員工激勵與薪酬管理研究

（一）員工激勵在薪酬管理中的重要性

（二）薪酬管理現狀分析及存在問題 

（三）薪酬管理的對策及建議

（四）案例分析

內 容 摘 要

在今天，薪酬激勵機制成為現代人力資源管理的重要組成部分，它對提高企業的競爭力有著不容忽視的作用。員工所得到的薪酬既是對其過去工作努力的肯定和補償，也是他們以未來努力工作得到報酬的預期，激勵其在未來也能努力工作�？陀^、公正、合理地報償為企業做出貢獻的每一個員工，既有利于企業的發展，又能保證員工從薪酬中獲得經濟上、心理上的滿足，有利于提高企業員工的積極性。建立薪酬激勵機制，發揮薪酬的最佳激勵效果，以求企業能吸引和留住人才，實現企業可持續發展，已經成為企業人力資源管理的重要課題。

 

員工激勵與薪酬管理研究

概 述

薪酬是企業對員工給企業所做的貢獻(包括他們實現的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造)所付給的相應的回報和答謝）。

薪酬管理是企業人力資源管理的重要內容和最有效的管理方式，科學有效的薪酬激勵機制能夠讓員工發揮出最佳的潛能，為企業創造更大的價值。

薪酬激勵也是一種最重要的、最易運用的方法。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人能力和發展前景�？茖W合理的企業薪酬制度對員工的工作態度、行為和績效可以產生正面的影響。 

在今天，薪酬激勵機制成為現代人力資源管理的重要組成部分，它對提高企業的競爭力有著不容忽視的作用。員工所得到的薪酬既是對其過去工作努力的肯定和補償，也是他們以未來努力工作得到報酬的預期，激勵其在未來也能努力工作�？陀^、公正、合理地報償為企業做出貢獻的每一個員工，既有利于企業的發展，又能保證員工從薪酬中獲得經濟上、心理上的滿足，有利于提高企業員工的積極性。建立薪酬激勵機制，發揮薪酬的最佳激勵效果，以求企業能吸引和留住人才，實現企業可持續發展，已經成為企業人力資源管理的重要課題。

（一）員工激勵在薪酬管理中的重要性

薪酬在吸引、保留和激勵員工方面具有重要的作用。如果企業的薪酬設計合理,內部做到公平,同時在市場上又具有競爭力,優秀的員工就不會因為薪酬方面的問題離職和跳槽,并能夠為實現企業目標而努力工作。這就要求企業在薪酬設計過程中,必須在崗位評估、職位分析、職位評價等方面體現科學、公平、激勵、經濟、競爭及合作等特點。 

薪酬激勵是企業能夠滿足員工的生活需要并認可其所做出的努力。員工會把自己所得的薪酬與其他人的薪酬進行比較,進而判斷企業對自己重視程度,從而衡量自己在企業中的地位。 

企業的薪酬系統具有一定的調節作用。通過調節薪酬關系,可以打破地區、行業、企業與部門的界線,使人力資本正常流動,合理配置,從而最大限度地提高人力資本的利用率,更好地發揮人力資本的作用。 

員工激勵與薪酬管理是現代企業人力資源管理的核心問題,建立科學合理的薪酬,發揮薪酬的最佳激勵效果,以造就一支高效、穩定的員工隊伍,從而實現企業的可持續發展�，F代企業組織如何做到讓員工將“薪”比心,讓員工從薪酬上得到最大的滿意,成為我們現在企業在薪酬管理方面急需解決的課題：公平是實現薪酬達到滿足與激勵目的的重要成分之一,對于通過努力來獲得薪酬的員工來說,必須讓他們相信與付出相應的薪酬一定會隨之而來。如果企業未能建立可信度,那么員工對于薪酬的信任感也將受損,工作積極性與主動性將大打折扣。 企業員工對薪酬分配的公平感,也就是對薪酬發放是否公正的判斷和認識,是設計薪酬制度和進行管理時的首要考慮。薪酬的公平性可以分為內部公平和外部公平性。所謂內部公平性是指同一企業中不同職務所獲得薪酬應正比于各自的貢獻,只要比值一致,便是公平。在企業內部,使薪酬分配合理拉開差距,首先做好企業內部的崗位評價和崗位分析。對外公平性,實際是企業所提供的薪酬具有競爭力,是指企業本身的薪酬水平與市場薪酬水平比較,使企業的薪酬水平與本地區同行業相似規模的企業比較,以及本地區同行業的市場平均薪酬水平,以確保企業的薪資在市場中保持競爭力,能吸引并留住所需要的核心員工。

員工激勵與薪酬問題歷來是員工最關注的熱點問題,員工對薪酬制度的改革更是充滿了擔心與期待,由于近年來應聘者的大量增加(如大量的大學畢業生),我國的勞動力市場呈現出“買方市場”的態勢,很多應聘者諸如大學畢業生(特別是非重點大學)求著找工作,看著很低的市場基本薪酬和日益減少的崗位,應聘者無可奈何｡在與招聘單位面談中的一項重要內容便是薪酬,由于企業的談判費用是隨著時間的累積而增長的,因此,企業需要在最短的時間內就薪酬達成一致,如若不能,企業傾向于尋找下一個應聘者｡應聘者充分了解招聘單位的這一特點,他們一方面擔心招聘方放棄與他們談判,另一方面,又希望通過一定的談判可以獲得更多一些的薪酬｡勞資雙方勞動力市場薪酬博弈模型的建立在一定程度上幫助勞資雙方就薪酬問題找到談判均衡點,并達成一致,有利于雙方的節約成本｡ 由于未來的不可預見性,企業對應聘者在未來給企業帶來的利潤的量化有一定的困難,故我們只能在理論上進行分析研究,針對不同的企業,對應聘者在未來給企業帶來的利潤的量化的方法還可做進一步的研究｡

（二）薪酬管理現狀分析及存在問題 

一、我國企業經營者薪酬激勵的現狀 

 薪資收入總體呈上升的趨勢。1980至1984年年收入萬元以上的經營者僅占8.7%,1985至1993年,年收入在萬元以上的比重已達到23.4%,而在1994至1999年萬元以上收入的比重則達59.5%,近幾年經營者工資收入水平增長幅度更是加快,2011年,在已披露的1254家上市公司中,高管年薪共計達26.17億元,高管個人平均年薪為16.28萬元,比2005年高管個人年薪平均值13.8萬元增長17.97%。 

經營者年工資收入差別很大。以上市公司為例,不包括未領報酬的經營者,1999年上市公司董事長年均收入為47713元,最高收入為380000元,最低僅為1600元,1999年上市公司總經理平均收入為5134元,最高為446500元,最低僅為3320元。而2011年,已披露的1254家上市公司中高管個人最高年薪1710.275萬元,而薪水最低的總裁僅拿0.5萬元,兩者之間相差3420余倍。 

經營者收入形式近年呈多樣格局。據中國企業家調查系統的調查,經營者的收入形式有月薪、月薪加獎金、年薪制、風險抵押承包制、股息加紅利、期權股份、住房公積等,而采用股權激勵形式的經營者收入較高。 

二、存在的問題與滯后性 

 薪酬體系不夠完善。傳統的薪酬是以物質、保健為主,不是較全面的涉及激勵的各方面,缺乏長遠的激勵。 

 薪酬制度的激勵作用不夠明顯。缺乏激勵的因素,如利潤分享與股票期權計劃。激勵不足,成為影響企業經營者作用發揮的主要因素,是影響經營者積極性的最突出的因素。而造成激勵不足最直接的原因至少有三個矛盾沒解決:企業該給的沒有給;對于國有企業,政府想給的不敢給;老總能拿的不敢拿。 

 薪酬水平、結構不夠合理。固定報酬多,浮動報酬少。但能夠體現經營者當期業績貢獻的浮動報酬(如績效獎金、季度獎金等)尚未發揮更好的作用,未形成主要形式。經營者薪酬制度還比較僵化,各企業的浮動薪酬還停留在比較淺層上,甚至有的企業只固守著像年終獎這一單一的形式。 

 薪酬管理理念落后。薪酬管理方法陳舊,企業仍采用較陳舊的、以計劃經濟的觀念為主的管理理念,薪酬的形成缺少精神鼓勵,不能真正地調動經營者的積極性,要想改變現狀,就要在不斷的實踐中摸索、總結,以求得進一步的完善,使企業獲取在人力資源方面的競爭優勢。 

 當今時代的競爭歸根到底是人才的競爭。企業只有留住高能力的人力資本，才能在激烈的競爭中擁有一席之地，才能求生存求發展。如何有效地進行人力資源管理與開發，合理配置使用人才與激發員工潛能，留住人才，用好人才，已成為每個中國企業當前的重要課題。薪酬制度在任何公司都是管理的一個主要內容。一個企業需要有一定競爭能力的薪酬吸引人才，同時需要有效的薪酬政策來留住人才。

 薪酬是指員工因對組織(主要指企業)提供勞動或勞務而得到的報酬，是員工因完成工作而得到的內在和外在的獎勵。它不但包括直接的貨幣形式(直接薪酬)和可轉化為貨幣的其他形式(間接薪酬)，還包括較舒適的辦公室，組織內部的人際關系，較多地參與決策，工作的挑戰性和成就感及較好的發展機會等難以用貨幣來衡量的形式。從市場角度來看，薪酬是人力資源價值的市場形式，或稱“人力資源價格”;從分配的角度來看，薪酬是企業對員工人力資本要素貢獻的回報。

我國的薪酬制度與西方發達國家的薪酬制度相比有其固有的特點。隨著時代的發展和中國的改革開發，在薪酬管理制度上已經有了長足的發展。但在我國的薪酬管理上也存在很多的不足和有待改善的環節。

（三）薪酬管理的對策及建議

 針對薪酬管理中存在的問題，急需建立一套科學有效的薪酬制度，對現有的薪酬體系進行改革和創新，使之更適應企業的實際需要。為此，企業在制定薪酬政策時應主要從內、外環境考慮，既保證薪酬的公平性又能顯現其效率。

一、提高企業員工薪酬水平的公平性

薪酬制度的公平性是建立在一系列的數據比較基礎上得出的。企業要確保薪酬制度的公平，就必須花費一定的人力物力進行薪酬調查，在調查資料的基礎上制定一系列的措施和薪酬水平�，F從兩方面來闡述薪酬調查。一是外部調查:了解業務相近企業在薪酬方面的數據，較詳細的掌握競爭對手在各個崗位和層級上的薪酬水平。以此為參數，調整企業本年度的薪酬政策。在進行外部調查的過程中要注意調查方式的選擇，應在友好的基礎上進行調查，防止錯誤信息的出現。如果采取不正當的手段，也許會引起對方企業的不滿，從而提供虛假信息，給企業的決策帶來不利影響;二是內部調查即業績評估:業績評估無疑是使薪酬更公平最有效的方式，但一定要做得更加合理、科學、公正。首先應該從思想上，著力于更新員工對現代人力資源管理的理念，改變傳統的思維模式和行為方式。加強責任意識，塑造職業行為，努力為員工提供一個公平的薪酬管理平臺。營造一個激勵員工奮發向上的工作環境，激勵員工規劃好自身的職業生涯。從而實現個人的自我發展;其次，應考慮不同崗位的職工應用不同的業績評估方法及標準。因為任何崗位都有其特殊性，企業應該制定多種業績評估方法，對處于不同職務的員工進行評估。從而為制定與提升、解雇、臨時解雇和績效加薪有關的管理決策提供依據;再次，在業績評估中應盡量避免暈輪效應的存在，所謂暈輪效應，是指評價者讓員工某一方面的顯著特征，影響了自己對績效評估中每一項單獨內容的判斷。結果使員工在每一項目上得到大體相同的評價。最近流行的一種業績評估法方法，360度反饋法，能夠較系統、全面地反映員工的業務水平及工作表現。360度反饋法，在上級、下級、客戶、同部門同事、跨部門同事，之間互相測評，將評估結果公開發布，提高評估的透明度。評估內容更具體、全面，從不同角度進行全方位評估。避免了評估目標的過于單一。但這種評估方法，在我國的應用范圍還比較窄。我國企業要想和其他跨國企業相抗衡，就必須充分重視業績評估，不能使其流于形式。盡量縮短評估時段，及時掌握員工的表現，及時發現和解決工作中出現的問題。真正地給優秀職工提供晉升平臺，反映出薪酬制度的公平性。

二、提高薪酬制度的激勵功能

公平和效率是矛盾的統一體，經過博弈達到的均衡狀態，才能夠使二者達到帕累托最優。一味地追求公平可能會犧牲效率，而只追求薪酬制度的激勵作用，可能會傷害了普通職工的工作熱忱和積極性。所以在提高薪酬制度激勵作用上，應該掌握一種度，過猶不及。如何把握這種度呢?應該持具體單位具體對待的態度。跨國企業由于其所處的環境競爭激烈，那么應該加強激勵的程度，鼓勵優秀員工的創新精神，給與他們較優厚的待遇，尤其是高層管理人員，更應該加強激勵的因素。

 目前，國際上最普遍的就是，以股票性期權為代表的激勵性薪酬管理制度。股票期權通常是指給以管理人員，按某一事先確定對固定價格購買公司股票的選擇權。如果股票價格上漲，并獲得利潤。股票期權能引導企業的高層管理者，在較長的一段時期內自覺關心企業的利潤，而不是只關心一時一事，因為通常情況下，股票的選購期期限比較長，這大大的刺激了管理者工作的熱情，如果經營管理出色，他們將有一筆非常豐厚的獎勵。美國的一項調查顯示，90%的大公司實行管理人員和總經理獎勵制度;另一項調查顯示，70%的小企業有類似的計劃，其中50%的公司對經營者實行增股權。

另一種比較有激勵作用的薪酬制度，就是自助餐式的福利制度。在當今社會，作為外在報酬的福利制度越來越受到人們的重視。人們不再僅僅關注基本的工資是多少了，一些創新性福利的措施更能吸引和留住優秀人才。比如:自助餐(自選)式的福利制度。公司列示出一系列的福利方式，員工按照他所應該享有的級別和其意愿選擇其所最需要的福利方式，然后提出申請。這樣就打破了福利制度的單一性。雖然和以前所享有的福利水平的貨幣價值是一樣的，但是這種體驗式選擇能夠產生很強的激勵作用，也能增加員工的滿意度。這種理念的福利系統，雖然可能會增加人事單位一些工作，但人事單位本著服務員工的立場，還是應該多多推廣“自選式的福利制度”。

總之，企業薪酬制度是一項復雜而龐大的工程。只有對薪酬制度進行多方面、全方位的設計，才能保證薪酬的公平性和科學性，充分發揮薪酬制度的激勵和約束作用，使薪酬成為一種完成組織目標的強有力工具。隨著知識經濟的到來，人力資源也開始成為企業的重要資源，員工的薪酬管理始終是核心環節之一，也是企業管理的重要內容，薪酬管理的直接目標是提高員工的滿意度，吸引并挽留優秀員工。最終目標是使薪酬成為企業盈利的有力工具。

（四）案例分析

隨著國家宏觀調控力度的逐步加大，以及一大批發電項目的相繼投產，電力供應將趨于平衡甚至供大于求，電網建設與電力市場開拓刻不容緩，特別是受電價政策的影響，電網經營形勢不容樂觀。這就要求B電業局在管理模式和手段上要進行不斷創新。 B電業局部分下屬單位已經開始了在績效管理方面的嘗試，并制定了一些績效考核制度。但是，這些制度本身只是針對單一方面進行考核，而且制度之間缺乏有效接口，難以進行統一。同時，制度本身的可操作性也存在一定問題。通過調研分析得出，B電業局在人力資源管理方面存在的主要問題如下：

一、薪酬激勵功能缺失。

B電業局的工資結構主要由基本工資、技能工資、崗位工資、月獎及各類專項獎構成。技能工資主要按學歷確定，一般不做調整;基本工資包括工齡工資、工齡補貼及其他補貼，這也是基本固定的;崗位工資則按照崗位系數發放，一旦崗位確定，不再做調整，同崗同酬，崗變薪變;月獎也是直接與崗位系數相關，安全獎則根據承擔安全風險確定，另外各類社會保險是根據往年的收入按一定比例確定。因此，就B電業局的薪酬制度來看，可以說其激勵作用幾乎不存在。

二、公平性較差。

目前國內很多企業都是根據崗位價值系數發放工資。B電業局各種工資、獎金也主要是按崗級發放，這本身并沒有問題，但是目前部分崗位的崗位價值系數已經不能真實反映崗位之間的相對價值大小，以崗位價值系數為發放依據的工資自然也就不能真實反映崗位的相對重要程度，導致員工抱怨薪酬不合理，薪酬內部公平性較差。 針對目前的管理現狀，B電業局高層領導希望建立一套高績效管理體系，通過這一體系傳遞 企業戰略 目標，明確影響企業戰略目標的關鍵驅動因素，明確戰略執行過程中的關鍵業績指標，明確支持企業戰略的流程，明確部門和員工的職責，同時，變革 完善薪酬體系，將員工的薪酬與績效結合起來，實行個性化的激勵策略，以達到激勵員工、提高績效的目的。 通過與省電力公司相關負責人、市局領導、市局人力資源部及管理層進行充分溝通，從整體上把握了B電業局 人力資源管理 現狀，明確了變革 的指導原則。在此基礎上，項目組本著“簡單、實用、優化資源配置、切實提高和改進企業績效管理水平”的原則，緊緊立足于B電業局的實際情況，首先梳理組織結構，明確各部門崗位職責，進而明確各崗位任職資格，讓合適的人到合適的崗位工作;其次，建立公平、公正的績效管理體系，讓優秀員工脫穎而出;再次，完善薪酬管理制度，將績效與獎勵掛鉤，通過對業績優秀的員工予以獎勵，從而強化企業所期望的行為、態度，鼓勵員工共同朝企業發展目標奮斗。

借助科學的績效管理手段和方法，實現市局的戰略目標，進一步提升其管理水平。同時，通過崗位評價與績效考核相結合，幫助B電業局進一步提高薪酬管理的科學性，充分體現薪酬的公平性和激勵性。B電業局目前實行的崗位工資制度保障功能基本具備，但激勵功能欠缺。因此，當前急需解決的是如何將薪酬與績效掛鉤。

項目組主要從兩方面著手變革 ，一方面對績效工資發放進行變革 ，要求嚴格按照績效完成情況以及對組織的貢獻程度來發放績效工資，提倡多勞多得、優秀員工多得，通過這種手段強化企業提倡的行為、態度，激勵員工朝企業希望的方向發展;另一方面對基礎工資晉升制度進行變革 。

由于電業局當前崗位工資政策主要根據A省電力公司薪點工資制的基本框架來執行，不能自主對崗級進行全面調整。因此要制定基礎工資晉升制度，對一貫表現非常優秀的員工，除通過發放績效工資予以獎勵外，還適當增加其基礎工資，增強薪酬的激勵作用。

在B電業局績效管理與薪酬變革 項目實施前，項目組通過制度講解、角色演練等方式開展實施前的學習 ，并編制《績效管理操作手冊》、《績效改進會議操作手冊》等實戰手冊，使B電業局各級員工對本單位的績效管理體系和薪酬管理制度有全方位的了解和認識，促使各級員工熟悉績效管理的流程，并明確自己的角色和在績效管理實施中的職責。

在B電業局績效管理與薪酬變革項目實施中，針對項目實施中出現的問題，為電業局提供必要的現場指導和電子郵件、電話等遠程指導，確保項目成果在B電業局各單位的順利實施。為B電業局搭建了高效溝通平臺，構建了以持續改進績效為目標的績效管理體系，增強了其薪酬體系的公平性、激勵性。

針對我國現階段職工薪酬管理的現狀,本文認為對職工的薪酬管理應從內在和外在兩方面著手,建立系統的全面薪酬管理體系,不僅要提供可量化的貨幣性價值,而且還要提供用貨幣形式難以量化表現的各種獎勵價值,合理地進行薪酬管理,并且不斷地進行調整和完善,使企業和員工達到雙贏。

參 考 文 獻

[1] 王學力主編 企業薪酬設計與管理 廣東經濟出版社 2003年出版 312頁

[2] 黃維德和董臨萍主編 人力資源管理 高等教育出版社和上海社會科學院出版社 2000年出版 216頁

[3] 徐兆銘主編 企業績效與激勵機制 戰略的觀點[M] 中國稅務出版社 2006年。

[4]張曉明主編 中小企業的人才競爭策略圈 中國人才 2002

[5]唐和平主編 中小企業如何引進和留住人才 人才開發 2002

[6]劉正利和楊倩主編 現代企業薪酬設計探究[J] 經濟師 2004(5)[7]任惠娟主編 淺析企業管理中的有效激勵組合[J] 企業活力 2006(9) [8]史保金主編 我國民營企業員工激勵機制設計的基本思路[J] 企業活力 2006(9)