談企業人力資源管理與開發

目 錄

一、人力資源的含義和重要性--------------------------3

二、人力資源管理的內涵---------------------------------6

三、人力資源開發的內涵---------------------------------7

四、人力資源管理與人力資源開發的辯證關系參考文獻—7

五、人力資源管理與人力資源開發的辯證關系給W公司帶來的啟示----------------------------------------------------------------------8

六、如何進行有效的人力資源的管理與開發————9

七、企業要使培訓的投入和產出成正比例，必須從構建結構化的培訓體系入手，扎扎實實做好培訓工作的每一個環節。————11

八、結論——————————————————————16 

談企業人力資源管理與開發

摘要：人力資源是企業最寶貴的資源，在企業的生存和發展的過程中具有舉足輕重的作用。如果企業要想在激烈的市場競爭中贏得優勢，那么就必須要對企業的人力資源進行有效的管理和合理的開發。然而如何進行有效的管理和合理的開發呢？人力資源管理與人力資源開發的關系又是怎樣的呢？相信很多的企業都在思考著這些問題。而本文將結合w公司的實例，淺談二者的辯證關系，在分析、研究的基礎上提出如何進行有效的人力資源管理。 

關鍵詞：   人力資源管理   人力資源開發   辯證關系 

W公司成立于上世紀九十年代，是一家外商獨資的日化企業。公司的高層管理人員由集團總部派遣，其他人員則在社會上進行招聘。由于公司的福利待遇比較好，工作的內容和強度比較輕松，因此吸引了不少的人前來應聘。人力資源部根據公司的需要在對應聘者進行了簡單的面試后便通知其加入了公司。由于外部人力資源供給比較充足，公司在崗位發生空缺時都會通過外部招聘來滿足，員工在加入公司后幾年甚至十幾年都不會升職或者調換崗位，因此員工對企業的歸屬感嚴重地喪失。 

近幾年，公司在市場上的競爭日益激烈，產品的更新換代日益加快，由于產品技術的提高，對崗位和人員的要求有了新的變化，很多員工無法適應新的改變，紛紛要求離職。人員的空缺嚴重地影響了公司的發展，甚至威脅到了公司的生存。事態的嚴重引起了總部的高度重視，總部在分析后認為，人力資源部沒有做好員工技能的培訓，沒有對公司的人力資源進行有效的管理和開發。為了緩解這一問題，總部要求人力資源部迅速地開展相關的培訓。半年過后，員工技能得到了很大的提高，但離職的情況卻沒有好轉，很多技能提升了的員工紛紛跳槽。對此，公司管理層很是不解，員工技能提升了，但還是會離職，這是為什么呢？針對這一問題，本文進行了深入的探討和研究，認為要想解決它，首先必須得弄清什么是人力資源？什么是人力資源管理和人力資源開發以及二者存在什么樣的關系？ 

一、人力資源的含義和重要性 

1、人力資源的含義 

人力資源是指能夠推動經濟和社會發展的勞動者的能力，包括智力勞動能力和體力勞動能力，從廣義上來說，智力正常的人都是人力資源，而我們所討論的主要是指企業內外具有勞動能力的人的總和。一般來說，人力資源具有以下幾個特征： 

①人力資源具有生物性。 它存在于人體之中，是具有生命的、“活”的資源。人力資源的充分利用有賴于其載體——人的發揮，因而具有生物性。 

 ②人力資源具有能動性。 人具有思想和感情，能夠有目的，有意識地認識和改造世界。在改造世界的過程中，人能通過意識對自己的行為，手段以及產生結果進行分析、判斷和預測。由于人的社會意識，使得人力資源具有了能動的作用。如自我強化，選擇職業以及積極勞動等。 

 ③人力資源具有時效性。 人力資源的形成、開發和利用都有時間方面的限制。人力資本與物質資本不同，它具有一維性。一般說來，它的有效時間大概為40年左右。若不能適時地進行開發和利用，隨著歲月的流逝將逐漸降低甚至消失。 

④人力資源具有依附性。 人力資源的載體是人，是通過人力投資所形成的價值在勞動者身上的凝固，與其所有者不可分離，一切體能、知識、技能、情感、價值觀、思想道德都必須依附于活生生的人而存在。同時，人力資源的價值量，必須在勞動中得以體現。如果人不參與社會勞動，只是一個純粹的消費者，那么其資源的價值也無從體現。 

  ⑤人力資源具有組合性。 組合性是人力資源的一個重要特征。兩個人在一起工作，發揮的作用并不等于兩個人單獨發揮的作用之和。既有可能出現1+1>2的情況，也有可能出現1+1<2的情況。 

⑥人力資源具有增殖性。物質資本在使用的過程中，由于磨損，自然腐蝕或損壞等原因，效率和效益是遞減的，而人力資本不僅不會弱化或消除其資本投入要素的收益遞減狀態，而且對經濟增長呈現出收益遞增的特性。經濟學家盧卡斯認為，高人力資源可以獲的高收入，即勞動力的收益遞增。 

⑦人力資源具有替補性。 高素質的人力資源既可以為其他資本的充分利用提供有效的方法和途徑，又可以彌補其他資本的不足。人力資本的提高可以替代稀缺的物質資本，快速地增加產出總量。員工的知識水平和操作技能的提高，生產和經營的自動化不僅節省了機器設備等物質資本，而且也節省了人力，同時還提高了產出。 

   2、人力資源的重要性 

   人力資源是企業構建核心競爭力的基礎，是促進產業結構和產業發展的重要因素；人力資源的發展有利于提高人們的認識能力和思想道德素質，有利于更新觀念和轉變生活方式，為企業的發展提供智力支持和精神動力；人力資源是組織生存發展并始終保持競爭力的特殊來源；人力資源是創造剩余價值的主體，是企業利潤的源泉；人力資源是一種具有戰略性的資源，是企業持續發展的依靠。 

二、人力資源管理的內涵 

人力資源管理是指根據企業的發展戰略，有計劃地對人力資源進行合理的配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列活動，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，給企業帶來效益。確保企業戰略目標的實現，是企業一系列人力資源政策以及相應的管理活動。 

人力資源管理的主要內容： 

① 、企業人力資源規劃； 

② 、招聘與配置； 

③ 、培訓與開發； 

④ 、績效管理； 

⑤ 、薪酬管理； 

⑥ 、員工關系管理等。 

  從以上內容我們不難看出，人力資源管理特別是當代的人力資源管理所涵蓋的內容非常地廣泛，他不僅包含了傳統人事管理的規劃、招聘和薪酬，更增加了很多全新的內容。如人力資源的培訓與開發，企業文化的建設等。 

三、人力資源開發的內涵

人力資源開發，是指一個企業在現有的人力資源基礎上，依據企業的戰略目標、組織結構的變化，對人力資源進行調查、分析、規劃、調整，從而提高企業現有的人力資源管理水平，為企業創造更大的價值。 

人力資源開發，就是以發掘、培養和利用人力資源為主要內容的一系列有計劃的活動和過程。它包括人力資源的教育、培訓、管理以及人才的發現、培養、使用與調劑等諸多環節，對于企業來說，人力資源開發就是通過管理創新，建立規范、科學的人力資源培訓、激勵和管理體系，使得人盡其才、才盡其用。 

四、人力資源管理與人力資源開發的辯證關系 

通過以上內容的學習，我們了解到人力資源管理的內容包含著六大模塊，分別為人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理以及員工關系管理等，它包含了企業在人力資源管理方面的所有問題。而人力資源開發則主要研究如何挖掘、提高員工的素質，把招聘與配置、績效管理、薪酬管理以及員工關系管理等作為提高員工素質的影響因素和手段來加以研究。因此，人力資源管理和人力資源開發在外延上是不同的，從邏輯上來講，人力資源管理包含了人力資源開發。 

人力資源管理的研究對象是人的行為、素質以及心理。通過對這些對象的研究，制定出相應的制度和程序來激勵員工的行為，發揮員工的主觀能動性，從而促進了企業的發展。而企業的快速發展勢必會對員工的素質提出新的要求。員工是否滿足以及如何滿足這些要求，便成為了人力資源開發所要研究的方向和內容。而合理、有效的人力資源開發，不僅提高了員工的素質，同時也促進了人力資源管理水平的提高。因此，人力資源管理決定了人力資源開發，而人力資源開發反過來又促進了人力資源管理，二者辯證統一，共同服務于企業的生存與發展。 

五、人力資源管理與人力資源開發的辯證關系給W公司帶來的啟示 

W公司成立之初的300多名員工就是該公司的人力資源，他們用自己的聰明才智推動了公司的發展。隨著時間的推移，公司所處的環境發生了變化，各類崗位的要求也發生了變化，一部分員工通過不斷的學習，個人的能力得到了很大的提升，滿足了新的崗位要求，而部分員工則由于工作能力的問題離開了現有的崗位，離開了公司，這是W公司離職率居高不下的重要原因之一。 

雖然W公司開展了一系列的培訓來提高員工的技能，但忽略了人力資源管理其他方面的內容。W公司未能清楚地區分人力資源管理與人力資源開發的關系，誤認為人力資源管理的培訓便是人力資源的開發，只要培訓便可解決一切問題。素不知人力資源管理還有很多其他方面的內容，如員工職業生涯的規劃，薪酬管理以及績效管理等。況且，人力資源開發也不僅僅只是培訓還包含著員工潛能的發掘和合理的利用。如果不能全面地處理這些問題，那么勢必會導致企業員工大量地流失，企業也將成為培訓的學校。 

從W公司的發展歷程中我們不難看出，在激烈的市場競爭中，人才的競爭是最關鍵的。認真、清楚地區分人力資源管理與人力資源開發的辯證關系，切實地將人力資源開發落到實處，全面地促進人力資源管理各項工作的開展，提高員工的素質，完善員工職業生涯的設計與規劃，增強其歸屬感，直接關系著企業的生存和發展。 

六、如何進行有效的人力資源的管理與開發 

 在分析了W公司的發展歷程后，我們清楚地認識到了人力資源管理與人力資源開發的重要性，那么如何進行有效的人力資源管理與開發呢？本文將從以下幾點詳細地為大家講述： 

1、完善企業人力資源戰略規劃。 

任何企業尤其是集團企業一旦缺乏與未來發展相匹配的人才戰略，最終肯定要制約企業的進一步發展，這是毫無疑問的。人力資源的開發與管理是一項長期的工作，應以公司的戰略為前提，制定相應的計劃，如人員配備計劃、人員補充計劃、人員晉升計劃以及人員培訓開發計劃等。 

2、建立有效的招聘管理體系 

現代企業要建立一套成文的招聘管理制度，要有明確的招聘方式和面試的規定，避免招聘的的隨機性。在員工的招聘選拔過程中,要建立一套選拔標準,在招聘新入職員工之前，要對企業各部門的職位進行系統的分析，只有明確了企業中各部門職位的任職要求，才能達到人盡其用，人盡其能的效果。 

3、開展員工職業生涯管理，加強職業技能的培訓 

對員工的職業生涯要進行合理的規劃和管理，為員工在企業中打通一條職業發展的通道，給員工提供一個不斷成長的空間，這樣可以提高員工對企業的忠誠度。同時，要積極地開展與公司業務相關的職業技能培訓，提高員工的技能，使其更好地滿足崗位的要求。 

4、科學、有效地進行績效的考核與評估 

績效考核是企業人力資源管理的重要環節，是推動企業成長的“引擎”，沒有建立科學的績效考核體系，就無法激發員工的熱情與創造性，無法促進企業快速地成長。 

5、完善薪酬福利與激勵機制 

薪資福利是體現人才價值的最直接的指標。對于企業來說，應積極進行必要的薪資調查，掌握當前人力資源的市場價格，結合企業的自身現狀和發展目標，建立有效的、有競爭力的薪資福利制度，參考每個員工的工作經驗、能力、教育背景、要求、價值觀等條件，確定一個合理的薪資福利待遇。這樣不僅有利于優秀人才的引進，也有利于留住人才，同時又可避免盲目競爭引起薪酬“哄抬”，使公司利益受損。 

6、加強企業文化建設 

企業的發展除了戰略計劃、組織結構、規章制度之外，還應重視員工的價值觀、作風等的建設，即企業文化的建設。優秀的企業文化能夠為企業的生產經營提供正確的指導思想和健康的精神氣氛，能夠在員工心中形成強烈的使命感和持久的驅動力，能夠充分發揮凝聚、協調和控制的作用。企業文化建設是留住員工的主要手段。 

七、企業要使培訓的投入和產出成正比例，必須從構建結構化的培訓體系入手，扎扎實實做好培訓工作的每一個環節。

如何構建結構化的培訓體系？

通常一個完整的培訓體系包括：培訓課程體系、培訓講師管理制度、培訓效果評估和培訓管理體系四部分組成。其中前三項是培訓體系的三大核心工作內容。培訓管理體系是把原本相對獨立的培訓課程體系、培訓講師管理制度、培訓效果評估融入到企業管理體系中，尤其要和晉升體系、薪酬體系相配合。

⒈如何建立培訓課程體系

訓課程設置是建立在培訓需求分析基礎之上，根據培訓課程的普及型、基礎型和提高型將培訓課程分為員工入職培訓課程、固定課程和動態課程三類。

員工入職培訓課程設置較為簡單，屬普及性培訓，課程主要包括企業文化、企業政策、企業相關制度、企業發展歷史等。

固定培訓課程是基礎性培訓。是從事各類各級崗位需掌握的應知應會知識和技能，崗位調動、職位晉升、績效考核反應知識、技能有欠缺者需加強固定課程培訓。

動態培訓課程是根據科技、管理等發展動態，結合企業發展目標和競爭戰略做出培訓分析，這類培訓是保證員工能力的提升，為企業的發展提供人才支持。

結構化的培訓體系模型

不難理解，固定培訓課程設置是培訓工作中工作量最大的工作。要做好這項工作，在企業中必須建立起以員工職業化為目標的分層分類員工培訓體系，明確不同崗位，不同級別的人員必須掌握的知識、技能。

首先，人力資源部會同各級部門，從崗位分析入手，對所有崗位進行分類，如分為管理類、專業類、技術類等。在分類基礎上對每一類進行層次級別定義和劃分。由此，按照企業的組織結構和崗位勝任模式來建立固定課程體系就有了分析的基礎和依據。以各級各類崗位為基礎，分析員工開展業務工作所需的職業化行為模塊和行為標準，在分析這些活動時，可以遵循以下三種思路。

從活動開展的內在邏輯關系來考慮。

從活動范圍來考慮。

從活動內容本身組成部分來分析。

分析支持這些職業化行為模塊和行為標準所需的專業知識和專業技能。由此，確定各級各類的培訓課程，從而開發出相應的培訓教材。不同級別的必備知識可以是相同的，但在深度和廣度上應該有所區別。

動態培訓課程可以從二個層次上進行分析。

企業目標。分析企業的發展方向和競爭戰略，所希望達到的目標�？紤]與此相關的管理思路、管理觀念和工作重點的轉移，組織流程的改造及涉及新的技術領域、工藝技術，并與此確定培訓課程。

從科技發展角度分析。如今科學技術、管理知識發展日新月異。當一項工作內容發生重大革新時，由此帶來的新技術、新的管理理念來確定培訓課程。

培訓體系建立之后，培訓對象的確定，可以遵循以下思路。

高層管理者。根據企業經營策略確定企業的人員要求，并由人力資源部分析并確定相應的人員培訓。

中層管理者。根據企業為他們制定的發展計劃和績效考評的結果，由高層管理者和人力資源部分析和確定他們的下一步發展需求。

基層管理者和普通員工。由中層管理者根據員工的績效考評來分析確定他們的培訓需求。

員工可以自己提出培訓需求，得到上一級主管及人力資源部認可。

⒉培訓講師隊伍建設

講師是整個培訓流程的源頭，講師水平的高低決定了培訓質量的好壞。培訓講師來源基本上有兩種途徑：一是外部聘請；二是企業內部講師。限于篇幅，本文只對內部講師的隊伍建設略作介紹。

講師的主要任務是講課、教材開發和參與培訓課程的設置。為保證講師隊伍的高素質，企業內部應制訂《講師資格認證制度》，可以從專業知識、專業經驗、成就及表達能力四方面進行認證。對講師的工作績效可每半年或一年考核一次，優勝劣汰。同時為支持和鼓勵講師主動積極地開展培訓工作，給講師一定的時間從事教材的開發和一定的講課費和教材開發費。最后企業應幫助講師不斷提高業務水平，組織他們進行專業培訓和技能訓練。

⒊培訓效果評估

培訓效果評估是培訓流程中的最后一個環節。評估結果將直接作用于培訓課程的改進和講師調整等方面。評估從四個方面考察。

第一層評估，反應層面。這類評估主要是考核學員對培訓講師的看法，培訓內容是否合適等。這是一種淺層評估，通常是通過設計問卷調查表的形式進行。

第二層評估，學習層面。主要是檢查學員通過培訓，掌握了多少知識和技能�？梢酝ㄟ^書面考試或撰寫學習心得報告的形式進行檢查。

第三層評估，行為層。該層關心的是學員通過培訓是否將掌握的知識和技能應用到實際工作中，提高工作績效。此類評估可以通過績效考核方式進行。

第四層評估，結果層。這類評估的核心問題是通過培訓是否對企業的經營結果產生影響。結果層的評估內容是一個企業組織培訓的最終目的，也是培訓評估最大的難點。因為對企業經營結果產生影響的不僅僅是培訓活動，還有許多其他因素都會影響企業的經營結果。

⒋培訓管理體系

培訓體系是動態平衡的體系。包括培訓課程體系和培訓講師調整，及如何激勵學員培訓意愿？如何開發和管理培訓供應商？如何把培訓課程的內容轉化為工作流程和規范化的操作文件等等，這些都是培訓管理體系要考慮的，并通過制訂相關制度加以落實。正如前文提到的培訓管理體系是保證培訓體系有效運作，對培訓活動順利開展起支持作用。

八、結論 

人力資源管理與人力資源開發存在著相互影響，相互促進辯證統一的關系，二者直接關系著企業的生存和發展。企業要想在市場競爭日益激烈的今天，留住人才，就必須要建立一整套完整的人力資源管理制度，加強企業的文化建設，培養員工對企業的忠誠度，建立員工成長的激勵機制，促使員工與企業共同成長，避免或減少員工的流失，從而使企業在競爭中保持優勢的地位。 

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