《我國中小企業績效管理存在的問題和對策分析》

目 錄

摘要

ABSTRACT

一. 緒論

選題的背景

選題的目的與意義

研究方法

研究思路與框架結構

1.4.1研究思路

1.4.2論文框架結構

二. 人力資源績效管理相關理論綜述

2.1 人力資源管理

 2.1.1 相關基本概念

 2.1.2 人力資源管理職能

2.2 人力資源績效管理

 2.2.1 績效及績效管理理論發展歷程

 2.2.2 績效管理流程

2.3 人力資源績效管理考核工具及評價方法

 2.3.1 360度考核法

 2.3.2 基于關鍵績效指標的績效考核法（KPI）

三. 我國中小企業人力資源績效管理存在的問題

3.1 績效考核指標的設立不夠科學

3.2 績效考核評價方法運用不熟練

3.3 績效考核過程中缺乏溝通

3.4 績效考核流于形式

3.5 缺乏員工培訓

四.我國中小企業人力資源績效管理改進建議

4.1 明確企業戰略目標

4.2 設立科學的績效考核體系

4.3 選擇合理、有效的激勵方式

4.4 建立良好的企業文化

4.5 加強員工培訓

結束語

參考文獻

致謝

一.緒論

1.1選題的背景

在當今經濟社會中，績效管理是非常熱門的研究領域，國內外的學者，以各自的管理實踐環境為基礎，展開了許多有建設性的探討和實踐研究，提出了許多先進的人力資源績效管理思想和方法，取得了多方面的、有益的成果。發達國家對于人力資源績效管理的研究，開展時間較長，且隨著經濟環境的繁榮、公司管理的正規，人力資源績效管理的理論發展和實踐程度，已經達到了非常先進的水平。雖然我國企業在人力資源績效管理過程中取得了一定的成效，但是相比西方發達國家而言，仍然存在著巨大的差距。尤其我國的中小企業，由于理論的滯后、管理水平低下、員工素質不高、管理者觀念陳舊等原因，對很多績效管理理論只能生搬硬套、機械的模仿和應用，沒有自己的實證分析和研究，暴露出許多不完善的地方，如：僅僅把績效管理當作晉升、加薪、約束員工的方式，沒有從戰略的高度看待績效管理；缺乏科學的績效考核指標體系，不能對員工的日常工作進行正確的考核和評價；生硬套用績效管理理論，不能根據企業的實際情況，設計符合自身發展需要的績效管理體系。

1.2選題的目的與意義

績效管理體系設計是建立現代企業人力資源管理制度的前提和核心。如何設計和建立一套科學的、符合中國國情以及適應企業戰略發展需要的績效管理體系，對國內企業而言，是一個全新而重大的課題。尤其對于一些中小企業，如何根據企業的實際情況，建立一套科學的績效管理體系，改善員工個人績效的同時，改進企業的整體績效，以提高企業競爭力，是這些企業能否發展壯大的關鍵。本文在對國內外學者相關理論和研究方法進行深入分析的基礎上，結合我國中小企業人力資源績效管理體系的現狀，揭示發展中存在的主要問題，并為我國中小企業人力資源績效管理體系的改進提出合理化建議，對于提升我國中小企業的競爭力，從而提升國家競爭力有著重要的理論、現實意義。

1.3研究方法

第一，本文研究主要采用文獻研究法，大量閱讀國內外學者在人力資源方面尤其是績效管理方面已有的管理理論和研究成果。

第二，本文采用定量和定性相結合的方法，不僅對具體的材料進行研究，更是通過各種事件和資料分析出規律，得出普適性的建議對策。

第三，本文采用理論與實踐相結合的方法，從國內外成功的績效管理理論及案例中吸取可借鑒之處，通過分析我國中小企業人力資源績效管理存在的問題，研究改進績效管理的有效途徑。

1.4研究思路與框架結構

1.4.1研究思路

以人力資源績效管理的基本理論和基本方法為基礎，分析我國中小企業目前人力資源績效管理方面存在的問題，探討360度考核法以及關鍵績效指標（KPI）等現代人力資源績效管理方法在實踐中的結合與應用，特別關注其實用性和可操作性，最后為我國中小企業人力資源績效管理體系的建設提出合理化建議。

1.4.2論文框架結構

全文共分為六章，其主要內容及結構安排如下：

第一章為緒論部分。主要闡述論文的研究背景、研究目的與意義、研究方法以及創新之處，并簡要介紹論文研究思路和框架結構。

第二章為人力資源績效管理相關理論綜述。介紹了人力資源、人力資源管理、人力資源績效管理的基本概念，績效管理在人力資源管理以及企業管理中的地位和作用，詳細闡述了360度考核法、KPI關鍵績效指標法以及強制分布法等人力資源績效管理考核工具和評價方法。

第三章為我國中小企業人力資源績效管理現狀。在本章中，詳細描述了我國中小企業人力資源績效管理過程中存在的問題。

第四章為我國中小企業人力資源績效管理改進建議。針對上一章提出的問題進行思考，為我國中小企業人力資源績效管理體系的建設與發展提出合理建議。

二.人力資源績效管理相關理論綜述

2.1人力資源管理

2.1.1相關基本概念

人力資源這一概念，最早是由管理學大師彼得·德魯克于1954年首先正式提出并加以明確界定的。他認為，與其它資源相比，人力資源是一種特殊的資源，它必須通過有效的激勵機制才能開發利用，并為企業帶來可觀的經濟價值。隨著經濟的發展，對人力資源的研究也越來越多，人力資源的概念也更加深入人心。到目前為止，對于人力資源的含義，很多學者給了不同的解釋，綜合起來，可以歸納為五類：第一類是從人力資源管理的目的出發來解釋它的含義，認為它是借助對人力資源的管理來實現組織的目標；第二類是從人力資源管理的過程或者承擔的職能出發來進行解釋，把人力資源管理看成是一個活動過程；第三類主要解釋了人力資源管理的實體，認為它是與人有關的制度和政策等；第四類是從人力資源管理的主體出發解釋其含義，認為它是人力資源部門或人力資源管理者的工作；第五類是從目的、過程等方面出發綜合地進行解釋。

本文中所使用的概念，是從綜合角度出發，指企業為了獲取、開發、保持和有效利用在生產和經營過程中必不可少的人力資源，通過運用科學、系統的技術和方法進行各種相關的計劃、組織、領導和控制活動，以實現企業的既定目標[1]。

2.1.2人力資源管理職能

人力資源管理的基本職能包含7個方面，分別為：工作分析、人力資源規劃、招聘錄用、績效管理、薪酬管理、培訓開發、職業管理。在人力資源管理的基本職能中，績效管理是人力資源管理的核心，與人力資源管理的各個環節存在著密切的聯系。首先，工作分析是績效管理的重要基礎。通過工作分析確定某個職位的工作職責，據此可以制定對這個職位進行績效評價的關鍵績效指標，而這些績效指標就是我們評價該職位任職者的績效標準。工作分析為績效管理的實施提供了一些基本依據。其次，績效管理又是決定薪酬的一個重要因素。不同的薪酬體系、不同性質的職位，績效管理決定的薪酬成分和比例有所區別。最后，績效管理的其中一個主要目的是了解目前員工績效狀況中的優勢和不足之處，進而改進和提高績效。因此，培訓是績效考核后的重要工作。績效考核后，考核者往往需要根據被考核者的績效現狀，結合其個人的發展意愿，共同制定績效改進計劃。績效管理不但在人力資源管理中處于核心地位，在企業管理中，也占據著重要位置。企業建立績效管理體系，作為發放薪酬的依據，激勵業績優秀的員工、督促業績低下的員工，這僅僅是績效管理體系的一般作用。一個科學的績效管理體系，更應該能夠促進組織和個人績效的提升、促進企業業務流程的優化并確保企業戰略目標的最終實現因此，績效管理在人力資源管理及企業管理這兩個有機系統中占據著核心地位，發揮著重要作用。強化績效管理，對提高整個企業管理水平具有現實意義。

2.2人力資源績效管理

2.2.1績效及績效管理理論發展歷程

在20世紀80年代后期和90年代早期，隨著人們對人力資源管理理論和實踐研究的逐步重視，績效管理逐漸成為一個被廣泛認可的人力資源管理過程。績效與組織中的個體相關，但是目前對于績效有不同的定義。

Bernadin(1995)等人認為：績效應該定義為工作的結果，因為這些工作結果與組織的戰略目標、顧客滿意度以及所投入的資金關系密切。績效可以用諸如產出、任務、標準等表示。Brumbrach(1988)認為績效指行為和結果。行為由從事工作的人表現出來，將工作付諸實施，不僅僅是結果的工具，行為本身也是結果，是為完成工作任務所付出的腦力和體力的結果[3]。而對人力資源績效管理的認識是隨著人力資源管理理論的發展而逐步成熟起來的。在第一次世界大戰期間，出現了最初的績效評估。1918年，美國通用汽車公司率先對員工的表現進行了標準化評估的嘗試。本世紀50年代，美國的研究者逐步認識到績效評估可以作為激勵員工、促進員工發展的有力工具。1979年，彼得森第一次在《人力資源管理》一書中提出績效考核概念，他指出：企業人力資源管理包含下列活動：招聘、甄選、績效考核、薪酬以及勞資談判。20世紀80年代后半期和90年代初期，隨著人們對人力資源管理理論研究的深入，績效管理成為被廣泛認可的人力資源管理過程。Rojers(1990)提出了一種認識模型，認為績效管理是由計劃、改進和考察三個過程組成。計劃主要是制定企業的戰略目標；改進則重點是從過程的角度對企業活動進行流程再造，提升企業活動質量；考察則傾向于企業績效的衡量、評估。吳智勇(2000)認為，績效考核與績效管理，兩者之間是不同的。績效考核只是績效管理的一部分。楊東龍(2001)對績效考核做了比較全面的評述，提出了績效考核的系統框架，介紹了許多績效考核方法，并對各種方法的利弊進行了分析。趙曙明(2002)在自己的著作中提出了績效管理定義：績效管理是企業系統的子系統，是組織管理各層級目標與計劃執行情況的重要機制，是由績效計劃、績效監控、績效評價、績效溝通以及績效改進等環節構成的周期性的過程。

績效管理理論發展到今天，仍然存在著分歧，主要有以下三種觀點：

1.績效管理是管理組織績效的系統。這種觀點將績效理解為組織績效，其核心是強調通過組織結構、業務流程等方面的調整實施組織的戰略目標。績效管理看起來更像戰略。個體因素即員工雖然受到組織結構、技術和作業系統等變革的影響，但在這種觀點看來，員工并不是績效管理所要考慮的主要對象。

2.績效管理是管理員工績效的系統。此觀點將績效管理看成是組織對個人關于其工作成績以及發展潛力的評價和獎懲。

3.績效管理系統是管理組織和員工績效的綜合系統。這種觀點將績效管理看成是管理組織和員工績效的綜合體系[4]。

在本文中所使用的績效管理概念，是指管理者與員工之間在責任目標以及如何實現目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功達到目標的管理實踐和促進員工取得優異績效的梳理過程[5]。

2.2.2績效管理流程

績效管理的流程通常被看成一個循環，這個循環周期一般分為績效計劃、績效實施、績效評價和績效反饋四個階段。這四個環節構成了績效管理的一個完整的循環。其中，績效計劃和績效實施是績效評價的準備和保障，績效反饋將績效評價結果在管理者和員工之間進行傳遞，這樣可以及時發現員工的不足之處，為員工提供有針對性的培訓，提高員工的知識水平和工作技能，進而實現組織目標。這樣，績效評價就不再是一個單獨的結果，而成為組織績效和員工績效提升的工具。績效管理將績效評價系統化、完整化，使得績效評價不再流于形式。

2.3人力資源績效管理考核工具及評價方法

績效管理是人力資源管理乃至整個企業管理的核心內容。如何設計出行之有效的績效管理體系，對現代企業的管理升級具有重要意義。現代績效管理的方法、指標體系的設置多種多樣，只有根據本組織的實際情況，采用最合適的方法和指標才能實現最有效的管理。

2.3.1 360度考核法

1.360度考核法的含義

360度考核法，又稱為全視角績效考核法，該方法通過不同的考核者，包括上級主管、同事、下屬和顧客以及被考評者本人，從不同的角度來考核，全方位、準確地考核員工的工作業績，再通過反饋程序，達到改善行為、提高績效的目的[6]。

2.360度績效考核法的優缺點

（1）優勢：一方面，由于它具有更多的信息渠道，信息來自上級、同事、下級、顧客以及自身，集中了多個角度的反饋信息，具有極強的綜合性，而且這些信息很難被懷疑，所獲得的信息也更準確；另一方面，采用360度考核法，表明團隊對員工非常重視，有利于強化組織的核心價值觀，增強組織的競爭優勢，建立更為和諧的工作關系，這樣既能增加員工的參與度，也能幫助管理者發現和解決問題，提高組織績效。

（2）缺點：一方面，當一個人要由多個人來對自己進行考核時，不但會耗費大量時間，而且由多人來共同考核所導致的成本上升可能會超過考核本身所帶來的價值；另一方面，來自不同方面的意見，可能會發生沖突。理解這些來自不同渠道的考評信息本身就很困難，如果運用不當，會在組織內部造成緊張氣氛，影響組織成員的工作士氣。而且在實施過程中，可能成為某些員工發泄私憤的途徑。

360度考核法，僅僅只是一種工具，只有在與其它績效考核的方法一起使用時，這件工具才能最大限度地發揮作用。因此，在實際應用360度績效考評方法時，要盡量避免它的不足之處，最大限度的發揮它的優勢。

2.3.2基于關鍵績效指標的績效考核法(KPI)

1.關鍵績效指標（KPI）的含義

KPI是Key Performance Indicators的英文簡寫，是反映個體/公司關鍵績效貢獻的評價依據和指標。我們可以從下面三個方面來深入理解關鍵績效指標的具體含義。

(1)關鍵績效指標是用于考核和管理被考核者績效的可量化的或可行為化的標準體系。也就是說，關鍵績效指標是一個標準化的體系，它必須是可以被量化的或者可以被行為化的。(2)關鍵績效指標體現為對組織戰略目標有增值作用的績效指標。關鍵績效指標是連接個體績效與組織戰略目標的一個橋梁。既然關鍵績效指標是對組織戰略目標起到增值作用的指標，那么基于關鍵績效指標對績效進行管理，就可以促進組織戰略目標的最終實現。(3)通過在關鍵績效指標上達成的承諾，員工與管理人員就可以進行工作期望、工作表現和未來發展等方面的溝通，而關鍵績效指標就是溝通的基石。

2.關鍵績效指標法的優缺點

(1)優點：KPI是將企業戰略目標策略性的層層分解，使公司戰略目標成為個人績效目標，通過KPI指標的整合和控制，可以使員工個人績效行為與企業戰略目標要求的行為相吻合，員工在實現個人績效目標的同時，實現公司總體的戰略目標。個人績效目標與公司戰略目標兩者的和諧，有利地保證了公司戰略目標的實現。

(2)缺點：第一，由于KPI更多是傾向于定量化的指標，這些定量化的指標是否真正對企業績效產生關鍵性的影響，需要運用專業化的手段和工具才能衡量。第二，在績效考核過程中，過分地依賴考核指標，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會產生一些考核上的爭端和異議。績效考核不僅在于評價員工的工作業績，還要借此為加薪、升職提供依據，從而達到激勵員工的目的。更重要的是，績效考核在于改進個人和企業的業績，如果沒有及時反饋，那么關鍵績效指標考核也就流于形式了。基于上述原因，在績效考核過程中，經常會出現考核結果的不準確。這不但會影響員工的薪酬、福利、晉升等一系列問題，還會打擊員工的積極性，尤其是工作業績優秀的員工，從而出現不公平現象。

三.我國中小企業人力資源績效管理存在的問題

3.1績效考核指標的設立不夠科學

績效考核過程中非常關鍵的一項就是績效考核指標的設立，它直接關系到績效考核的最終結果。科學的設立考核指標，可以使考核者在考核時更具目的性，使被考核者在工作中具有更大的指導性。但是事實證明，在我國中小企業中，對考核指標的設立存在著很多問題。比如，考核指標的設立與企業的戰略目標脫離，沒有正確反映企業的戰略意圖，從而不能指導員工為企業戰略目標的實現做出貢獻；企業在制定績效考核指標時，考核者沒有與員工進行有效的溝通，考核內容上帶有少數領導者的個人喜好因素，員工只是被動的接受考核者的考核，缺乏參與的主動性和積極性，不利于績效考核的開展和組織目標的實現；績效考核指標大多采用過于單一的、比較省時省力的綜合指標，不能做到因人而異、因崗而異；或者指標的設立過于寬泛，缺乏針對性，考核指標沒有綜合到用戶滿意度、學習與創新能力、對成本的控制等因素，不能反映員工工作的主要內容，也不能對員工有更明確的指導作用等等。

3.2績效考核評價方法運用不熟練

績效考核施行過程中，績效結果的排序是最常遇到的問題。最常用的評價方法就是強制分布法。但是在現實的操作中，強制分布法的實施效果差強人意。一方面，是由于考核者自身綜合素質較低，觀念陳舊，對于績效管理體系以及績效考核不熟悉，導致在績效考核的打分過程中，沒有按照強制分布區間，將工作業績好與工作業績差的員工區分開；另一方面，在公司績效考核的實踐中，往往是上級對下級進行考核，考核者作為員工的直接上級，對于部門員工的縱容心理，即使部門員工的日常工作成績平平，考核者也給予被考核者高分，破壞了績效管理體系的原則與平衡。考核結果的不公平，不但會影響到員工的薪酬、福利、晉升等一系列問題，還會打擊員工的積極性。

3.3績效考核過程中缺乏溝通

員工對績效管理的配合態度，很大程度上影響績效考核的實施效果。績效管理，被員工誤認為企業對自己的不信任，通過績效管理約束監視自己，變相體罰，克扣工資，在績效考核的實施過程中出現抵觸情緒，考核者與被考核者缺乏必要的溝通交流，導致上級與下級對實現工作目標的要求在理解上產生很大偏差。日常工作中，考核者沒有對被考核者的日常工作表現進行記錄，在最終的績效考核打分時，缺乏打分的依據；被考核者對于日常工作中存在哪些問題、這些問題是由什么原因造成的、應該如何改進等方面的情況沒有與考核者進行及時的溝通，以尋求指導幫助。在企業中，溝通方式也比較單一，除了個人談話，就是集體開會，溝通效率不盡如人意。公司將溝通寫進績效管理制度中，但往往是有制度沒辦法，考核者與被考核者之間的溝通也就無從談起。

3.4績效考核流于形式

由于管理者的不重視，以及員工的配合程度不夠，績效考核流于形式。很多員工內心都認為績效考核只是管理層的一種形式主義，每年必須的走過場，無人真正對績效考核結果進行認真客觀的分析，沒有真正利用績效考核結果來幫助員工分析在績效、行為、能力、責任等多方面的問題，導致某些問題一再出現卻沒有改進，員工對于自己的不足無從知曉，員工的個人素質和能力停滯不前，不能適應企業發展的需要。考核結果無反饋的表現形式一般分為兩種：一種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種暗箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進。出現這種情況往往是考核者擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態度，也有可能是績效考核結果本身無令人信服的事實依托，僅憑考核者意志得出結論，如進行反饋勢必引起巨大爭議；第二種是考核者無意識或無能力將考核結果反饋給被考核者，這種情況出現往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業文化，使得考核者沒有駕御反饋績效考核結果的能力和勇氣。

3.5缺乏員工培訓

這個問題主要體現在兩個方面，一方面是企業對員工缺乏系統的績效管理相關理論的培訓。有些員工僅僅認為績效管理就是填寫一張績效考核表。事實上，這只是績效管理的一個環節。一個完整的績效管理流程，包括績效計劃、績效實施、績效評價、績效反饋。在這個過程中，績效管理不僅是個人績效的改善，更涉及到對組織績效的分析與改進。公司的績效管理體系還停留在績效評價階段。另一方面是對于績效考核的反饋結果，沒有引起企業足夠的重視。績效考核結果在一定程度上反映了員工在某一績效考核周期內的工作業績及工作過程中的不足。但是對于員工在工作過程中出現的問題，企業并沒有針對員工的短板進行相應的培訓，以達到改善工作方法、提高員工工作績效、幫助員工持續發展的目的。績效考核結果反饋后的員工培訓，是一個必要的步驟，員工個人績效的改善，有利于企業整體業績的改進和提高。沒有后續培訓，員工的個人能力停滯不前，對企業的發展有一定程度的限制。

四.我國中小企業人力資源績效管理改進建議

4.1明確企業戰略目標

企業戰略目標是企業戰略的基本內容，是企業在實現其使命過程中所追求的長期結果，是在一些最重要的領域對企業使命的進一步強化。人力資源績效管理既要和企業自上而下的戰略目標相一致，又要確保績效管理能為業務流程的改善服務。只有企業的戰略目標明確，才能將戰略目標層層分解到每一個部門、每一個崗位，在此基礎上，運用績效考核工具，通過對個人績效的考核以及改善，提高整個企業的業績。

4.2設立科學的績效考核體系

成功的績效考核體系必須與組織的戰略目標相一致。績效考核能否實現導向作用，實際上是通過戰略導向的關鍵——績效考核指標體系，將企業的整體目標分解到每一個部門、每一名員工，通過層層績效的實現來確保企業戰略目標的實現。因此，客觀準確地考核員工的業績有利于發揮他們的潛力，從而提高勞動生產率，最終實現企業的戰略目標。設計不科學，不但會影響員工的個人發展，更會影響到企業的發展。員工績效指標的制定，應該改變過去由上級直接下達的做法，而應該與員工多溝通、多交流，征求員工意見，增強員工參與。在考核指標設置上，要減少主觀性強的含糊不清的內容，與工作內容關系不大的指標沒有必要設立。在權重設置上，應通過具體的分析，確定每個指標在整個指標體系中的重要程度，賦予相應的權重，以達到績效考核的科學管理。這種情況下，企業需要對自身的經營哲學、價值理念、業務特征和員工素質等有一個全方位的分析與把握，在此基礎上，設計出一個既能提高勞動生產率，又能做出諸如加薪、晉升和轉崗等方面決策的績效考核體系，為企業的發展服務。

4.3選擇合理、有效的激勵方式

在現代企業中，人的作用已經越來越突出。因此，企業都十分重視員工的激勵問題，也愿意將更多的精力和財力花費在員工激勵方面。但是，績效考核的目的，并不是造成員工之間的差距，成為懲罰員工的工具。而是真正的通過績效考核，發現員工的長處，揭示存在的問題，幫助員工在以后的工作中揚長避短。在實踐中，很多企業除了重視績效考核與激勵薪酬相掛鉤的激勵方式外，更應該重視其他方式的激勵。比如情感激勵，通過上下級、同事之間的感情，增強企業的凝聚力、向心力，情感激勵比物質激勵更能收到良好的效果。

4.4建立良好的企業文化

企業文化就是企業在長期的生存和發展過程中所形成的、為企業多數成員所共同遵循的經營觀念或價值體系。企業文化的內容包括價值標準、企業哲學、管理制度、行為準則、道德規范、文化傳統、風俗習慣、典禮儀式以及組織形象等。其中，共同的價值觀是形成企業文化的核心。因此，企業文化也可以認為是以企業哲學為主導，以企業價值觀為核心，以企業精神為靈魂，以企業道德為準則，以企業形象為形式的系統理論。

企業文化是以人為載體的現象，而不是以物質為中心的現象；由一個企業的全體成員共同接受，普遍享用，而不是企業中某些人特有；并且是企業發展中逐漸積累形成的。企業文化對企業的發展至關重要。當企業的內部條件和面臨的外部環境大體相當時，企業文化的強弱就成為企業在競爭中勝敗的關鍵。它是無形的，即使寫成文字往往也是抽象的，因此只有以它為參照制定各種制度，使其制度化，特別是一些新的文化要素沒有得到大家認同以前，制度管理就顯的更加重要。然而僅有制度，只是停留在表面，治標不治本。我們需要將制度的東西慢慢轉變成為大家都認同的東西。這就需要我們去實踐，對員工進行潛移默化的熏陶。因為人的認識都是有一個過程的，首先要認識它，然后理解它，慢慢再認同它、信奉它。所以我們要宣傳，要倡導，要將制度的東西滲透到員工的日常工作中去。只有如此，我們才能完成從制度到習慣的轉變。由此我們可以看出，企業文化體系的建設對于績效管理的實行具有推動作用。一方面，組織文化會產生一種良好的氛圍，通過績效管理而形成一種良好的風氣，激發組織成員的創造熱情，從而形成一種激勵機制，將員工的被動行為，轉化為自覺行為；另一方面，組織文化最終要通過企業的績效管理體系來發揮其功能，增強員工的滿意度、成就感和榮譽感。世界著名的通用電器公司，績效管理的實踐相當成功。但是在正式實行績效管理之前，通用電器公司用了近20年的時間，在企業文化中進行績效管理的培訓和推廣，讓通用的所有員工接受績效管理，并自覺將績效管理作為提高改善自己、增強企業績效的工具。但是我國的中小企業，對企業文化的概念相當模糊，僅僅以為企業文化就是幾句口號，幾條規章制度，停留在表面，沒有深入人心，員工對其缺乏認同感。因此，我國的企業可以積極借鑒國外大公司的經驗，積極建設屬于自己的、獨具特色的企業文化。更為重要的是，不要將企業文化的建設停留在表面，要通過企業文化的熏陶，將績效管理滲透到員工的日常工作中，成為企業管理和發展的強有力的工具。

4.5加強員工培訓

績效管理是一項科學的、復雜的管理工作。它涉及到企業戰略的制定、員工績效指標的設立、實施過程中的溝通反饋以及考核結果的運用等許多方面。因此，企業的管理者和員工素質的高低，一定程度上決定了績效管理的連續性和有效性。但是目前，我國企業員工甚至有些管理者的素質偏低，對績效管理理論比較陌生，對績效管理的運用也不熟練，影響了績效管理的效果。因此，我國的企業，應在員工培訓上加大力度，構建完整的培訓體系、樹立員工培訓意識、制定科學的培訓計劃。管理者是績效管理得以順利推動和實施的中堅力量，員工則是績效管理的直接參與者和受益者，企業應認真組織各級管理者以及員工參加有關績效管理的培訓，豐富他們相關的知識，掌握評價標準，避免主觀判斷，從而使績效管理系統起到應有的作用。

結 束 語

新經濟時代的競爭，是知識的競爭，是信息的競爭，是反應速度的競爭，但歸根到底是人才的競爭。人力資源是企業的第一資源，人力資源管理是企業所有管理工作的核心。通過本文的研究，針對我國中小企業人力資源績效管理方面出現的問題，提出了切實可行的解決思路和方法。為我國中小企業完善人力資源績效管理體系、實現企業戰略目標、更好的參與國際競爭，具有非常重要的借鑒意義。但是由于能力和條件有限，文章還不夠深刻，還存在很多問題，這都需要以后更加努力的學習，進行更深一步的研究。

參考文獻

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