客戶收集實施信息等，以便總結經驗，為以后的物流服務項目的開展打下更好的基礎。 這五個子過程也是PM的基本過程，它們之間的相互關系表明：這種管理不再是傳統(tǒng)意義上的職能管理，其基本思想和內容均有新的突破。 (3)PM職能領域的引入。結合物流企業(yè)開展現(xiàn)代物流服務的實際情況，物流服務PM主要涉及到九個職能領域，即范圍管理、時間管理、費用管理、質量管理、人力資源管理、風險管理、溝通管理、采購管理、綜合管理。因此，物流企業(yè)在實施物流服務項目之前，需要對九個職能領域進行詳細、周密的策劃，做到“全面考慮、留有余地”。 3.項目管理工具物流企業(yè)中的引入。 (1)WBS（工作分解結構）的引入。WBS(Work Breakdown Structure)是PM中的一種基本方法，WBS起源于美國軍方的型號研制。它主要應用于項目范圍管理，是一個在項目全范圍內分解和定義各層次工作包的方法。它按照項目發(fā)展的規(guī)律，依據(jù)一定的原則和規(guī)定，進行系統(tǒng)化的、相互關聯(lián)和協(xié)調的層次分解。結構層次越往下層則項目組成部分的定義越詳細。WBS最后構成一份層次清晰，可以具體作為組織項目實施的工作依據(jù)。 (2)責任矩陣的引入。責任矩陣是以表格形式表示完成工作分解結構中工作細目的個人責任方法，在PM中是一個十分重要的工具，因為它強調每一項工作細目由誰負責，并表明每個人的角色在整個項目中的地位。通過建立責任矩陣，明確項目人員各自的責任，并根據(jù)責任對其進行考核。航運企業(yè)在實施項目的過程中，結合項目的工作內容，制定項目人員的崗位職責和考核要點，加強對其工作的監(jiān)督、考核，使項目得到順利地開展。 (3)OBS(組織分解結構）的引入。OBS(Organization Breakdown Structure)是PM中由WBS演化而來的一種方法，它是一個在組織范圍內分解各層次人員的方法。從OBS圖中，可以比較清晰的看到項目團隊人員的構成以及明確個人在團隊中的位置。結合責任矩陣，每一名團隊成員可以明確自己在實施項目中的任務，并了解其他人員在實施項目中的任務與職責。當遇到問題時，根據(jù)責任矩陣和OBS，可以很快知道應與哪個部門與人員進行溝通與協(xié)調。物流企業(yè)在實施項目的過程中，根據(jù)客戶的需求內容，從相關的部門抽調人員，并明確每個人在團隊中的職務。 四、物流企業(yè)實施項目管理程序 1.物流項目的獲取。物流企業(yè)要生存、發(fā)展，必須獲取物流項目。目前，由于沒有形成比較成熟的物流項目交易市場，因此，各種物流服務項目信息的來源主要有：公司固定的客戶群；部分有需求的廠商會在網絡、報紙等相關媒體登載其需要的物流信息；有些有需求的廠商會主動發(fā)送過來的招標邀請函；項目開發(fā)獲取的項目，項目開發(fā)就是通過項目運行獲取的客戶的延伸服務，或者客戶的項目；有些提供物流信息交易的網站等。 2.物流項目團隊組建。項目獲取后，就應該著手組建項目體，項目體結構一般屬于矩陣制組織結構，項目體人員一般由公司部門抽調，或者從其他項目體抽調，或者從外招聘。項目團隊所有人員并不是一步到位的，而是隨著項目服務內容的變更，項目組成人員還會變化，但是項目經理是自始至終貫穿在整個項目的運行過程中，在項目團隊中起到領導和協(xié)調作用。 3.物流項目方案的確定。制訂具體的解決方案需要客戶與PM人員共同參與，需要對項目運行的流程進行細化，編寫崗位職責，形成組織結構,制定項目考評體系和項目人員績效考評體系,與客戶共同商量服務的環(huán)節(jié)、工作配合交接和各方的權限和義務等。 4.物流信息系統(tǒng)及信息共享。物流信息系統(tǒng)是物流項目的靈魂，項目所有流程的運行成果都可以在物流信息系統(tǒng)上體現(xiàn)，物流信息系統(tǒng)的準確率可以說是“客戶滿意度”的體現(xiàn)。一般，每個現(xiàn)代物流服務供應商都應該具有自己的物流信息系統(tǒng)，物流信息系統(tǒng)的開發(fā)模式由供應商的戰(zhàn)略層決定。 5.物流項目考評體系的制訂。物流項目考評體系的制訂主要應從以下幾個方面入手。 (1)倉庫管理和操作指標體系：庫存準確率、入庫準確率、出庫準確率、倉庫破損率、規(guī)范管理評分。 (2)運輸服務指標體系：發(fā)貨及時率、到貨及時率、返單及時率、客戶投訴率、客戶滿意度、破損率、訂單完成率、急單完成率。 (3)單據(jù)錄入工作評價指標:數(shù)據(jù)錄入及時性、數(shù)據(jù)錄入準確性。 (4)進出口業(yè)務評價指標：報關及時性、單證處理及時率、訂單處理正確率、退艙率。 (5)用戶服務評價指標：客戶投訴處理及時率、客戶投訴處理得當率、客戶滿意度。 (6)費用結算評價指標：費用結算準確率、費用結算及時率。 (7)持續(xù)改善能力評價指標：綜合對比指標。 績效考評指標的制訂，應該盡量的量化，盡量的具有可操作性。考評體系的形式有多種，可以采用評分制，也可以是分級制。 6.項目運行監(jiān)控項目開始后的監(jiān)控過程，包括實際運行情況的測量，并與計劃的情況相比較。為了監(jiān)測實際的遠行情況，掌握實際上已經開始或者結束了哪些活動，或者項目活動的過程是否按照基準計劃制定的要求進行。因此，建立項目考評體系十分重要，這些指標力求實際化、客觀化、可量度化。如果項目出現(xiàn)偏差，就應該找出偏差，采取糾正措施，讓項目回到正常運行的軌道上去，確保項目的成功。 7.項目結束。項目合同期到期，或項目提前完成，即項目進入結束階段。項目結束階段主要工作：項目交接工作，項目成果總結，項目經驗總結。 物流企業(yè)運作引入項目管理能充分、高效率、低成本、高質量滿足客戶的現(xiàn)代物流需求，適應現(xiàn)代物流對物流企業(yè)的要求。物流企業(yè)在系統(tǒng)引入項目管理過程時，主要應從項目管理思想、項目管理方法、項目管理工具入手，循序漸進，做到管理思想、管理方法、管理工具與自身企業(yè)實際情況的結合，并嚴格按照項目管理實施程序實施，這樣才能達到指導物流企業(yè)開展現(xiàn)代物流服務和向現(xiàn)代物流企業(yè)成功轉型的理想效果。同時由于物流企業(yè)引入項目管理，打破了職能部門界限，從而引發(fā)了物流企業(yè)組織變革、項目團隊的授權、項目團隊之間資源爭奪與協(xié)調等問題，這些問題關聯(lián)物流企業(yè)項目管理的運作績效，因而有待于深入研究。 ②物流服務項目生命周期分為不同的階段。 ③物流服務項目生命周期各個階段工作重點不同，物流企業(yè)應密切關注客戶的需求，把握客戶需求的重點。 ④物流服務項目生命周期各個階段需要相應的管理策略相配合。 (2)項目過程管理的引入。項目過程管理將整個物流項目的管理看是作是對以下五個子過程的管理。 開始過程，即認定一個項目或階段應當開始并保證去做，主要工作是同客戶簽訂物流服務項目協(xié)議。 計劃過程，即為了實現(xiàn)承擔項目所致力的商業(yè)需要而做出并維持一個可操作的系統(tǒng)的計劃。主要工作是制定詳細的項目實施方案，包括時間安排、項目組織的組建（人員配置、崗位職責和工作程序的制定等）、項目風險的預測及監(jiān)控機制的建立等。 執(zhí)行過程，即為了執(zhí)行計劃而協(xié)調人和其他資源，主要工作是按照制定的項目實施方案，結合客戶的需求變化，嚴格執(zhí)行。 控制過程，即通監(jiān)測和測量進展并在必要時采取糾正行動確保項目目標得到滿足，主要工作是進行項目進度控制、項目質量管理、項目風險管理等。 結束過程，項目或階段的正式接受并使其有序地結束，總結項目的實施狀況，并向客戶收集實施信息等，以便總結經驗，為以后的物流服務項目的開展打下更好的基礎。 這五個子過程也是PM的基本過程，它們之間的相互關系表明：這種管理不再是傳統(tǒng)意義上的職能管理，其基本思想和內容均有新的突破。 (3)PM職能領域的引入。結合物流企業(yè)開展現(xiàn)代物流服務的實際情況，物流服務PM主要涉及到九個職能領域，即范圍管理、時間管理、費用管理、質量管理、人力資源管理、風險管理、溝通管理、采購管理、綜合管理。因此，物流企業(yè)在實施物流服務項目之前，需要對九個職能領域進行詳細、周密的策劃，做到“全面考慮、留有余地”。 3.項目管理工具物流企業(yè)中的引入。 (1)WBS（工作分解結構）的引入。WBS(Work Breakdown Structure)是PM中的一種基本方法，WBS起源于美國軍方的型號研制。它主要應用于項目范圍管理，是一個在項目全范圍內分解和定義各層次工作包的方法。它按照項目發(fā)展的規(guī)律，依據(jù)一定的原則和規(guī)定，進行系統(tǒng)化的、相互關聯(lián)和協(xié)調的層次分解。結構層次越往下層則項目組成部分的定義越詳細。WBS最后構成一份層次清晰，可以具體作為組織項目實施的工作依據(jù)。 (2)責任矩陣的引入。責任矩陣是以表格形式表示完成工作分解結構中工作細目的個人責任方法，在PM中是一個十分重要的工具，因為它強調每一項工作細目由誰負責，并表明每個人的角色在整個項目中的地位。通過建立責任矩陣，明確項目人員各自的責任，并根據(jù)責任對其進行考核。航運企業(yè)在實施項目的過程中，結合項目的工作內容，制定項目人員的崗位職責和考核要點，加強對其工作的監(jiān)督、考核，使項目得到順利地開展。 (3)OBS(組織分解結構）的引入。OBS(Organization Breakdown Structure)是PM中由WBS演化而來的一種方法，它是一個在組織范圍內分解各層次人員的方法。從OBS圖中，可以比較清晰的看到項目團隊人員的構成以及明確個人在團隊中的位置。結合責任矩陣，每一名團隊成員可以明確自己在實施項目中的任務，并了解其他人員在實施項目中的任務與職責。當遇到問題時，根據(jù)責任矩陣和OBS，可以很快知道應與哪個部門與人員進行溝通與協(xié)調。物流企業(yè)在實施項目的過程中，根據(jù)客戶的需求內容，從相關的部門抽調人員，并明確每個人在團隊中的職務。 四、物流企業(yè)實施項目管理程序 1.物流項目的獲取。物流企業(yè)要生存、發(fā)展，必須獲取物流項目。目前，由于沒有形成比較成熟的物流項目交易市場，因此，各種物流服務項目信息的來源主要有：公司固定的客戶群；部分有需求的廠商會在網絡、報紙等相關媒體登載其需要的物流信息；有些有需求的廠商會主動發(fā)送過來的招標邀請函；項目開發(fā)獲取的項目，項目開發(fā)就是通過項目運行獲取的客戶的延伸服務，或者客戶的項目；有些提供物流信息交易的網站等。 2.物流項目團隊組建。項目獲取后，就應該著手組建項目體，項目體結構一般屬于矩陣制組織結構，項目體人員一般由公司部門抽調，或者從其他項目體抽調，或者從外招聘。項目團隊所有人員并不是一步到位的，而是隨著項目服務內容的變更，項目組成人員還會變化，但是項目經理是自始至終貫穿在整個項目的運行過程中，在項目團隊中起到領導和協(xié)調作用。 3.物流項目方案的確定。制訂具體的解決方案需要客戶與PM人員共同參與，需要對項目運行的流程進行細化，編寫崗位職責，形成組織結構,制定項目考評體系和項目人員績效考評體系,與客戶共同商量服務的環(huán)節(jié)、工作配合交接和各方的權限和義務等。 4.物流信息系統(tǒng)及信息共享。物流信息系統(tǒng)是物流項目的靈魂，項目所有流程的運行成果都可以在物流信息系統(tǒng)上體現(xiàn)，物流信息系統(tǒng)的準確率可以說是“客戶滿意度”的體現(xiàn)。一般，每個現(xiàn)代物流服務供應商都應該具有自己的物流信息系統(tǒng)，物流信息系統(tǒng)的開發(fā)模式由供應商的戰(zhàn)略層決定。 5.物流項目考評體系的制訂。物流項目考評體系的制訂主要應從以下幾個方面入手。 (1)倉庫管理和操作指標體系：庫存準確率、入庫準確率、出庫準確率、倉庫破損率、規(guī)范管理評分。 (2)運輸服務指標體系：發(fā)貨及時率、到貨及時率、返單及時率、客戶投訴率、客戶滿意度、破損率、訂單完成率、急單完成率。 (3)單據(jù)錄入工作評價指標:數(shù)據(jù)錄入及時性、數(shù)據(jù)錄入準確性。 (4)進出口業(yè)務評價指標：報關及時性、單證處理及時率、訂單處理正確率、退艙率。 (5)用戶服務評價指標：客戶投訴處理及時率、客戶投訴處理得當率、客戶滿意度。 (6)費用結算評價指標：費用結算準確率、費用結算及時率。 (7)持續(xù)改善能力評價指標：綜合對比指標。 績效考評指標的制訂，應該盡量的量化，盡量的具有可操作性。考評體系的形式有多種，可以采用評分制，也可以是分級制。 6.項目運行監(jiān)控項目開始后的監(jiān)控過程，包括實際運行情況的測量，并與計劃的情況相比較。為了監(jiān)測實際的遠行情況，掌握實際上已經開始或者結束了哪些活動，或者項目活動的過程是否按照基準計劃制定的要求進行。因此，建立項目考評體系十分重要，這些指標力求實際化、客觀化、可量度化。如果項目出現(xiàn)偏差，就應該找出偏差，采取糾正措施，讓項目回到正常運行的軌道上去，確保項目的成功。 7.項目結束。項目合同期到期，或項目提前完成，即項目進入結束階段。項目結束階段主要工作：項目交接工作，項目成果總結，項目經驗總結。 物流企業(yè)運作引入項目管理能充分、高效率、低成本、高質量滿足客戶的現(xiàn)代物流需求，適應現(xiàn)代物流對物流企業(yè)的要求。物流企業(yè)在系統(tǒng)引入項目管理過程時，主要應從項目管理思想、項目管理方法、項目管理工具入手，循序漸進，做到管理思想、管理方法、管理工具與自身企業(yè)實際情況的結合，并嚴格按照項目管理實施程序實施，這樣才能達到指導物流企業(yè)開展現(xiàn)代物流服務和向現(xiàn)代物流企業(yè)成功轉型的理想效果。同時由于物流企業(yè)引入項目管理，打破了職能部門界限，從而引發(fā)了物流企業(yè)組織變革、項目團隊的授權、項目團隊之間資源爭奪與協(xié)調等問題，這些問題關聯(lián)物流企業(yè)項目管理的運作績效，因而有待于深入研究。

參 考 文 獻

宋華.物流成本與供應鏈繢效管理[M].北京:人民郵電出版社,2007

鄧鳳祥.現(xiàn)代物流成本管理[M].北京:經濟管理出版社,2011

楊頭平.企業(yè)物流成本分析與控制優(yōu)化研宄[D].武漢:華中科技大學碩士學位論文,2008: 50-54

李慧蘭.供應鏈環(huán)境下企業(yè)物流成本的構成及控制研宄[J].物流管理,2011,15:13-15

趙明鳳.論企業(yè)物流成本管理模式[J].山西商業(yè),2010,19(2) :78-79宋苗苗.分銷供應鏈上的企業(yè)物流成本管理研宄[J].經濟論壇,2010,08: 45-46李亞兵,毛永清.企業(yè)物流成本控制研宄綜述[J].煤炭經濟研宄,2011,31 4):66-68穆海平.企業(yè)物流成本分析及控制措施研究[J].價值工程,2011,22 (3): 16-17師杰.作業(yè)成本法在物流成本管理中的應用[D].天津:天津大學碩士學位論文,2007年

鄒鈺.第三方物流在企業(yè)成本中的作用[J].科技創(chuàng)新與應用,2012年26期