管理者領(lǐng)導(dǎo)力探討

一、領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵與特征 

 (一）、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者……………………………………………………………..

 （二）、領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)…………………………………………………………………..

 （三）、領(lǐng)導(dǎo)者的素養(yǎng)…………………………………………………………………

 （四）、領(lǐng)導(dǎo)者的挑戰(zhàn)…………………………………………………………………

二、領(lǐng)導(dǎo)力的來源

（一）、領(lǐng)導(dǎo)力的來源……………………………………………………………

（二）、卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者…………………………………………………………

三、提升管理者領(lǐng)導(dǎo)力的策略 

 （一）、領(lǐng)導(dǎo)力的永恒特性…………………………………………………………

 （二）、領(lǐng)導(dǎo)能力…………………………………………………………….

 四、領(lǐng)導(dǎo)力典型案例分析

（一）、小艾爾弗雷德。斯隆...........................

 創(chuàng)造美國的商業(yè)

內(nèi)容摘要

 在當(dāng)今社會的一切組織要發(fā)揮其效能，做出貢獻(xiàn)與創(chuàng)造價值。組織管理者的領(lǐng)導(dǎo)力就顯得尤為重要。本文從領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵與特征解讀了領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)、任務(wù)、素養(yǎng)、和領(lǐng)導(dǎo)者的挑戰(zhàn)，以及對管理者領(lǐng)導(dǎo)力的來源做出了解釋。更對管理者的領(lǐng)導(dǎo)力提出了有效性的策論，未來管理者的存在必須卓有成效，可以講沒有效益我們根本不需要領(lǐng)導(dǎo)者的存在。對領(lǐng)導(dǎo)力的研究更是個未知的世界，但只有管理者掌握了領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)，我們的組織和社會將更進(jìn)步與達(dá)到人類的理想世界。我愿意承認(rèn)這樣的信念，個人可以成事，團(tuán)隊可以成大事。

 關(guān)鍵詞：管理者 領(lǐng)導(dǎo)力 卓有成效 效能 特征 本質(zhì) 團(tuán)隊 策論

 

一、領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵與特征

 （一）、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者

當(dāng)我們談到領(lǐng)導(dǎo)時，通常會想到在組織里擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的我們稱之領(lǐng)導(dǎo)。而當(dāng)我們談到領(lǐng)導(dǎo)者時，通常會聯(lián)想到政治、企業(yè)、軍事巨人，如毛澤東、拿破侖、林肯、韋爾奇、斯隆這一群領(lǐng)導(dǎo)者們。1943年，第二次世界大戰(zhàn)德黑蘭會議期間斯大林、羅斯福和丘吉爾三巨頭更是人們公認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)者。

在20世紀(jì)初，愛因斯坦就曾單槍匹馬地給物理界帶來了一場革命：于1905年首先提出狹義相對論；10年后，他又提出廣義相對論。愛因斯坦正在對宇宙的本質(zhì)、時間、引力及其他基于力學(xué)要素進(jìn)行重新思考。乍看表面。似乎愛因斯坦是最不適合“領(lǐng)導(dǎo)者”這個稱號的，因為他研究的東西太深奧，少有人能理解。

由于德黑蘭會議的領(lǐng)導(dǎo)者們和愛因斯坦之間的區(qū)別，人們不禁問：“能將他們相提并論嗎？為了讓我的論述更簡略，我把丘吉爾和愛因斯坦都看出是有效的領(lǐng)導(dǎo)者，即那些極大地影響了人們的思想，行為或感情的人。丘吉爾是通過和各種聽眾交流故事來擴(kuò)大他的影響的，故我把他稱為“直接領(lǐng)導(dǎo)者”；而愛因斯坦是通過他所形成的故事，以及把這些故事付諸理論與或著作的方式來施行他的影響的。因此，他是一位“間接領(lǐng)導(dǎo)者”。他們有個共同的出發(fā)點，影響、改變，

在這里我想有個不言而喻的真理，領(lǐng)導(dǎo)不只是一種頭銜。他是一種集體事業(yè)，是一次變革（領(lǐng)導(dǎo)）。而領(lǐng)導(dǎo)者（直接與間接領(lǐng)導(dǎo)者）是真正履行領(lǐng)導(dǎo)力的人。現(xiàn)實總是告訴我們領(lǐng)導(dǎo)（歷史證明擁有領(lǐng)導(dǎo)職位不一定擁有相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)能力）不一定是領(lǐng)導(dǎo)者，而一位能履行領(lǐng)導(dǎo)力的人（無論直接間接）才稱得上是“領(lǐng)導(dǎo)者。”

我們習(xí)慣了把領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者融匯成一個詞語，所以我們需要認(rèn)清，是領(lǐng)導(dǎo)的未必是領(lǐng)導(dǎo)者，是領(lǐng)導(dǎo)者的才是屬于真正意義上的領(lǐng)導(dǎo)（即改變，引領(lǐng)，前進(jìn)）。

 在這里我們便可以做一下總結(jié)，領(lǐng)導(dǎo)可以是頭銜、職位、一門工作。也可稱藝術(shù)，一門變革的藝術(shù)(時常會聽到誰領(lǐng)導(dǎo)了一場社會變革)。那么對于領(lǐng)導(dǎo)者他是真正實行推動改變的人，他可以是直接的領(lǐng)導(dǎo)者（丘吉爾），或者間接地領(lǐng)導(dǎo)（畢加索）。我想領(lǐng)導(dǎo)者他不光是影響了人們的思想行為，更在于他對既定目標(biāo)的執(zhí)信，對現(xiàn)實的穩(wěn)定和改變，對時代的引領(lǐng)，推動進(jìn)步。

“領(lǐng)導(dǎo)”領(lǐng)導(dǎo)誰，向何方。具有改變、引領(lǐng)的含義在里。而“領(lǐng)導(dǎo)者”是具體履行倡導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)行為。當(dāng)我們需要前進(jìn)的時候，需要領(lǐng)導(dǎo)者來領(lǐng)導(dǎo)一場變革，那么可以講沒有領(lǐng)導(dǎo)者便無所謂領(lǐng)導(dǎo)，又如果只有領(lǐng)導(dǎo)者而沒有人站出來領(lǐng)導(dǎo)，那么這是悲哀的。

最后，領(lǐng)導(dǎo)更是一種集體事業(yè)。而領(lǐng)導(dǎo)者不是教條主義，不是空想家，不是空談理論的人，而是一個實用主義者，（一個執(zhí)著的）實用主義者。當(dāng)然，我個人更傾向一位偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，首先是一位思想家（如甘地、林肯）。

（二）、領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)

 領(lǐng)導(dǎo)者之所以存在，是因為一切組織和社會需要穩(wěn)定、發(fā)展、改革。那么這一切需要領(lǐng)導(dǎo)者來引領(lǐng)完成，這就是我要談到的領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)。

作為領(lǐng)導(dǎo)者的第一個任務(wù)就是，“確定目標(biāo)，實現(xiàn)目標(biāo)。”組織的發(fā)展離不開與之相應(yīng)的目標(biāo)，這個目標(biāo)需要該組織的領(lǐng)導(dǎo)者來確立。當(dāng)然作為一個領(lǐng)導(dǎo)者在確定組織的目標(biāo)時，一定要根據(jù)組織的實際情況結(jié)合不可夜郎自大，要理性的去分析和判斷。鄧小平在毛澤東之后根據(jù)當(dāng)時國內(nèi)的形式貧窮、民怨、結(jié)束了階級斗爭以發(fā)展經(jīng)濟(jì)為根本，改革開發(fā)。在面對臺灣問題時更以一種大無畏的精神認(rèn)為當(dāng)務(wù)之急就是治理好新中國的發(fā)展，把臺灣問題留給后人的智慧去解決。所以領(lǐng)導(dǎo)者不只要確定目標(biāo)，更在于去實現(xiàn)他，只確定目標(biāo)而不努力去實現(xiàn)，那么我們根本不需要領(lǐng)導(dǎo)者的存在。

組織和社會需要價值觀的指引，這作用就好比一艘船在海上行駛，需要指南。所以領(lǐng)導(dǎo)者需要“創(chuàng)建價值觀”，一種時代迫切需要的價值觀，一個沒有價值觀的組織和社會，注定只會倒退。在更多的時候我們已有許多的價值觀我們只需根據(jù)組織與社會的情況而“重樹價值觀。”

人的積極性是要領(lǐng)導(dǎo)者去激發(fā)的，在組織和社會當(dāng)中，人如果沒有了動機(jī)，也就所謂沒有了需求，隨之組織便會失去效率，而社會的進(jìn)步則會停怠。我們便能知道，領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)便是“激發(fā)動機(jī),激勵人心。”

組織和社會注定了離不開統(tǒng)一性，那領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)便是“尋求統(tǒng)一性，”在此基礎(chǔ)上還需要提升組織成員和社會公民對領(lǐng)導(dǎo)者的“信任度。”假如人民對領(lǐng)導(dǎo)者缺乏信任度，那么這個領(lǐng)導(dǎo)者注定了走向失敗。

“樹立榜樣”這是領(lǐng)導(dǎo)者任務(wù)之一。我們知道榜樣的力量是巨大的，他使人們更團(tuán)結(jié)、奮進(jìn)、有了榜樣便有了學(xué)習(xí)的方向，有了目標(biāo)便能有學(xué)習(xí)的動力。這樣更能激發(fā)人們的進(jìn)取心，這樣也更有利于提升領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)的有效性。

領(lǐng)導(dǎo)者的存在即是為了前進(jìn)，在前進(jìn)的道路上就要對舊的制度與理念“革新”。沒有對舊東西的推翻與對新的制度和理念的確立就沒有進(jìn)步，組織就是一潭死水。他將沒有創(chuàng)造力，執(zhí)行力，生命力和活力。對于新世界，我們只有在對舊世界的批判中去發(fā)現(xiàn)。對于領(lǐng)導(dǎo)者不僅需要解釋變革，更要去改變，讓組織充滿生命力，讓社會的發(fā)展更加進(jìn)步。

最后作為領(lǐng)導(dǎo)者你的耳朵，必須聽到人民的聲音。

 

（三）、領(lǐng)導(dǎo)者的素養(yǎng)

 一位卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，他在對待個人的素質(zhì)問題上總是在不斷的自我提高。我想有這么一個不言而喻的真理：“個人素質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)力的終極法則。”你的領(lǐng)導(dǎo)能力會讓你在某個時候給組織帶來卓有成效，但如果你的個人素質(zhì)（也可稱一位領(lǐng)導(dǎo)者的素養(yǎng)）不合格。那么最終也會給組織和社會帶來毀滅性的，所以一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者是自我修煉出來的，也就是這里要跟大家聊得領(lǐng)導(dǎo)者必備的個人素養(yǎng)。

 做為一個領(lǐng)導(dǎo)者，你的首要職責(zé)就是決策。在決策的過程中許多的信息將擺在你面前，以至于會讓你迷失細(xì)節(jié)，抓不到?jīng)Q策的本質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)者的個人素質(zhì)之一便是“透過細(xì)節(jié)看本質(zhì)。”你不要迷失于細(xì)節(jié)，要透過細(xì)節(jié)看到本質(zhì)，學(xué)會概念化地構(gòu)建問題，傳達(dá)更為宏大的目標(biāo)。我想你一定會困惑于怎么樣透過細(xì)節(jié)看本質(zhì)——清晰的目標(biāo)思維，沒有清晰思維你只有迷失于細(xì)節(jié)。帶著你的勇氣和膽識前進(jìn)，清晰的思維需要果斷行動，沒有勇氣，就沒有榮譽(yù)更無成效。

 蘇格拉底說過：“幸福的人生在于，‘自我認(rèn)識’。”那么做為領(lǐng)導(dǎo)者的你，更需要去“認(rèn)識自我”了解自己的性情，你優(yōu)柔寡斷？能否管理好自己的情緒？你能否克制自己的傲慢、嫉賢？能否用人之所長，容人之短？能否納諫？認(rèn)識自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，你是指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)(一領(lǐng)導(dǎo)者為中心)、授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)（以下屬為中心）、還是參與式領(lǐng)導(dǎo)（以團(tuán)隊為中心）。你自我認(rèn)識，自我管理的能力決定了你的領(lǐng)導(dǎo)是否更卓有成效。

 人是容易生氣，情緒化的。在你充滿憤怒的時候做出的行為，你之后便后悔不安，時常責(zé)備自己。做為領(lǐng)導(dǎo)者的你，在情緒時做出的決定必將給社會和組織帶來損害，你也注定了要忍受更多的不安因素。上帝是公平的，他關(guān)上一扇窗的同時，也會為你打開另一扇門。情緒是我們能夠掌控的，作為領(lǐng)導(dǎo)者的你也必須能夠“控制情緒”。

 人的創(chuàng)造力來源于好奇心，領(lǐng)導(dǎo)者必需具備創(chuàng)造力。做為領(lǐng)導(dǎo)者的你那么就需要“保持好奇心。”

 “擁有活力和熱情”是領(lǐng)導(dǎo)者必備的素質(zhì)之一。一個人沒有活力和熱情，也就失去了生命力。這如果出現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者的身上，必將影響追隨者的熱情。一個組織的生命力是能夠被他的帶領(lǐng)者的熱情決定的。

 領(lǐng)導(dǎo)者不一定是理論家，但他一定是一個實踐家，如果不“實踐”即使是世界上最實用、最經(jīng)典、最有用的理論也難以行得通，沒有實踐就沒有結(jié)果，沒有實踐就沒有偉大的領(lǐng)導(dǎo)者（偉大的領(lǐng)導(dǎo)者來源于實踐）

 最后對于領(lǐng)導(dǎo)者的個人素養(yǎng)，提一切時常我們能感知到的：“勇猛‘做為領(lǐng)導(dǎo)者對不好的現(xiàn)象要去大膽的說，勇敢的去糾正。不要認(rèn)為是組織的元老、親人就應(yīng)該容忍，一次，二次便會妨礙領(lǐng)導(dǎo)者的有效性。’執(zhí)信‘領(lǐng)導(dǎo)者是最應(yīng)該擁抱信念的人，沒有信念你對自己將缺乏自信，我想沒有什么比領(lǐng)導(dǎo)者不自信更糟糕了。只有做到自信了你才能他信，也才會更加進(jìn)步。’操守‘一位偉大的領(lǐng)導(dǎo)者必須堅持獨立思考、獨立分析、獨立判斷。不是要你成為思想家（但我認(rèn)為偉大的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該首先是偉大的思想家）但做為領(lǐng)導(dǎo)者的你必須要有自己的想法，主見。一個沒有想法，沒有主見的領(lǐng)導(dǎo)者，將注定了走向失敗。” 

（四）、領(lǐng)導(dǎo)者的挑戰(zhàn)

 一年又一年，人們不僅可以愈加容易地了解世界的瞬時發(fā)展，還可以登上“全球信息高速公路。”如此靈便的信息交流，它的廣泛和民主化的寓意總是能得到人們的重視。但是，信息數(shù)量的加大與質(zhì)量的提高不是一組同義詞。實際上，渠道越多，意味著有更多低級、虛假和華而不實的信息；只傳達(dá)易于理解的政治演說，這一方式無時無刻不在自然而然地誘惑著任何探索過未受教育能力的人們。如此缺乏加工的，過于簡單化的信息泛濫使頭腦清醒、綜觀全局地把握信息難上加難。

 至少在許多方面，民族國家的鼎盛時期也許已經(jīng)過去。多民族的大組合對至少一代人來說已經(jīng)成為生活中重要的事實。以下如此多的問題都不會完全限于民族界限之內(nèi)，如航空、生態(tài)、傳染病、人口的增長和流動、人權(quán)、核查及附帶結(jié)果、燃料、裁軍和貿(mào)易。這些只是許多問題的一小部分。因此，在剛剛走過的幾十年里崛起了幾千個公司，有的是國內(nèi)的，有些是國際，還有許多是非官方。他們當(dāng)中有些已經(jīng)形成了驚人的影響。紅十字和世界銀行這些主流公司合并的是無數(shù)個名氣較小、并非傳統(tǒng)起家的國際科技組織，計算機(jī)留言板、貿(mào)易實體和一些關(guān)于人口控制、資源部署、疾病控制、環(huán)保和人權(quán)的機(jī)構(gòu)。

 針對新型威脅和眼下機(jī)會匱乏的形式而新近崛起的機(jī)構(gòu)不太可能吸引一般意義上的領(lǐng)袖。有些機(jī)構(gòu)偏愛打造形象，其他的也許根本沒有任何明顯的領(lǐng)導(dǎo)力。現(xiàn)在任何事之間都變得相互關(guān)聯(lián)起來，但在政治界，我們還停留在中世紀(jì)。

 幾乎任何領(lǐng)域的知識都會以驚人的速度積累著。人們期待技術(shù)專家處于知識自然積累的頂峰。此趨勢在政府內(nèi)的存在不可比擬。150年前的領(lǐng)袖們帶領(lǐng)著為數(shù)不多的成員，因此常常能親自把握事情的細(xì)節(jié)；如今充當(dāng)“政府事務(wù)”羽翼的中等規(guī)模的實體要求有一個龐大的專家、技師、顧問和其他政府部門的隊伍。即使是對他事一無所知的政客們也依賴對各種特殊政治事件更加專業(yè)的團(tuán)隊來決定從提高資金到專家組的事務(wù)。

 知道如何掌握如此多的專業(yè)知識，判斷它的重要性，把它轉(zhuǎn)達(dá)給非專業(yè)的領(lǐng)袖，然后再傳達(dá)給普通民眾是一個大的挑戰(zhàn)。壓力是顯然的。一方面，人們要的到最好的消息，希望它得以完整的消化、明智的審后再面世；另一方面，無論領(lǐng)袖本人還是觀眾都不具備如此處理信息的本領(lǐng)。如果要他們把信息以簡單的方法表達(dá)，使之被樂于理解和傳達(dá)給他人，他們也會因此背負(fù)巨大的壓力，其結(jié)果也往往差強(qiáng)人意。

 對于領(lǐng)導(dǎo)能力是一種判斷，是關(guān)于適合做何事，如何做事的判斷。結(jié)果如里根，過于簡單化；或轉(zhuǎn)向另一面，如杜卡基斯所為，提倡專家治國論。是能夠在復(fù)雜與判斷之間掌握平衡的人日益罕見，我認(rèn)為，這在每個社會皆是問題。

 最后談一些領(lǐng)導(dǎo)者必須面對的問題：

學(xué)習(xí)力。只有不斷地學(xué)習(xí)，創(chuàng)造力才不會枯竭。偉大的領(lǐng)袖應(yīng)該保持“淵博的知識、敏銳的判斷、高雅的品位。”

 2、 溝通力。與追隨者保持交流，傳遞你的期待，你的思想。

 4、 自礪力。你克服人性的能力，決定你在多大程度上使自己成為核心。

 5、 執(zhí)行力。成果來至于行動。

 6、 包容力。你的胸懷，決定了你的影響力的大小。

 二、領(lǐng)導(dǎo)力的來源

 （一)、領(lǐng)導(dǎo)力來源

我們知道領(lǐng)導(dǎo)是一門工作、智慧、他是藝術(shù)與技術(shù)的集合。那么領(lǐng)導(dǎo)力對于領(lǐng)導(dǎo)者而言就像一名戰(zhàn)士的矛與盾，矛用于進(jìn)攻，而盾則可防守（領(lǐng)導(dǎo)力可推動進(jìn)步，可維持穩(wěn)定）。他們有個共同的出發(fā)點，那就是成事。在論述領(lǐng)導(dǎo)的來源之前讓我們認(rèn)識一下謂之領(lǐng)導(dǎo)力。

對于領(lǐng)導(dǎo)力他就像愛情我們很難對其準(zhǔn)確的定義。教科書上的解釋：“領(lǐng)導(dǎo)力就是在管轄的范圍內(nèi)充分利用人力和客觀條件在以最小的成本辦成所需的事提高團(tuán)體的成事效益“。更加專業(yè)的解釋讓對領(lǐng)導(dǎo)力充滿熱枕的青年失去了燈塔。歷史證明了領(lǐng)導(dǎo)力就是動員群眾成大事，并且所有的領(lǐng)導(dǎo)才能都是通過把思想傳播到他人的腦海中產(chǎn)生的。我對領(lǐng)導(dǎo)能力的理解并不獨特，并且領(lǐng)導(dǎo)力的認(rèn)知還是個未知的世界。我愿意承認(rèn)這樣的信念：個人可以成事，多幾個人可以成大事。

我們認(rèn)知了領(lǐng)導(dǎo)力。那么領(lǐng)導(dǎo)力的來源？他難道只是偉大人物的專屬，是所謂的天生。那么人類真的悲劇，畢竟偉大的領(lǐng)導(dǎo)者是少有的，但卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者卻可以是多數(shù)的，他是應(yīng)該被愛領(lǐng)導(dǎo)力的人理解的。領(lǐng)導(dǎo)力來源于“過程”，來自日積月累，而非一日之功。（亞伯拉罕。林肯當(dāng)選總統(tǒng)時，他并不是一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，他的決策不暢通，他的用人總是不如意。在這個過程中他對領(lǐng)導(dǎo)越來越熟練，就像一個畫家需要不斷練習(xí)的過程）。

“信任”可以講乃是領(lǐng)導(dǎo)者的根基，作為一個領(lǐng)導(dǎo)者你需要得到追隨者的信任，沒有信任便無所領(lǐng)導(dǎo)力了。正所謂偉大的追隨者造就偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，他人對你的信任給了你領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利又帶來了忠誠和投入。

“自我修煉”是領(lǐng)導(dǎo)力來源的又一方面。你克服人性的能力，便決定你在多大程度上使自己成為團(tuán)隊的核心，要實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮必將克服領(lǐng)導(dǎo)常犯的錯誤如：“傲慢、貪婪、憤怒、嫉妒。”

領(lǐng)導(dǎo)力更來源于領(lǐng)導(dǎo)者的“思想力、執(zhí)行力。”一個不知道領(lǐng)導(dǎo)誰，向何方，沒有價值觀的領(lǐng)導(dǎo)者注定是一個失敗的領(lǐng)導(dǎo)。

最后一點是領(lǐng)導(dǎo)力來源最重要的一個要素：“表達(dá)”也就是我們時常講的溝通的能力，領(lǐng)導(dǎo)者傳遞愿景、協(xié)調(diào)、激勵。不能沒有溝通，這種溝通是一種思想力的體現(xiàn)，我們能認(rèn)同“表達(dá)”是一種領(lǐng)導(dǎo)力，他更是領(lǐng)導(dǎo)力實現(xiàn)的特殊表現(xiàn)形式，可以講他是領(lǐng)導(dǎo)力來源的源泉。

 

（二）、卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者

 人類在前進(jìn)的道路上，偉大的領(lǐng)導(dǎo)者的作用是不容置疑的——推動了歷史的車輪駛向更理想的社會。也許一百年才產(chǎn)生一位偉大的領(lǐng)袖，并且他常常是不幸童年的產(chǎn)物。早期殘酷環(huán)境的壓迫、逆境的折磨、被蔑視的傷痛和遭受的嘲罵都為喚起對目標(biāo)的執(zhí)著和培養(yǎng)頑強(qiáng)的意志起著必須的作用，否則這些人物的偉大行動是很難實現(xiàn)的。偉大的領(lǐng)導(dǎo)者是少有的，天才總是少之又少。但是領(lǐng)導(dǎo)者是能夠?qū)W習(xí)到有效性，今天的社會組織的文明，所依賴的是大批具有一定有效性的領(lǐng)導(dǎo)者。如果說卓有成效是可以學(xué)會的，那么問題便是：卓有成效應(yīng)該包括哪些方面？我們應(yīng)該學(xué)習(xí)些什么？該用怎樣的方式學(xué)習(xí)？卓有成效是一種可以系統(tǒng)學(xué)習(xí)的知識嗎？或是要像學(xué)徒那樣學(xué)習(xí)才能學(xué)會的技能？還是要通過反復(fù)的實踐來養(yǎng)成的一種習(xí)慣？

 近代的一些偉大的領(lǐng)導(dǎo)者如：林肯、丘吉爾、毛澤東、蔣介石。這些領(lǐng)導(dǎo)者他們的有效性是一種后天的習(xí)慣（更是特殊的天賦），是一種實踐的綜合。既然能夠是一種習(xí)慣，便是可以學(xué)會的。反之，一個人如果沒有經(jīng)過后天的訓(xùn)練，則無論他有多大的智慧、大多的努力、多大的想象力和多豐富的知識，也必是一位缺乏有效性的領(lǐng)導(dǎo)。也就是說，沒有任何理由不讓普通人通過練習(xí)來獲得勝任某項工作的能力。當(dāng)然，若是把什么智能演練到爐火純青的地步是很不容易的，那也許需要有特殊的天賦（所謂天才是99％的勤奮，1％的天賦）。卓有成效所要求的只是能夠勝任該工作的技術(shù)。

 下列五項是要成為一個卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者，必須在思想上養(yǎng)成的習(xí)慣：

1、重視貢獻(xiàn)。你并非為工作而工作，而是為成果而工作，重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。作為領(lǐng)導(dǎo)者你的任務(wù)就是完成組織使命，創(chuàng)造成果。

2、用人所長。有效的領(lǐng)導(dǎo)者能夠使人發(fā)揮其長處，他清楚只抓住缺點和短處是干不成任何事。為實現(xiàn)目標(biāo)，必須用人之長。充分發(fā)揮人的長處，才是組織存在的唯一目的。用人所長，面臨的第一關(guān)便是在于擇人。在擇人上以一個人能做什么為基礎(chǔ)，所以，你的用人決策，不在于如何克服人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長處。

3、有效的決策。決策的有效性是領(lǐng)導(dǎo)者卓有成效的關(guān)鍵，那么決策以下五點特征：

 （1）、了解問題性質(zhì)，是經(jīng)常性的，還是特殊性。

 （2）、應(yīng)找出問題的“邊界條件”。

（3）、明確正確方案是什么。

（4）、可以被貫徹的行動。在這過程中重視反饋。

4、要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也沒有其他辦法，否則反倒會一事無成。畢竟卓有成效的秘訣就是善于集中精力，重要的事先行，而且一次只做好一件事。

5、獲得信任。有效的領(lǐng)導(dǎo)者必須得到組織成員的的認(rèn)可，信任是有效性的基礎(chǔ)。

6、團(tuán)隊的完善。個人可以成事，多幾個人能夠成就大事。

7、自我的管理。有效的領(lǐng)導(dǎo)者能夠自我控制，自我引導(dǎo)。注重個人素質(zhì)的發(fā)展，畢竟領(lǐng)導(dǎo)者素養(yǎng)的發(fā)展對組織有決定性（更好的發(fā)展，還是更快的隕落）。而且領(lǐng)導(dǎo)者更是大家的學(xué)習(xí)的榜樣，你的態(tài)度決定了組織成員的有效性，也便是你的成效。

三、提升管理者領(lǐng)導(dǎo)力的策略 

（一）、領(lǐng)導(dǎo)力的永恒特性

 對于領(lǐng)導(dǎo)才能的實施，有效領(lǐng)導(dǎo)的準(zhǔn)則：“便是懂得領(lǐng)導(dǎo)能力的永恒特性。”研究發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)能力有6大恒定因素！

 

 思想

 領(lǐng)袖人物必須具有中心思想或主題。 該思想告訴人們我們來至哪里，將要去向何方，我們?yōu)榱耸裁炊鴬^斗，他也就是領(lǐng)袖人物存在的中心使命。這種主旨不是憑空想象出來，不是在教科書上能找出的，更不是你想確立這個主旨是什么他便是什么。他是對時代問題、矛盾、在以事實為依據(jù)，解決時代問題而提出來的一種解決問題的方法。在這個主旨下，將能喚醒個人意識或集體意識。不僅為眾人提供背景，更為將來樹立了框架。如果這種思想有長期的生命力，得以廣泛流傳在風(fēng)調(diào)雨順的好年景則成功率更大。當(dāng)然領(lǐng)袖人物思想的創(chuàng)立來至親身經(jīng)歷又或者時代感知能力，當(dāng)然不是任何領(lǐng)袖人物都能創(chuàng)立偉大的主旨。但，領(lǐng)導(dǎo)必須的要具有中心思想——重新組合的能力，在已知領(lǐng)域的基礎(chǔ)上構(gòu)建思想，歷史的或流傳已久的思想哪里獲得源泉。

 聽眾

 即使是最具有影響力的思想，如果沒有愿意聽講故事的觀眾也會夭折。領(lǐng)袖的偉大來至于追隨者，他的思想要被傳播，要更多具體的人們?nèi)��?zhí)行、捍衛(wèi)。需要得到人們的理解、認(rèn)同。一種具有影響力的思想，如果沒有人民的共識可想而知，所以領(lǐng)袖人物要通過間接或直接的交流溝通方式與大眾聯(lián)系，得到認(rèn)可。歷史告訴了我們?nèi)嗣瘛⑷嗣瘛⑷嗣瘛⒅挥腥嗣癫攀菤v史的創(chuàng)造者。 

 組織

 有時一位領(lǐng)袖能直接對話大批觀眾，并通過和觀眾之間的紐帶被認(rèn)可而初戰(zhàn)告捷，此時要使大權(quán)牢握在手則需要一定的機(jī)制和組織基礎(chǔ)。如果他已屬某個組織，像企業(yè)或黨派，就有把它爭取過來，一個組織內(nèi)被公認(rèn)的領(lǐng)袖人物只憑借高高在上得到人們初步的注視時，并不意味著對成員們作出了重大指示就可以永保青春。像戴高爾和丘吉爾這樣的領(lǐng)袖們在危機(jī)減少并鞏固了影響力以后，卻發(fā)現(xiàn)指揮棒不穩(wěn)健了。

 具體實踐

 盡管不必做圣人，創(chuàng)造者也應(yīng)在某種程度上實踐自己的思想。事實上，某些領(lǐng)袖人物的可信度正是靠是否曾經(jīng)滄海，甚至遭遇過反對，并且能正視這一切得到加強(qiáng)的。但是，如果領(lǐng)袖人物讓自身存在的事實使其似乎與其思想有對立的地方，如果他表面上虛偽，那么他的思想便不會長久的令人信服。亞伯拉罕。林肯認(rèn)為，人不可能被欺騙一輩子。如果一個領(lǐng)導(dǎo)人不實踐自己宣傳的理論，他最終會被發(fā)現(xiàn)，默默無聞的生活典范卻會得到最后的認(rèn)可。

 直接與間接地領(lǐng)導(dǎo)能力

 對于直接領(lǐng)導(dǎo)就是直接的向觀眾傳播思想，而間接領(lǐng)導(dǎo)則是通過創(chuàng)作來施加影響。 大多富有創(chuàng)造性的領(lǐng)袖都會間接地通過他們創(chuàng)制的象征性產(chǎn)品來施加他們的影響；大多數(shù)政治家領(lǐng)袖會直接的向觀眾傳遞思想。直接的領(lǐng)導(dǎo)更加復(fù)雜、更加冒險性、但是短期效果更好，效率也更高。然而，那些常常不再花費時間思考的領(lǐng)袖們卻常常處于不利的局面，難以做出明智的決定。而間接地領(lǐng)袖們有更多的時間思考和修正自己。如果說他們的影響來的慢一些，卻能持續(xù)更長的時間。這兩種形式共存的狀態(tài)是一次自發(fā)的運動的話，總是從間接領(lǐng)導(dǎo)過渡到直接領(lǐng)導(dǎo)。

 專業(yè)技能的問題

 今天幾乎每一個知識領(lǐng)域都有大多數(shù)領(lǐng)袖或大部分觀眾沒能掌握的重要技術(shù)知識。只有那些真正從專家做起的人，才會有機(jī)遇去直接獲得這樣的知識，只要他們的知識適應(yīng)了特殊情況的需要，就可以隨時派上用場。在一個領(lǐng)域內(nèi)，除非你的工作質(zhì)量被人提高，否則不會獲得信譽(yù)。如果毛澤東和周恩來的同志們不尊重他們的工作，他們根本可能成為領(lǐng)域內(nèi)的直接領(lǐng)袖。在當(dāng)今，大部分職業(yè)政客都缺乏該領(lǐng)域的專業(yè)技能，盡管掌握了政治程序和組織的深奧學(xué)問。因此也自相矛盾：直接領(lǐng)袖缺乏直接知識，間接領(lǐng)袖在直接知識的基礎(chǔ)上往往能夠進(jìn)步。如何獲得并保持專業(yè)技能對任何窺視直接領(lǐng)導(dǎo)能力的人都是一個尖銳的問題，但它是能夠解決的。一個希望參與直接領(lǐng)導(dǎo)的人物來說，你必須讓自己去學(xué)習(xí)該領(lǐng)域所需要的技能。如作為政治領(lǐng)袖人物，則需努力鉆研文學(xué)、哲學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)學(xué)、政治學(xué)。當(dāng)然還包括其他的能力，但這四學(xué)是做為政治領(lǐng)袖的根本。

 

（二）、領(lǐng)導(dǎo)能力

 在這里我跟大家聊得領(lǐng)導(dǎo)能力，他有同于領(lǐng)導(dǎo)者的基本職能，更是由領(lǐng)導(dǎo)者的一些基本能力演繹出來的領(lǐng)導(dǎo)力。人類歷史中一切偉大的領(lǐng)袖人物無不重視并努力修煉的領(lǐng)導(dǎo)技藝。他包括以下四種能力：

 

 決策

 “決策”意味著出主意，決斷拍板。領(lǐng)導(dǎo)人物要做出正確的決定，便要勇于實事求是、透過現(xiàn)實看到本質(zhì)、調(diào)查問題、研究問題、理性的分析判斷。我們知道歷史上一切有作為的領(lǐng)導(dǎo)者無不善于決策，可以講沒有決策就沒有領(lǐng)導(dǎo)力的存在。正確決策更來至于領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)例如：“勇敢、自信、果斷、執(zhí)信、操守、魄力等”。

 

 用人

孫中山先生對于領(lǐng)導(dǎo)者“用人”提出過：“人盡其才則百事行”，歷史也不斷向我們驗證了領(lǐng)導(dǎo)者用人事關(guān)事業(yè)的興亡成敗。那么如何用人呢？對于人才要求德才兼?zhèn)涫菈?現(xiàn)實也告訴我們德跟才可以是兩回事。我們在用人的時候要用人所長,如果只知道抓住缺點和短處是干不成任何事的，為實現(xiàn)目標(biāo)，必須用人所長。有效的領(lǐng)導(dǎo)者他們知道之所以用人，是用來做事，而不是用來投領(lǐng)導(dǎo)者所好。做為一名領(lǐng)導(dǎo)者他的任務(wù)就是要讓各人的才智、健康以及靈感得到從分發(fā)揮，實現(xiàn)組織的整體效益。

 協(xié)調(diào)

 領(lǐng)導(dǎo)人物帶領(lǐng)著一群性格各異的人才，要使其互相合作共同創(chuàng)造組織的效益，那么領(lǐng)導(dǎo)者的又一能力“協(xié)調(diào)”就顯得重要了。對于各人才的協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者要強(qiáng)調(diào)組織的目標(biāo)，注重溝通。作為領(lǐng)導(dǎo)者要了解對每個人來說什么事情要緊，要明白那些問題對誰更重要并且為什么重要，若不明白就無法溝通便沒有協(xié)調(diào)。

 表達(dá)

最后我們來聊聊領(lǐng)導(dǎo)者的第四個能力“表達(dá)”一個人憑借人高馬大，的確可以位于他人之上，并可以鞏固這一地位，然而一個人若想說服他人，就有必要使自己的觀點令人信服，這是不言而喻的真理。那么這里體現(xiàn)了語言和領(lǐng)導(dǎo)才能之間的關(guān)系。對于語言的能力戴高爾做出了完美的佚事，他，昔日的士兵，通過寫書而告別了無名小卒的位置；曾經(jīng)的反抗者，通過演講而成為一國之君；曾經(jīng)的在野人士，因與媒體的幾次訪談便在政治上得以復(fù)活；一位總統(tǒng)，靠收音機(jī)和電視節(jié)目統(tǒng)治政權(quán)，最后他一只孤獨的狼，憑語言與一群思想易變、立場動搖不定者保持聯(lián)系。領(lǐng)導(dǎo)者的表達(dá)能力包括在了寫書、演說、溝通等。歷史驗證了演說力也是一種領(lǐng)導(dǎo)力。

 四、領(lǐng)導(dǎo)力典型案例分析

小艾爾弗雷德·斯隆：

 創(chuàng)造美國的商業(yè)

 斯隆1875年出生在康涅狄格州的紐黑文城。他的祖輩們都是牧師和教師，父親從事茶葉、咖啡和香煙的批發(fā)生意。斯隆的童年和成年的早期生活顯得有些平淡，在獲得麻省理工學(xué)院電氣工程學(xué)位后不久，他在新澤西州的海厄特滾軸軸承公司工作。在接下來的幾年里，海厄特公司生產(chǎn)的防摩擦軸承成為汽車工業(yè)的重要組成部分。

 斯隆剛開始在海厄特工作時，這只是一家有25名員工的小公司。很快，他就成為公司的總經(jīng)理并開始了解商業(yè)的運作，尤其是汽車行業(yè)爆炸性的發(fā)展?fàn)顩r，不僅向不同汽車生產(chǎn)商提供產(chǎn)品而且還為他們提供信息咨詢。事實上，海厄特曾是福特公司球形軸承的唯一供應(yīng)商。

 1916年，威廉姆·杜蘭特?fù)?dān)任通用公司總裁，他同斯隆聯(lián)系并詢問他是否有意出售海厄特公司。斯隆深知他的公司盡管盈利，但不能長期保持現(xiàn)有狀況和規(guī)模；同時他也厭倦各個季度的產(chǎn)品需求都不可預(yù)測這樣一個充滿危機(jī)的狀況。在經(jīng)過一番猶豫和討價還價之后，他以1350萬美元的價格將公司轉(zhuǎn)讓給通用公司。杜蘭特任命斯隆負(fù)責(zé)一家叫做聯(lián)合汽車公司的分公司，在幾年時間里，斯隆就成了通用公司執(zhí)行委員會的一員。

 斯隆加入通用公司的時代正處在汽車工業(yè)——更確切的地說是美國的工業(yè)生活——發(fā)生巨大變化的時期。19世界末，美國大多數(shù)商業(yè)集團(tuán)都由個人所有并管理，通常管理者都是一個家族的成員。只有少數(shù)行業(yè)，如工廠和種植園，細(xì)分為不同的部門，即使這樣細(xì)分的部門也都趨于由一個經(jīng)理或者領(lǐng)班，頂多由一個小組來管理。

 后來，這一管理方式卻發(fā)生了巨大的變化。造成這種變化的原因有多種：鐵路的鋪設(shè)；城市工業(yè)的發(fā)展和伴隨而來的對商品的巨大需求；對新型能源，如煤炭和石油以及對諸如人造染料的需求，和替代手工工作的機(jī)械工具的出現(xiàn)。到20世紀(jì)初，美國的經(jīng)濟(jì)已經(jīng)由相對少數(shù)幾個有壟斷特征的公司所控制。這些公司包括美石油公司、美鋼鐵公司、美煙草公司等。

 而通用公司的杜蘭特是早期汽車行業(yè)最有精力和遠(yuǎn)見的巨頭之一。同極度喜愛中

央集權(quán)的福特不同，杜蘭特更傾向于權(quán)力的下放：他任由各家公司自主處理業(yè)務(wù)。受第一次世界大戰(zhàn)影響，通用公司由于杜蘭特的過渡擴(kuò)張幾乎倒閉。通用公司不得不以1億美國的損失宣告破產(chǎn)，而他個人則欠下了4千萬美元的債務(wù)。1920年秋天，經(jīng)過幾個星期的緊張談判，個人損失超過1千萬美元的杜蘭特被公司決定引退。而此時的通用公司呈現(xiàn)出一個即將改變自身乃至最終改變了美國企業(yè)的新面貌。

 通用公司重組的核心思想是由斯隆提出的，通過密集的措施和各部門的相互協(xié)調(diào)來實現(xiàn)集權(quán)統(tǒng)治，同時不會消減各部門工作的有效性。通用公司的各個公司和智囊團(tuán)正面臨著一個巨大的挑戰(zhàn)，即如何將下放的權(quán)力和集中的權(quán)力與控制最適合地結(jié)合起來。斯隆認(rèn)為尤其有必要建立對各個部門的管理制度，這些部門包括生產(chǎn)汽車商標(biāo)和生產(chǎn)特殊配件的分公司。這些部門的負(fù)責(zé)人對其日常管理擁有自主決策權(quán)，但同時建立一個相當(dāng)大的總指揮辦公室，由數(shù)名執(zhí)行官包括一個總經(jīng)理、業(yè)務(wù)和財務(wù)副總經(jīng)理、集團(tuán)執(zhí)行官和幾名顧問組成。同時，分公司都有其自身的盈利基準(zhǔn)，以衡量對整個公司的貢獻(xiàn)。斯隆這一模式不僅打破了僵局而且很多的大大小小的企業(yè)也都紛紛效仿者一模式，斯隆間接領(lǐng)袖的舉動，在全國范圍獲得了巨大反響。1923年斯隆在權(quán)力的巔峰時期，在通用公司創(chuàng)建出一個全新的，有效的管理模式。最為重要的是，斯隆和他的團(tuán)隊們真正認(rèn)識到?jīng)]有所謂的“最佳”汽車。相反，他們開始專心研究市場以滿足群體各個階層為目標(biāo)。當(dāng)然斯隆能夠迅速把通用公司打造成美國旗艦版。是他認(rèn)識到消費者的數(shù)量不會無限量地增長，銷售額的增加就需要通過行業(yè)內(nèi)的競爭達(dá)到。通用公司便把大量精力投入到廣告播放盒銷售策略上，使其產(chǎn)品影響在這個巨大又無常的市場。

 作為領(lǐng)導(dǎo)者的斯隆是一個能夠影響其他人的思想、行為和感受的個人。正如他后來回憶到：“在我擔(dān)任總裁時從沒消減過我的管理權(quán)力。我只是更加慎重地執(zhí)行這一權(quán)力；讓別人都希望的得到我的想法要比告訴別人改怎么做什么更好。”他更盡其所能地任用最有能力的高級人員，將他們安置在更需要的職位上，公平地對待并給予高薪。斯隆在通用公司的大部分時間都貢獻(xiàn)給這些管理團(tuán)隊的發(fā)展，組織階段性重組上了。作為領(lǐng)導(dǎo)者的斯隆一方面，他是領(lǐng)域內(nèi)的專家，在領(lǐng)域內(nèi)組織并指導(dǎo)著一個復(fù)雜的工業(yè)團(tuán)體，可能是當(dāng)時世界上最為復(fù)雜的組織。他在管理上的才能則來自于他早期在大學(xué)的專業(yè)學(xué)習(xí)，和積攢的經(jīng)驗。

 斯隆的領(lǐng)導(dǎo)能力最明顯的特點便是對行業(yè)、社會環(huán)境、局勢等的正確的分析認(rèn)識。一旦抓住了問題的根本，便義無反顧的去做出改變。 更對自己行為的高度負(fù)責(zé)，作為通用汽車的總裁，斯隆意識到自己的想法直接影響了千百萬人的生活以及很多重要領(lǐng)域的經(jīng)濟(jì)福利。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，斯隆的優(yōu)勢在于他在自己企業(yè)內(nèi)傳播的故事可以被全國更廣泛的聽眾們所熟知。那么作為直接的領(lǐng)導(dǎo)者，斯隆向數(shù)以千計的員工傳達(dá)了一個明確的身份故事。故事的一部分有著概括性，每個通用的員工都是美國經(jīng)濟(jì)甚至世界經(jīng)濟(jì)重要的組成部分。另一部分是具體的：通用公司不只是一家公司，公司的員工和管理者都是這個世界上最有發(fā)展前景和最有影響力的組織中的一員。公司需要每位員工的參與，無論其地位有多么低微，這樣才能保證產(chǎn)品優(yōu)越的品質(zhì)，如果說通用公司就是一個大家庭，而斯隆則是和藹的家長。斯隆的間接領(lǐng)帶則體現(xiàn)在他的以身作則，和影響力的作用。

 1956年斯隆從總裁席位上退休。那么斯隆給我們留下了什么啟示呢？首先一點就是其商業(yè)具有和政治集團(tuán)擁有同樣的影響力，甚至擁有當(dāng)代產(chǎn)業(yè)中最主要的力量。一個企業(yè)，一個領(lǐng)導(dǎo)者生長的力量便來自于他存在被認(rèn)同的影響力的大下所決定。

 

 

 

 

參考文獻(xiàn)

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5. 霍華德·加德納《領(lǐng)導(dǎo)智慧》，中國人民大學(xué)出版社，2010；

6.司馬光《資治通鑒》，中華書局，1956（6）