論當代小型連鎖零售企業的生存之道

 目 錄

摘要 ........................................................ 2

一、連鎖零售企業的概念....................................... 3 

二、國內中小型連鎖零售業現狀 ................................ 4 

三、中小型連鎖企業實施共同配送的動因分析 .................... 4

（一）中小型連鎖企業的發展現狀 .............................. 4 

（二）共同配送的優勢及對中小型連鎖企業產生的意義 ............ 5 

 四、中小型連鎖零售業解困與發展的對策 ........................ 7 

五、采購聯盟 ................................................ 9 

六、采購聯盟的組織形式要根據實際隋況采取 .................... 10

七、結論 .................................................... 11 

參考文獻 .................................................... 12 

內 容 摘 要

 本文主要針對國內中小型連鎖商業企業現狀與發展進行了以下方面的細致分析，分別是國內中小型連鎖商業企業國內中小型連鎖零售業現狀，國內中小型連鎖商業企業解困與發展的對策，國內中小型連鎖商業企業采購組織形式的采取 因此針對這些問題本文又提出了詳細的解決方案！最后得出具體結論。

論當代小型連鎖零售企業的生存之道

 連鎖經營作為零售企業的種組織形式，經過近20年的發展，在我國零售業市場中處于舉足輕重的地位。然而隨著市場國際化時代的到來，國際連鎖零售業巨頭大舉進入我國市場，方而促進了我國連鎖零售業的迅速發展，另一方面也使我國相對弱小的中小連鎖零售企業的發展陷入舉步艱難的境地。因此，對我國中小型連鎖零售業發展中的困惑及解決對策予以探討，具有定的現實意義。

 我國連鎖零售業發展現狀表現為速度快、地區發展不平衡和結構發展不平衡二個基本特征。連鎖零售業呈現出快速發展的態勢，20世紀90年代初我國連鎖零售業的發展處于雛形階段，當時的規模和行業都十分有限。20世紀90年代中后期隨著我國企業制度改革的深入，出現了一批規模較大的連鎖零售企業集團，連鎖經營業進入快速發展時期。進入21世紀我國流通領域對外開放的步伐進一步加快，世界知名連鎖零售業巨頭也加快了在中國市場上的布局，促使我國連鎖零售業進入加速發展時期。據有關統計資料顯示，2002年以來，我國連鎖零售業以年均20%或更高的增長速度持續高速增長，大大高于我國零售業同期發展

速度。

 一、連鎖零售企業的概念

 零售企業是指設有商品營業場所、柜臺并且不自產商品、直接面向最終消費者的商業零售企業，包括直接從事綜合商品銷售的百貨商場、超級市場、零售商店等。零售貿易是指將商品或勞務直接出售給最終消費者的交易活動。在貿易運行中，零售直接面對最終消費者。通過零售經營，商品離開貿易領域進入消費領域，真正成為消費對象，從而完成社會再生產過程。從這個意義上講，零售是貿易過程的終點，處于生產與消費之間中介地位的終端。連鎖商店是零售商業形式之一，始創于美國。是由四家以上的零售商店組織在一起,同受一個中心組織管理,統籌進貨,商店內外裝潢、商品種類以及服務方式具有同一風格的經營組織。采取節約銷售費用,薄利多銷的政策,以便爭取顧客占領市場,這是連鎖商店的重要特點。它比獨立零售商店更具優勢。

二、國內中小型連鎖零售業現狀

 目前連鎖零售業地區發展不平衡，據有關資料顯示，我國連鎖零售業發展最快的地方主要集中在少數發達的中心城市，如廣州、深圳、上海、北京等地，個別地區已經接近發達國家的水甲，但處于二、三線的中小城巾的發展則相對滯后。連鎖零售業的發展結構性也不平衡， 近年來，進入我國的外資連鎖零售企業的發展速度快于內資連鎖零售企業的發展速度；大犁連鎖零售企業的攫展速度陜于中小犁連鎖零售企業的發展速度。以家樂福在中國的發展為例，2002年家樂福在中國僅有35家大賣場，到2006年末，已經發展到102家，年均增幅高達30%以上，大大高于我國連鎖零售業年均增幅20%左右的增長速度。從國內連鎖零售業發展的狀況看，排名靠前的上海的聯華超市、華聯超市、北京的華聯超市等大犁連鎖超市近年來的年均增長速度也接近或高于30%，大大高于同期我國連鎖零售業平均發展速度，與此相反，我國中小型連鎖零售企業的發雷同化，不注重經營策略上的拾遺補缺，致使出現多家企業同臺競爭的局而。

 國內連鎖企業組織規模小，規范化管理程度低，我國中小型連鎖零售企業由于資金規模小，現代化管理手段柑對落后，璉鎖經營的運作不規范，導致企業管理水平不高，連鎖經營的優越性難以充分發揮，嚴重制約了自身的發展速度。目前國內連鎖企業面臨大型連鎖零售企業進場布局的威脅，從國內外連鎖經營發展的經驗來看，某地區大型零售企業的進入，都會對周邊中小型商業企業產生不同的影響。如2008年初，家樂福在沈陽的第六家連鎖分店開業，據對周邊2000米商圈調查顯示，圈內的中小犁連鎖零售企業均受到不同程度影響，嚴重者損失客源達2成以上�？梢姡�大型零售企業的布局對周邊中小零售企業的沖擊。

國內連鎖企業自有資金有限，制約了發展速度，大型連鎖零售企業集團資本實力雄厚，對外擴張的需求和能力都很強，特別是已經進行股份制改造的上市公司，募集發展資金的渠道比較暢通，而國內中小型連鎖零售企業則因體制、規模、信譽等級等限制，很難通過融資方式獲得大量發展資金，加上近年來房地產價格的迅速攀升，投資成本增加，進步加大了中小連鎖零售企業對外擴張的難度。

 三、中小型連鎖企業實施共同配送的動因分析 

（一）中小型連鎖企業的發展現狀 

所謂連鎖，一般指同行業中經營類似的產品或服務的若干個組織，以授予特許權或共同進貨等方式組成一個聯合體，在合理分工的基礎上，通過現代化的管理手段、規范化的管理方式、專業化的經營活動以及標準化的企業形象，使復雜的商業活動簡單化，達到共享規模效益的目的的現代經營方式和商業組織形式。從經濟學的角度講，連鎖指的是在戰略決策或者所有權統一的前提下，使批發零售一體化的多店鋪體系。 連鎖經營是指若干零售企業采用集中采購、分散銷售的方式，通過規范化經營實現規模經濟效益的一種現代化的流通方式。一個總店和眾多分店構成了連鎖經營的組織形式，因此聯合化是連鎖經營的一個基本特征，此外，連鎖經營還具有經營方式一體化等特征。 連鎖經營的概念來自于美國，伴隨著經濟的發展及其自身獨到的優越性，迅速在歐洲、日本等國家傳播。連鎖經營通常有正規連鎖，特許連鎖和自由連鎖三類。我國的連鎖經營起步于20世紀90年代初，經過20幾年的發展，這種規范化組織程度較高的商業零售形式很快成為我國商業流通領域中最具活力的經營方式。作為一種現代化的組織形式，近幾年來，我國連鎖企業發展勢頭良好，規模逐漸擴大，數量越來越多，根據國家統計局的數據顯示，2001年我國連鎖企業數量達2100家，比1995年增加了7倍多，并且連鎖企業的年銷售總額達2300億元，增加了將近5％。2009年，社會零售品消費總額增長率高達15%，共計13.27萬億元，其中連鎖企業銷售總額為2.2萬億元，在同行業中占整個社會消費總額的16.8%。但是，與外來連鎖企業發展相比，我國連鎖經營起步較晚，規模還是以中小型為主，競爭力弱，再加上2004年中國取消了外企對零售業的投資限制，導致國外投資商紛紛涌入中國，開始在中國快速擴張。至2009年，外資增長幅度高達20.4%，遠遠超過業內平均水平的13.5%。而本國中小型連鎖零售商數量雖占零售網點數的90%以上，但只有40%左右的中小型連鎖企業獲得贏利，大部分中小型連鎖企業處于處于艱難經營的窘境甚至是虧損狀態，從總體上而言，目前我國的中小型連鎖企業在發展過程中存在如下問題： 

1.連鎖企業規模偏小.我國連鎖企業雖然數量眾多，但普遍規模偏小，沒有領軍企業，缺乏核心競爭力，截止2011年底，我國雖有連鎖總店2100多家，且擁有門店52000多個，但是他們的營業額總計只達到3015億元，平均營業額只達到5.565億元。其中，本國的連鎖總店營業額只達到1963億元，占全部連鎖總店營業額的46%。與外國連鎖企業相比，規模偏小，存在較大的差距。

2.規范化程度偏低。連鎖經營的實質可以概括為“五個統一”,即統一管理、統一采購、統一核算、統一配送、統一標識，其中,統一配送是連鎖經營的核心競爭力之一。但是我國大部分中小型連鎖企業為了擴大自身規模，盲目擴張門店數量，忽視了上述五個統一的結合，重外延，輕內涵，重硬件，輕軟件，大大增加了企業成本。有的企業只重視統一采購，統一標識，但經營管理方面的職能不完善，只停留在以前。甚至有的企業存在明顯的不規范現象，連最基礎的統一配送都沒有做到。只有一小部分企業比較規范，在各個門店實行了EOS(電子訂貨)及POS（銷售信息管理）。 

3．加盟店市場競爭力較小。為了追求在同行業競爭領域中的杰出地位，有的連鎖企業片面擴大規模，缺乏準確的市場定位導致經營方向上出錯，盲目重視數量而輕視質量，違背了連鎖經營中的客觀規律。也有企業只求速度，在沒有進行充分的市場調研或缺乏科學論證之前就急著增加門店數量，而管理水平卻沒跟上，導致企業規模擴大但經濟效益降低的現象，這些錯誤決策大大削弱了企業在同行業中的市場競爭力。 

4．品牌意識薄弱。品牌首先是一個商標，它能代表某種特定的產品，使企業的產品和企業的信譽聯系起來，著名的品牌還能夠提高產品的身價和競爭能力，所以大型連鎖企業十分重視企業的品牌形象，然而，我國絕大部分的中心型連鎖企業缺乏自創品牌，商品仿冒現象嚴重，缺少本企業自己的特色，有的企業的產品甚至出現質量隱患，自然不能產生品牌效應，從而使商品在價格上處于弱勢地位，大大減少了利潤空間。 

（二）共同配送的優勢及對中小型連鎖企業產生的意義 

據“實施共同配送的效率化調查”結果顯示，共同配送有助于企業節省車輛駕駛員18％一19％。同時，每日每輛配送車的配送量增加1.31—9．6倍。此外，配送車輛行駛距離減少了47％一83％�？偟膩碚f，實施共同配送可以為中小型連鎖企業帶來以下優勢： 

經濟效益 實施共同配送一方面能夠采用混合裝載的方式將不同企業的零散貨物集中起來，當達到一定的經濟規模后，安排一次性運輸，減少運輸次數，另一方面，當出現有多個定期運貨的客戶時，可以由一個卡車共用一個運輸系統開展配送活動，從而優化配送路線，節省時間和企業的成本支出。對中小型連鎖企業而言，共同配送不僅可以滿足多頻率、小批量的送貨需求，而且還可以通過統一管理來提高企業的配送能力、物流服務水平，擴大市場份額，給企業帶來更豐厚的利潤。 

社會效益 共同配送的實質共可概括為三點：共用物流設備，共享人、財、物等物流資源以及物流管理的共同化。通過對物流活動進行合理的分工，將不同客戶的貨物集中在一起，采用科學的堆垛方法，提高車輛的利用率，實現資源的優化配置。同時，車輛實載率的提升改善了商業物流環境，可以有效避免企業零散配送帶來的交通堵塞、環境污染等問題，有利于企業的長遠發展。此外，共同配送有利于合理規劃、科學布局物流設施設備，有效整合人、財、物等社會資源。 

管理效益 一方面，共同配送可以將制造商、批發商及零售商有效地整合起來，形成高效的供應鏈管理。另一方面，共同配送有利于企業實現信息管理的現代化。龐大而又復雜的信息推動中小連鎖企業努力構建屬于自己的諸如MIS系統和POS系統之類的高效的信息系統，這些信息系統可以利用訂單處理、貨架管理及銷售信息記錄分析等現代化的信息管理手段及時準確地了解各方面的市場需求，同時，還與物流服務商、供應商等建立強大的合作網絡，通過計算機聯網加強了彼此間的聯系，通過有效的管理提高規范化水平，實現信息共享，發揮網絡的聚集效應，實現整個供應鏈的高效運作。 

資源共享 實施共同配送有利于降低投資成本和風險。建設一個5000平方米的標準化的配送中心需要耗費2000萬元左右的資金，而單獨建立一個現代化的大型配送中心則需近億元的投資，但是中小型連鎖企業本身就存在資金不充裕的先天問題，沒有能力提供大量的資金。此外，據調查顯示，一個配送中心要想發揮出規模效應，必須能夠支持100-120家分店，但是中小型企業自身規模偏小，只有聯合起來才能達到這個數量。

四、中小型連鎖零售業困難分析與發展的對策

大型連鎖零售企業的優勢在于規模，而規模小恰是中小犁連鎖零售企業的弱勢所在。我認為連鎖經營的基本特征是在經營與管理上實行“五統一”，即統一采購、統一配送、統一價格、統一核算、統一管理。目前許多中小型連鎖企業組織特別是自愿連鎖企業組織，距離上述標準的要求還有相當的差距，經營運作上的不統一和管理上的不規范是目前中小型連鎖零售企業普遍存在的問題。中小型連鎖企業要秘極加強組織建設，引對劣勢找出路，挖掘優勢求發展。

1.針對劣勢找出路

我們可以合并重組，加強聯合，集分散經營的小資金為集團經營的大資本。如我國原有行業系統內的些同類零售企業組織完全有條件聯合起來，組建連鎖企業集團，變分散經營的小資金為集中經營的大資本。

可以通過合資、合作、參股以及發展自愿連鎖等組織形式，把同類連鎖零售企業聯系到一起，擴大資本實力，分享規模經營所帶來的利益。

可以實行部分功能的聯合運作，變小資金單獨運作的劣勢為大資金聯合運作的優勢。如國外流行的，我國部分地區已經出現的聯合采購、委托代理采購、借用或加盟他人配送中心等，都會有效地降低商品采購管理成本。

可以爭取地方政府的支持。在地方政府有關部門的協調下，聯合組建地方連鎖物流采購與配送中心，這足解決地方中小型連鎖零售企業集中采購配送難題的有效辦法。

2.挖掘優勢求發展

可以挖掘自身的特色，走特色經營之路。中小型連鎖企業挖掘自身的優勢離不開“特”字，特色經營往往成為企業經營至勝的法寶。如沈陽大東副食品商場超市當年自主開發了“新帝”品牌生口蛋糕系列食品，井形成了自制品牌食品的經營特色，今天他們又將這一自有品牌擴大到包括口化產品在內的自有品牌系列產品，進一步降低了企業部分產品的采購成本，創造了可觀的經濟效益。

可以開發新的經營領域，擴大利潤來源。中小型連鎖零售企業同樣可點以采取靈活多樣的經營方式，通過多條渠道挖掘利潤來源。如做本地產品的企業代理商或做異地知名企業產品的銷信代理商，既可以提高企業的知名度，又可以用較小的資金做較大的生意。如沈陽市時代實業發展有限公司，一年前還是家僅有四家分店，總營業而積不足萬米的民營小型連鎖

零售企業，近年米他們作為廣州保沽公司口化產品沈陽地區的銷售代理商，積累了可觀的資金，2007年末迎米了萬米營業大樓的落成開業，拓展經營領域有力地推動了企業的發展。

可以尋求優勢資源集中開發。對外投資是企業擴張與發展的必然選擇，對于中小犁連鎖零售企業而言，分散對外投資不僅投資風險高，而且經營與管理的難度也會很大。因此，走集中性對外開發的道路是中小型連鎖零估企業對外擴張發展的明智的選擇。國內外分散投資失敗和集中投資成功的例證屢見不鮮，中小型連鎖零售企業的發展也應借鑒國內外企業發展的成功經驗，首先在本地區集中開發，當條什成熟需要向異地擴展業務時，也要走集中發展之路，回避分散投資的風險，獲取集中經營的優勢。

五、采購聯盟

采購聯盟是零售企業，特別是中小零售企業為擴大采購規模，減少環節，降低采購成本，保證采購商出質量而自愿聯合組織起來的合作經濟組織采購聯盟與批發商不同，批發商的經營目的是追求自身利益最大化，而采購聯盟的目的任務是為參加聯盟的零售企業降低采購成本選到最大限度如果采購聯盟如同批發商一樣追求利潤最大化，就不可能最大限度地為零售企業降低采購成本，就會失去采購聯盟存在的意義，因此，采購聯盟要堅持合作制的宗旨和原則，要全心全意為參加聯盟的零售企業服務。采購聯盟的基本組織原則應當是第一，按采購額確定責權利的原則這是由采購聯盟的組建目的決定的首先要按采購額確定責任，這里包括參加聯盟的每個零售企業的責任，主要是按采購額承擔聯盟必要的費用和交納必要的保證金等，也包括聯盟工作員的責任，要保證采購商品的質量和爭取最低的價格同時，要按采購額確定權力，聯盟權力機構的組建，重大問題決策表決等都要以各盟員企業通過聯盟的采購額為依據確定票數還要按采購額確定利益分配采購聯盟為了直接體現為零售企業最大限度地降低采購成本可以實行零利潤制，即按供貨商（廠家）的供貨價向參加聯盟的零售企業供貨，聯盟不加價，這樣參加聯盟的企業就可以直接按采購額受益，也可以按批發行情作價，這樣實現的利潤要按采購額進行分配。第二，要實行法人盟員制，不搞個人星員制采購聯盟是零售企業的聯盟，責，權，剌都要落實到企業，是企業行為，不是個人行為。因此，要實行法人盟員制，不能搞個人盟員制只有這樣，才能保證聯盟的相對穩定為此，參加聯盟的企業必須產權明晰，同時要是誠信企業，還要是在企業內部實行了同一采購的企業如果企業內部來實行統一采購，參加聯盟就無意義或者會引起許多矛盾，吸收了這樣的企業，會影響整個聯盟的工作第三，自愿參加的原則零售企業參加采購聯盟一定要堅持自愿的原則，不能搞任何強迫命令捆綁不成夫妻，強扭的瓜不甜采購聯盟要以擴大采購規模，保證采購質量，降低采購成本的實際效果來吸引零售企業參加，也就是以經濟利益手段來組織，鞏固和發展，不能靠行政手段米發展。第四要實行信息公開的原則聯盟對參加聯盟的企業聯網，實行信息公開透明，維護盟員企業的知情權這樣既能使聯盟獲得信息優勢，又能加強聯盟與盟員企業問的互信，增強凝聚力，也便于盟員企業的監督管理第五，區別對特對外開放相結合的原則聯盟要對盟員企業與非盟員企業區別對待，因為盟員企業對聯盟承擔責任和義務，因此應享有聯盟的權利，而非盟員企業沒有承擔責任和義務，因而也不享有盟員企業的權利，但是，聯盟在滿足盟員企業的采購要求的前提下，可以為非盟員企業采購，世是價格上要與對盟員企業的價格有明顯的區別，另外，聯盟要突破系統，行業，地區和所有制的界限，開放式地發展盟員，而且盟員的條件，權利，義務完全相同，不搞歧視和排他。

六、采購聯盟的組織形式要根據實際隋況采取

品牌是產品的容顏，是企業的無形資產；它可以使企業興盛，也可以使企業衰落。企業的品牌經營管理就是企業通過一定的方法和手段，合理利用各種資源，為塑造并保持良好的品牌形象而開展的各項工作。創立了品牌，并不等于就有了良好的品牌形象；今天有良好的品牌形象，也不等于明天還有良好的品牌形象。要做到既有良好的品牌形象又能永葆青春，只能依靠品牌管理。 

好的品牌管理，對于企業參與市場競爭并獲勝有著至關重要的意義。因為一個好的品牌本身即具有識別商品的功能，能為廣告宣傳等促銷活動提供基礎，對消費者購買商品起著導向作用；其次，品牌還有法律保護的商標專用權，將有力遏制不法競爭者對本企業產品市場的侵蝕；再者，管理好的品牌會使商標贏得好的聲譽，有利于企業鞏固其在市場中的地位；最后，品牌商品對顧客具有更強的吸引力，有利于提高市場占有率。 

同時，好的品牌管理會有助于提高產品質量和企業形象。品牌是企業參與競爭的無形資產，企業要想在競爭中取勝，必然要精心維護品牌的商譽，對產品質量不敢掉以輕心，害怕砸自己的牌子。最近幾年來，我所工作的小型餐飲連鎖企業的發展存在困難，其中最大的困難就是沒有做好自己的品牌經營管理，而要解決問題，就必須先認清問題的情況和原因，再找出相應的方法和出路。

成功地建立一個重要品牌，不論是一個公司還是一種新產品，都需要一個戰略計劃和較大的投資。品牌的創立包括為品牌定位，以區別于其他競爭品牌，為公司或產品選擇一個名稱和標志。品牌定位是建立一個與目標市場有關的品牌形象的過程與結果，它首先必須執行品牌識別，并要切中目標消費群，同時創造差異化的優勢。它是以競爭導向為基礎的，它選擇消費者重視但又未被直接競爭品牌所占據的一個位置，挑選出跟競爭對手不一樣的活動，并為消費者提供一套獨特的價值。

結論

 因此單獨建設配送中心會導致企業人、財、物等物流資源的閑置和浪費，無法實現現有資源的集中優化配置,風險過高。而開展以資源共享為理念、建立企業聯盟為核心思想的共同配送可以通過對連鎖企業的設施設備、網絡等資源進行整合降低物流成本，減輕了連鎖企業的投資負擔，并且基于自身主營業務的比較優勢，選擇能使自己獲利最大的業務環節，提升了企業的核心競爭力。我國大多數的中小型連鎖企業存在因規模小而導致配送成本高的現象，每次小規模的配送增加了配送頻率，成本也隨之上升，若自建配送中心，則會增加低層次重復建設、商品重復裝卸等風險，沒有體現規模經濟。由于共同配送是由多家企業合作組織的物流活動，所以開展共同配送有利于企業之間資源互補，通過整合各個企業的設施設備等資源，形成規模效應，這樣一方面使企業間的物流資源得到優化配置，降低了中小型連鎖企業的投資成本，使得企業可以從內部主營業務的比較優勢出發，選擇能使自己獲得最大價值的且適合自己的業務以增強企業自身的競爭優勢，從而更好地成長，另一方面企業能夠更好地發揮網絡集聚效應，不僅可以更加快速地響應客戶的需求，同時還可以通過多頻率、多品種和小批量的連續庫存補貨，保證擁有新鮮的貨源。此外，共同配送的成功實施推動了諸如自動化分揀系統、自動化立體倉庫、GPS系統、EDI等高新技術及現代化裝備在中小型連鎖企業間的應用，也推動了中小型企業的物流智能化、自動化、機械化和標準化�？傊�，實施共同配送可以最大限度地提高人、才、物等物流資源的利用率,使參與合作的中小型企業降低配送成本、改善物流服務水平、提高物流績效，獲得最大的經濟效益、社會效益和管理效益，因此對于規模不大、資金實力不雄厚的中小型連鎖企業而言，開展共同配送共同發展無疑是明智之舉。

參 考 文 獻

 [1]趙晶著，《零售營銷學》，北京交通大學出版社，2004年9月； 

 [2]黎明著，《連鎖化經營需要信息網絡貫通》 中國商報 2006-06-1報紙02 

 [3]陳志華著，《我國商業企業連鎖化經營的特點、作用、不足及對策》 玉溪師范高等專科學校學報 2000-04-25 期刊 0 18 

 [4]《連鎖化經營是商業發展方向》 山東食品科技 1997-08-15 期刊0 5 

 [5]賈興洪著，《連鎖超市物流配送模式及其選擇》 商場現代.2007(07Z).-141-142 

 [6]李翠芝著，《城市連鎖起市配送中心的發展及其規劃》 商場現代化

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 [7]王穎著，《論新時期我國連鎖零售企業現代物流配送管理》 商場現代化.2006(12Z).-161-162 

 [8]許利華著，《7—11連鎖便利店物流配送體系研究》 商場現代化.2005(2).-84-85 

 [9]歐陽泉著，《試析我國連鎖企業配送中心面臨的問題及對策》 價格月刊.2004(5).-35-36 

 [10]吳赟著，《連鎖書店配送系統的合理規劃問題》 出版發行研究.2003(4).-36-38