中小企業(yè)管理

 企業(yè)管理的“三層四治” 第四頁

“人性化”管理與“人情化”管理的比較 第五頁

 確定性管理與藝術(shù)性管理的對(duì)接 第七頁

 商場(chǎng)不是戰(zhàn)場(chǎng) 第九頁

 經(jīng)常性的制度是成功管理的不二法門 第十頁

執(zhí)行前的“民主議事”制度 第十頁

執(zhí)行中的“調(diào)度聽證”制度 第十二頁

執(zhí)行后的“問責(zé)賞罰”制度 第十三頁

內(nèi) 容 摘 要

自我國(guó)改革開放以來，中小企業(yè)不斷發(fā)展壯大，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中已占有舉足輕重的地位。但是中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，很多中小企業(yè)管理水平很低，尚未邁入科學(xué)管理的階段，這不僅制約著中小企業(yè)的發(fā)展壯大，也是許多中小企業(yè)短壽的重要原因。

 隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化和一體化的飛速發(fā)展，管理科學(xué)也發(fā)生了悄然的變化。人性化管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展趨勢(shì)。

日本、美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家的一些企業(yè)在人性化管理實(shí)踐中也取得了成功。但是，如何搞好人性化管理，如何充分發(fā)掘現(xiàn)代企業(yè)管理中的人性化意蘊(yùn)，卻需要人們進(jìn)行深層的文化思考。本文試圖在總結(jié)管理實(shí)踐的基礎(chǔ)上，對(duì)中小企業(yè)人性化管理的內(nèi)涵及特點(diǎn)進(jìn)行理論上的闡釋研究，進(jìn)而對(duì)如何有效地實(shí)行人性化管理進(jìn)行策略性的分析，為中小企業(yè)管理實(shí)踐提供有價(jià)值的參考，使中小企業(yè)管理更加科學(xué)有效。 本文采用規(guī)范研究與案例分析相結(jié)合的方法，理論聯(lián)系實(shí)際，針對(duì)中小企業(yè)在人性化建設(shè)方面存在的問題，運(yùn)用人性化管理的相關(guān)理論模式，通過調(diào)查研究、比較分析，從人性化管理對(duì)做大做強(qiáng)中小企業(yè)的作用和意義入手，給出中小企業(yè)人性化建設(shè)的對(duì)策，力求使中小企業(yè)從自己的實(shí)際出發(fā)，通過加強(qiáng)人性化管理實(shí)現(xiàn)中小企業(yè)由單贏價(jià)值觀向雙贏價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變；由機(jī)械管理模式向自我管理模式的轉(zhuǎn)變；由重質(zhì)量效益向既重質(zhì)量效益更重服務(wù)效益的轉(zhuǎn)變，體現(xiàn)“以人為本”的人性化管理理念，貫徹科學(xué)發(fā)展觀。

關(guān)鍵詞：“三層四治”、 “禮治”、 “人治”、 “法治”、 “不治”

中小企業(yè)管理的方法淺談

 一、企業(yè)管理的“三層四治” 

 我認(rèn)為,好的管理應(yīng)該是“看人下菜”,您的企業(yè)如果有100人,您就做100道適合各人口味的菜,這樣,您的員工才會(huì)快樂,才能迸發(fā)出激情和創(chuàng)造力,這也就是所謂的個(gè)性化管理。但是,這似乎是辦不到的。怎么辦呢?我們通過研究人心、人性發(fā)現(xiàn),人是分層次的,而相同層次的人的價(jià)值觀又是基本一致的,這就給了我們一種可能:把100個(gè)人,按能力、需求、價(jià)值取向等大致相同的“口味”分成三個(gè)“盤子”,這樣做幾道菜就可以基本滿足全體人員的需要了。這三個(gè)“盤子”,就是大家經(jīng)常提到的核心層、緊密層和松散層。 

 上述三層人員,有著不同的思想境界和不同的分工責(zé)任以及不同的利益訴求,因而在管理上要區(qū)別對(duì)待。 

企業(yè)的發(fā)展,當(dāng)以緊密層為要。緊密層的員工,多數(shù)是部門領(lǐng)導(dǎo),他們能力大,選擇的余地也大,可是獲取的報(bào)酬,遠(yuǎn)沒有核心層的多。對(duì)這個(gè)盤子的人,要實(shí)行儒家的“禮治”;松散層負(fù)責(zé)最前沿的個(gè)案作業(yè),熱情難以持久,往往在別人的推動(dòng)下才出成績(jī),所以對(duì)這個(gè)盤子的人,要實(shí)行墨家的“人治”;公司的運(yùn)營(yíng)機(jī)制,必須要靠制度確立下來,在執(zhí)行制度方面,要實(shí)行法家的“法治”;每個(gè)人都有缺點(diǎn),甚至每個(gè)人都知道自己的缺點(diǎn),管理者不要老是揪著人家的缺點(diǎn)不放,對(duì)待缺點(diǎn),最好能實(shí)行道家的“不治”(無為而治)。 

 一般來說,核心層為決策層,緊密層為組織層,松散層為作業(yè)層。這三層一級(jí)“勾”著一級(jí),共同組成公司的執(zhí)行力。 

明晰了管理的分類層次,我們就不難發(fā)現(xiàn),決策層是“帥”,組織層是“將”,作業(yè)層是“兵”。如果兵隨將轉(zhuǎn),將聽?zhēng)浟?一級(jí)“勾”著一級(jí),一層管著一層,各項(xiàng)工作就會(huì)有條不紊,循序而行。反之,如果“勾”錯(cuò)級(jí)次,就會(huì)引發(fā)內(nèi)亂。 

 這絕不是聳人聽聞。最近熱播的電視連續(xù)劇《紅日》,給我們上了一課。張靈甫由于友軍見死不救,被華野圍殲在孟良崮上。為什么友軍見死不救呢?表面看起來是因?yàn)閺堨`甫狂妄,得罪了其他將領(lǐng),其實(shí)張靈甫的覆滅絕不是他的狂妄造成的。張靈甫無論有多么狂妄,同僚只會(huì)對(duì)其鄙棄或者憎惡而已,斷不會(huì)到了為了置其于死地而犧牲國(guó)家利益的地步,是蔣介石這個(gè)老板,越著國(guó)防部、剿總司令部、兵團(tuán)司令部直接抬舉他,讓各級(jí)下屬都不舒服,所以大家才心照不宣,陽奉陰違,見死不救的,可見,越級(jí)的危害有多大。 

二、“人性化”管理與“人情化”管理的比較 

 所謂“人性化”管理,就是在管理的時(shí)候要洞察人心、人性,要符合人心、人性。也就是要“以人為本”,而以人為本的核心是以利益為本,以利益為本就要尊重自私。 

 自私是人類特有的一種現(xiàn)象,它不同于動(dòng)物的本能,也有別于個(gè)人的貪婪。動(dòng)物的本能是吃飽而已,沒有占有剩余財(cái)產(chǎn)的欲望;自私則是人類社會(huì)普遍存在的有尺度的占有,而貪婪是對(duì)占有的一種沒有尺度的瘋狂。人如果不自私,社會(huì)就失去了立法的依據(jù),所以,私而不貪,是應(yīng)該受到尊重的。 

 自私的外在表現(xiàn)是“為我所用”。因?yàn)槿硕夹枰獮槲宜��?所以你必須先為他人所用,這就是“我為人人,人人為我”的道理。 

 自私需要心理平衡,心理不平衡是由比較產(chǎn)生的。所以在管理中要特別注重當(dāng)事人對(duì)利益分配的心理感受,不能用絕對(duì)平均來對(duì)待,“他”感覺合理才合理。 

 自私需要尊重個(gè)體的存在。領(lǐng)導(dǎo)不可忽視任何員工的存在,您如果忽視了他的存在,他就要釋放干擾。 

 自私要求團(tuán)隊(duì)成員共同成長(zhǎng)。所謂“一人得道,雞犬升天”就是這個(gè)道理。如果其他團(tuán)隊(duì)成員不能跟著“升天”,他們就會(huì)拉住你不讓你“得道”,如果其他團(tuán)隊(duì)成員能夠跟著“升天”,他們就會(huì)托著你讓你趕快“得道”,這也是民族的特點(diǎn)之一。

自私需要得到真正的實(shí)惠,這是培養(yǎng)員工忠誠(chéng)度的基本要求。 

所謂“人情化”管理,就是老板淡化了上面所說的幾點(diǎn),特別注重與員工培養(yǎng)“感情”,他們或者靠與員工掏心窩子拉近距離,或者畫大餅讓員工產(chǎn)生短暫的激情,要么就是額外給些小恩小惠來籠絡(luò)人心。這樣的做法,有用有效但有限,久而久之,員工就會(huì)覺得老板淡如白開水。 

 人變化最快的也是最靠不住的就是“情”,過分講情的人也必然為情所累。作為公司的最高領(lǐng)導(dǎo),老板必須“不愛”自己的員工,因?yàn)闊o愛才能使管理更有效。 

 我早年曾對(duì)諸子顯學(xué)進(jìn)行過比較,發(fā)現(xiàn)流傳下來的幾大家都是不講情的。儒家講仁、義、理、智、信,講忠、恕、文,講理詩言志,就是不講情;道家忘情于山水之間,清心寡欲,自在逍遙;墨家尚賢、尚同,不管有情無情,情大情小,講的是絕對(duì)服從;法家執(zhí)法如山,絕不變通,可以說是殘酷無情;就連后來傳入中國(guó)的佛家更是忌情絕情。從上面可以看出,雖然各個(gè)流派各有優(yōu)劣,但有一點(diǎn)是相同的,那就是很少講情。 

 老板做事要講規(guī)矩,千萬不要與員工“海誓山盟”,也不要相信員工對(duì)你的海誓山盟,誰相信了這種海誓山盟,誰就會(huì)上當(dāng)受騙,到時(shí)候損失的只能是你的人格和財(cái)富。 

 其實(shí)“海誓山盟”是因?yàn)橛械睦习逑矚g搞個(gè)人崇拜誘發(fā)出來的,員工也知道是逢場(chǎng)作戲,只不過是將計(jì)就計(jì),反正最后吃虧的還是老板自己。 

三、確定性管理與藝術(shù)性管理的對(duì)接 

確定性管理,就是在人、財(cái)、物的使用上,要做到三定,即:定性、定度、定時(shí)。不能確定的管理,等于沒有管理。三定,就是什么人做什么事,做到什么程度,以及在什么時(shí)間內(nèi)完成,有一個(gè)明確的界定。任何一件小事,全公司都知道這件事應(yīng)該歸誰管。甚至管的是否到位,每個(gè)人都有統(tǒng)一的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。這樣,管理脈絡(luò)就會(huì)清晰,管理程序就會(huì)簡(jiǎn)單,工作效率就會(huì)大幅度提高。 

 記得讀初中時(shí),曾學(xué)過韓非子的寓言故事。有一篇說是韓昭王午睡,醒來發(fā)現(xiàn)身上蓋了一件衣服,就問左右誰給他蓋上,左右回答說是管帽子的人蓋的。于是韓王便吩咐把管帽子的人和管衣服的人一起拉出去砍頭。 

 這就是法家的理念,到現(xiàn)在依然有著借鑒意義。有效的管理,就是要員工做到不缺位不越位,否則就會(huì)有令沒人行,有禁無法止。 

 藝術(shù)性管理,是指一樣的話不一樣的說,一樣的事不一樣做。這個(gè)不一樣,就是揀客體樂于接受的去說、去做。也就是管理的內(nèi)容雖然沒變但形式卻變了。我看過一本書,書名忘記了,上面寫一個(gè)Q公司的董事長(zhǎng)如何藝術(shù)地化解矛盾的,情節(jié)如下: 

 Q公司為某大型民營(yíng)企業(yè),按照慣例,每年都要給員工發(fā)放兩個(gè)月薪水的年終獎(jiǎng)。可這一年,公司業(yè)績(jī)滑坡,公司年終只能按一個(gè)月發(fā)。總經(jīng)理怕員工情緒受影響,就去請(qǐng)示董事長(zhǎng)。董事長(zhǎng)如此這般地做了一番安排,總經(jīng)理領(lǐng)命而去。第二天,人事部放出消息,說企業(yè)虧損,年后將裁員50%,職工戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,忐忑不安,唯恐進(jìn)入被裁之列。三日后,公司召開全體員工大會(huì),總經(jīng) 理在會(huì)上宣布,考慮到員工追隨公司多年,企業(yè)再難,也不忍心與員工分開,所以董事會(huì)決定,公司不裁員,只是將今年的年終獎(jiǎng)取消。話音剛落,全場(chǎng)響起了雷鳴般的掌聲。在會(huì)議快要結(jié)束的時(shí)候,董事長(zhǎng)趕來了,總經(jīng)理請(qǐng)董事長(zhǎng)講話,董事長(zhǎng)充分肯定了員工的貢獻(xiàn),同時(shí)指出年終獎(jiǎng)還是要發(fā),發(fā)不出兩個(gè)月的發(fā)一個(gè)月的也要發(fā),必須發(fā)!臺(tái)上剛說完,臺(tái)下群情激動(dòng),竟有人喊出了“公司萬歲”、“董事長(zhǎng)萬歲”的口號(hào),眼睜睜看著削減獎(jiǎng)金變成了鼓勵(lì)士氣,你說藝術(shù)不藝術(shù)? 

 藝術(shù)性管理,還表現(xiàn)在營(yíng)銷方面。我在不同的場(chǎng)合屢次表達(dá)過我的觀點(diǎn)。我認(rèn)為,在現(xiàn)今紅海一片的市場(chǎng)上,過去簡(jiǎn)單的營(yíng)銷技巧已經(jīng)明顯不夠用了,營(yíng)銷理應(yīng)成為一種行為藝術(shù)。在這方面,姜子牙是我們學(xué)習(xí)的好榜樣。大家都聽過姜子牙直鉤釣魚的故事,他為了把自己銷售給周文王,設(shè)計(jì)了很多故事情節(jié),通過渲染鋪墊,懸念迭出,引人入勝,終于實(shí)現(xiàn)了“釣王”不“釣魚”的目的。 

藝術(shù)性,還表現(xiàn)在管理的“齒輪效應(yīng)”上。巧妙地利用員工長(zhǎng)處和短處進(jìn)行搭配,取長(zhǎng)補(bǔ)短,相得益彰。還有,針對(duì)員工的個(gè)性進(jìn)行激將等,都是藝術(shù)化的具體體現(xiàn)。

四、商場(chǎng)不是戰(zhàn)場(chǎng) 

 俗話說,商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)。但從另一個(gè)角度分析,這兩者卻有著根本的不同。具體表現(xiàn)在兩個(gè)方面。第一,戰(zhàn)場(chǎng)上,如果君弱臣強(qiáng),就有可能臣把君推翻,而且連說理的地方都找不到,所以有的君不敢用能臣,即使用了也做不到用人不疑。而老板卻可以放手讓能人去干,老板有法定的分配權(quán),永無被推翻的顧慮;第二,戰(zhàn)場(chǎng)上能夠讓部眾拼死,置之死地而后生,是為保命而戰(zhàn),而商場(chǎng)上的“士兵”是為“勢(shì)”而戰(zhàn),為利而戰(zhàn)。企業(yè)如果失去了勢(shì),員工如果得不到利,老板玩的所有的“情”都變成了花言巧語,員工也會(huì)跑到“敵人”那邊,所以商場(chǎng)上發(fā)生“投敵現(xiàn)象”就比較正常。這也提示老板們,要做企業(yè)家,不要搞“山頭主義”,狹隘的山頭主義是靠不住的。 

五、經(jīng)常性的制度是成功管理的不二法門 

 成功的管理,必須建立一套“人性”的制度,這套制度必須是“鐵的”和“活的”。所謂鐵的,就是不能變;所謂活的,就是要“能動(dòng)地參與”。它具體包括三個(gè)方面:(一)執(zhí)行前的“民主議事”制度,(二)執(zhí)行中的“調(diào)度聽證”制度,(三)執(zhí)行后的“問責(zé)賞罰”制度。 

(一)執(zhí)行前的“民主議事”制度 

所謂企業(yè)決策,通俗一點(diǎn)說就是:用正確的方法做需要做且能夠做得到的事情。需要做是前提,做得到是基礎(chǔ),用正確的方法做是保障。而這一切都不能靠拍大腿來決定。決策一定是科學(xué)的,錯(cuò)誤的決定不叫決策。決策的過程最好能符合下面三部曲: 

第一步,要鼓勵(lì)員工對(duì)公司的發(fā)展提出建議。建議提出來后要交給“組織會(huì)議”商議(組織會(huì)議由組織層的干部組成),組織層要在兩周內(nèi)完成對(duì)建議的討論。討論時(shí)要全面、具體,要進(jìn)行對(duì)抗性的思辨,必要時(shí)應(yīng)啟動(dòng)市場(chǎng)調(diào)查,論證后拿出可行性議案。議案包括提建議人、建議內(nèi)容、價(jià)值評(píng)估、操作辦法、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、參與論證的人員等。該議案提交決策層申請(qǐng)批準(zhǔn)。 

 第二步,決策層接到該議案后,要在一周內(nèi)做出是否實(shí)施的決定。決定實(shí)施的,應(yīng)拿出指導(dǎo)性意見:決定不實(shí)施的,應(yīng)向組織會(huì)議說明理由,并由組織層向建議人做出解釋。 

 第三步,批準(zhǔn)后的議案,交付“調(diào)度會(huì)議”組織實(shí)施。調(diào)度會(huì)的負(fù)責(zé)人有決策層指定,作為本案的最終負(fù)責(zé)人,統(tǒng)一調(diào)配公司資源,全權(quán)負(fù)責(zé)本案的執(zhí)行管理。 

 在執(zhí)行上面三步時(shí),要特別注意幾個(gè)方面,一是即便是企業(yè)老總的想法也只是建議,也應(yīng)該向“組織會(huì)議”提出,如果老總堅(jiān)持要干,也只能通過自己的影響力去征服組織層,不能靠行政命令,因?yàn)檫@件事總還是需要下面去執(zhí)行,下面討論的過程也是個(gè)理解的過程。再者,老總雖然有高度,卻未必了解執(zhí)行的難度。二是在組織會(huì)議討論的時(shí)候,要實(shí)行會(huì)上講話免責(zé)制,鼓勵(lì)員工敢講話,講真話。三是要在法定的時(shí)間內(nèi)結(jié)案,既不能久拖不議,也不能久議不決。對(duì)采納的建議,公司要給予建議人適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì),對(duì)未采納的建議,直屬上級(jí)要給予建議人認(rèn)真的回應(yīng),以避免挫傷其積極性。 

 (二)執(zhí)行中的“調(diào)度聽證”制度 

 執(zhí)行的概念,在很多企業(yè)都是模糊不清的。通常的理解,高層做決策,中層搞管理,底層抓執(zhí)行。這種理解已經(jīng)害死了一大批企業(yè),且死后都不知是怎么死的。企業(yè)和企業(yè)之間,資源大抵是相同的,但為什么有的搞得好,有的搞得不好,這就是資源的有效利用問題。企業(yè)資源的有效利用,構(gòu)成了企業(yè)的“執(zhí)行力”。所以,企業(yè)的執(zhí)行力,其實(shí)就是企業(yè)運(yùn)用資源的能力。能夠綜合利用企業(yè)資源的,當(dāng)首推總經(jīng)理,所以,總經(jīng)理應(yīng)該參與企業(yè)的執(zhí)行。 

 要提高執(zhí)行力,許多企業(yè)都采用了會(huì)議解決問題的方式,但遺憾的是,多數(shù)都“有會(huì)無議”,沒有捕捉到靈魂的東西。就如同任何一項(xiàng)有價(jià)值的工作,只要能做到“極致”,就一定會(huì)取得成就一樣,管理工作也需要認(rèn)真到極致才能奏效。針對(duì)某些企業(yè)的具體情況,我認(rèn)為可以實(shí)行《調(diào)度聽證制度》。 

 調(diào)度聽證,是指將涉及執(zhí)行的所有人員,按照“定性、定度、定時(shí)”的三確定原則,以會(huì)議的形式,公開透明地予以確認(rèn),并且執(zhí)行情況要在下次會(huì)議上進(jìn)行聽證。調(diào)度聽證會(huì)的所有內(nèi)容均記錄在案,作為賞罰的依據(jù)。 

 調(diào)度聽證會(huì)要定期舉行,最好每周一次。調(diào)度聽證會(huì)的主持人要有全局意識(shí),對(duì)公司戰(zhàn)略成竹在胸,并且觀察入微,心細(xì)如發(fā),多謀善斷,應(yīng)由總經(jīng)理親自主持。 

(三)執(zhí)行后的“問責(zé)賞罰”制度 

這是《調(diào)度聽證》的配套制度。問責(zé),是精神層面的詰問、責(zé)備;賞罰,則是物質(zhì)層面的獎(jiǎng)勵(lì)或處罰。如果沒有“問責(zé)賞罰”作保障,“調(diào)度聽證”就會(huì)流于形式,效果就會(huì)大打折扣。 

 這種適合易行的管理機(jī)制,既不單純是“人治”,也不單純是“法治”,她是人治和法治的有機(jī)結(jié)合,是“人性化管人,制度化管事”的最好體現(xiàn)。

參 考 文 獻(xiàn)

1、“姜太公釣魚——愿者上鉤”-----“太公望少為人壻（婿），老而見去，屠牛朝歌，賃于棘津，釣于磻溪，文王舉而用之。”

《呂氏春秋·謹(jǐn)聽》

2、“仁義禮智信”為儒家“五常”，孔子提出“仁、義、禮”，孟子延伸為“仁、義、禮、智”，董仲舒擴(kuò)充為“仁、義、禮、智、信”，后稱“五常”。這“五常”貫穿于中華倫理的發(fā)展中，成為中國(guó)價(jià)值體系中的最核心因素。

 《孟子·告子上》