中小型企業(yè)人力資源管理

  中小企業(yè)人力資源管理存在的問題

1、中小企業(yè)在企業(yè)管理理念方面存在對人力資源管理觀念淡漠的現象

2．中小企業(yè)在制度建設方面存在諸多問題

 3、 企業(yè)自身的特殊性帶來了人力資源管理推行中的困難

 二、中小企業(yè)人力資源管理對策分析

 1、更新人力資源管理意識，樹立先進的人力資源管理觀念

 2、樹立正確的用人理念

 3、加強人力資源制度建設

 4、有步驟地建設企業(yè)文化

 

 三、中小企業(yè)人力資源管理現狀的對策研究

 1提高中小企業(yè)管理者素質

 2完善組織結構，制定人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略

 3 建立獨立的人力資源部門

 4 完善薪酬管理和績效考核

 

內 容 摘 要

人力資源管理是企業(yè)發(fā)展與成功的關鍵因素，在當今社會受到了廣泛的關注和重視。而中小企業(yè)作為一個特殊的群體，在目前的人力資源管理方面尚不夠成熟、完善，已經成為制約中小企業(yè)快速發(fā)展的瓶頸之一。中小企業(yè)要想獲得可持續(xù)的發(fā)展，并在競爭中立于不敗之地，就必須結合自身的實際．把握人力這個重要資源，為企業(yè)的發(fā)展服務。本文主要提出了中小企業(yè)人力資源管理存在的問題，并針對其存在的問題提出了幾點積極有效的人力資源管理策略，為中小企業(yè)人力資源發(fā)展掃清障礙。 

 中小型企業(yè)人力資源管理

 一、  中小企業(yè)人力資源管理存在的問題

1、中小企業(yè)在企業(yè)管理理念方面存在對人力資源管理觀念淡漠的現象

由于中小企業(yè)成長的特殊性和資源的有限性，使其在發(fā)展的過程中將有限的資源更多的向生產和銷售方向傾斜，所追求的目標更多的是利潤和有形資產上的增長，而忽視了對作為企業(yè)三大重要資源(人、財、物)之一的人力資源的關注，使得整個企業(yè)從上層的領導班子到基層的企業(yè)員工對人力資源管理的觀念極為淡漠和滯后。中小企業(yè)對人力資源管理淡漠化的認識和隨意化的管理主要表現在以下三個方面：

（1）在形式上，大部分中小企業(yè)由于規(guī)模、成本、觀念等方面的限制，沒有成立專門的人力資源管理部門及從事人力資源管理的專業(yè)人士。使人力資源管理缺乏必要的組織保證。

（2）在功能上，中小企業(yè)的人力資源管理還停留在傳統的人事管理階段，其職能依然沒有超越傳統人事管理的特點，仍停留在檔案管理、工資和勞保福利等事務性管理上，是典型的以“事”為中心的靜態(tài)人事管理，沒有承擔起人力資源管理的真正職能。所謂的“人力資源管理”不過是過去人事管理的一種延續(xù)，矮化“人力資源”為“人事行政”[

（3）在投入上，由于對人力資源管理的認識不夠，中小企業(yè)一般不愿在人力資源管理上投入過多的精力和資金，使企業(yè)在人力資源管理的推行上困難重重，無力建立規(guī)范的人力資源管理規(guī)定和流程體系，也無法應付各種管理措施的推行。

2．中小企業(yè)在制度建設方面存在諸多問題

（1）缺乏科學的人才招聘選拔機制。中小企業(yè)招聘選拔人才通常重視人的現實存在，注意考察的是應聘者已有的教育文化程度、既定的工作能力、以及即時的能夠使用的“現實生產力”，而忽視人的“潛在生產力”。對人才的招聘、使用通常采取“現需現招，現用現學”的政策。在招聘方法上，也都采用傳統的面試法，很少采用筆試、情景模擬和心理測驗法來考察應聘者的實際能力。

（2）中小企業(yè)對培訓的認識存在不同程度的偏差，致使中小企業(yè)培訓不到位。我國中小企業(yè)老板對培訓的認識主要有三種，一種認為培訓是一種成本，應該降低，能省則省。如果企業(yè)效益好。根本不用培訓；效益差時，沒有錢培訓。而且認為要是人才，根本不用培訓，不是人才，培訓也沒用。況且目前勞動力市場是買方市場，不行就換人，根本用不著培訓；另外一種是對培訓有一種膽怯心理，覺得中小企業(yè)“廟小”，一旦對企業(yè)員工實施培訓，使員工成了“高僧”，恐怕“廟小留不住高僧了”，加之，中小企業(yè)員工流失性大，也使得企業(yè)在考慮對員工培訓時有是否在為別人做嫁衣的顧慮；最后一種就是已經意識到培訓的重要性，卻在實施過程中普遍缺乏系統性和連續(xù)性，使員工能力的提高明顯滯后于企業(yè)利潤的增長。造成企業(yè)員工的整體素質不高。一方面，企業(yè)對員工的培訓內容僅限于一般職業(yè)技能的掌握，培訓方式也局限于師徒之間的“傳、幫、帶”，使僅有的培訓成為了一種短期行為，大大制約了員工整體素質的提升。另一方面，由于企業(yè)更多關注的是短期的經濟目標，而培訓卻無法給企業(yè)帶來短期的經濟效益回報，甚至有可能在員工得到充分的培訓后離開企業(yè)，造成人才和資源的流失，這就使得中小企業(yè)不斷的壓縮甚至取消培訓投資，以避免“入不敷出”的后果。在這種管理觀念的影響下，造成了中小企業(yè)培訓不到位，員工整體素質不能盡快提高的局面。

（3）中小企業(yè)大都在薪酬設計上存在對內不公平、對外沒有競爭力的問題。

薪酬設計的原則之一就是對內體現公平對外具有競爭力。而我國中小企業(yè)員工普遍存在對薪酬現狀不滿的現象，這種不滿集中體現在兩個方面，一是員工整體薪酬低，二是企業(yè)內部薪酬分配不公平。亞當斯的公平理論告訴我們，一個人對所·得的報酬或獎勵的感受不是看它的絕對值，而要看相對值，就是說員工對所得報酬或獎勵是否滿意不是看所得報酬或獎勵的總額是多少，而是把自己和別人相比較覺得這樣分配是否公平，結論的得出會對員工情緒影響很大。多勞不多得，少勞不少得，勤勞員工就會對此產生不滿，工作積極性降低，降低生產的數量及質量，甚至會離開這個組織，而懶惰的員工卻跟著吃大鍋飯，調動不起其積極性。而員工整體薪酬低直接表現在企業(yè)給予員工低于市場中同行業(yè)的薪酬水平。這雖然與中小企業(yè)自身規(guī)模發(fā)展和企業(yè)資源密切相關，卻也對中小企業(yè)招人、留人產生了阻礙。

（4）績效考核不全面、激勵手段單一。大多數中小企業(yè)對員工的績效評估主要是基于企業(yè)既定目標下員工對工作的服從和完成任務的效率。這種績效評估手段和考核的范圍是比較單一的，使企業(yè)難以依據科學的考核結果對員工進行全方位的激勵，挫傷了員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不利于其在企業(yè)中發(fā)揮更大的潛能。此外，企業(yè)在激勵方式上也只注重物質激勵，強調獎金和紅利的重要性，而不注重對員工的非物質性激勵，以及針對不同層次員工的不同需求給予不同的激勵措施問題。

3、 企業(yè)自身的特殊性帶來了人力資源管理推行中的困難

企業(yè)自身的特殊性帶來了人力資源管理推行中的困難主要就是中小企業(yè)資源匱乏，在人才的吸引力上，遜色很多，使得中小企業(yè)缺乏具有專門的人力資源技術的管理人才。發(fā)展中的中小企業(yè)通常存在一對很大的矛盾，一方面，企業(yè)內部資源如：資金、產品、銷售渠道、品牌等都需要高素質、高知識、高能力的人才來整合和創(chuàng)造。而另一方面，正是因為企業(yè)這些內部資源的匱乏，使得企業(yè)難以招到“三高”人才，特別是在當今開放的勞動力市場和雙向選擇的社會條件下，更多的“三高”人才被那些品牌響亮，待遇優(yōu)厚、管理規(guī)范、發(fā)展成熟的大中型企業(yè)中去。而中小企業(yè)也正陷入一個惡性循環(huán)中：企業(yè)人員流失大使得企業(yè)不愿花錢在人才上，而這種不愿花錢直接導致企業(yè)陷入人才匱乏之中。這樣的結果不但使得專門人力資源技術人們的缺乏，其他與企業(yè)發(fā)展有直接關系的人才也難以獲得。以及受傳統文化的束縛，不少中小企業(yè)具有較強的情感意識。企業(yè)內部普遍存在著“論資排輩”、“能上不能下”和“任人唯親”、“任人唯近”的裙帶關系現象，大量平庸之輩占據管理崗位，一些優(yōu)秀人才無法發(fā)揮才能。特別在家族企業(yè)中，這種現象更為嚴重，高層次管理職位全為親朋把持。從而導致“家族式的管理方式”。這成為企業(yè)人力資源管理在其推行過程中的障礙和瓶頸。因而給企業(yè)發(fā)展專業(yè)的人力資源管理帶來困擾。 

 

 二、中小企業(yè)人力資源管理對策分析  

鑒于上述分析，中小企業(yè)要想獲得持續(xù)而穩(wěn)定的發(fā)展，并在日益激烈的競爭中立于不敗之地，解決中小企業(yè)人力資源管理存在的問題就應該“對癥下藥”，針對性的克服和解決以上的諸多不足。

1、更新人力資源管理意識，樹立先進的人力資源管理觀念

人力資源管理既是一個現代科學管理的新概念，也是市場經濟條件下對人的管理的新規(guī)定。因此中小企業(yè)要想搞好人力資源管理必須更新觀念，樹立先進的人力資源管理觀念。先進的人力資源管理觀念的核心就是要樹立人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理組成部分的理念，真正認識到人力資源的重要性和人力資源管理這一工作對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略意義。切實把人力資源部門放在支撐企業(yè)戰(zhàn)略的重要位置，將人力資源管理從企業(yè)戰(zhàn)略的“反應者”轉變?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略的“制定者”和“執(zhí)行者”，最終成為企業(yè)戰(zhàn)略的“貢獻者”。

2、樹立正確的用人理念

只有建立一套正確的用人理念，才能在企業(yè)內部形成一股凝聚力，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造力。正確的用人理念主要體現在以下幾個方面：

（1）用人要“德才兼?zhèn)洹薄Ｆ髽I(yè)在用人時，這是一條首先要考慮的原則。松下幸之助的“品質重于才能”的選人策略最能說明這個問題。他說：“一個人格上有缺陷的人，其才能越大越容易危害他人和社會，在這種人身上，高超的才能是惡的武器，是惡智慧。很難想象一個無德之才能帶領企業(yè)走向成功。”

（2）用人要“揚長避短”。所謂揚長避短，是指在用人過程中，要善于識別使用對象的優(yōu)點和缺點，盡量用其“長”，避其“短”，使人盡其才，才盡其用。

（3）用人要“量才而用”。人才的使用，必須根據人才自身的素質及能力，把他們放在與其能力要求相對應的崗位上及職位上，崗位太高或太低都會影響到人才的發(fā)揮。美國加利福尼亞大學的學者做過這樣一個實驗：把6只猴子分別關在3間空房子里，每間兩只，房子里分別放著一定數量的食物，但放的位置高度不一樣。第一間房子的食物放在地上，第二間房子的食物分別從易到難懸掛在不同高度的適當位置上，第三間房子的食物懸掛在房頂。數日后發(fā)現第一間房子的猴子一只死了,一只傷了。第三間的猴子都死了。只有第二間的猴子活的很好。究其原因，第一間房子的猴子為爭奪地上唾手可得的食物大動干戈，結果一死一傷。第三間房子的猴子雖然都做了努力，但終因食物太高而被活活餓死，只有第二間的猴子，先是各憑自己的本能蹦跳取食，后來靠彼此的協調配合，依次取得逐漸增高的食物，所以很好的活的下來。這項實驗在一定程度上說明了人才與崗位的關系。崗位難度過低，人人能干，便體現不出能力和水平，選拔不出人才，反倒造成相互爭斗導致內耗。崗位難度太大，人人努力都不能及，就會埋沒人才。所以，對人的不同使用，會讓人才的價值形成天壤之別。企業(yè)的人力資源工作就是要使企業(yè)事得其人，人盡其才，人事相宜。

（4）用人要“充分信任”。中國古代的哲學家晏子曾說：“國有三不祥：夫有賢而不知，一不祥；知而不用，二不祥；用而不任，三不祥。”管理者對下屬的信任是一種無形的力量。當一個人得到完全信任時，就會以其全部的智慧和力量，去完成上級交給的任務。相反，則會挫傷下屬的積極性，容易使整個部門走向僵硬化和獨裁制，不利于團隊的合作精神。

（5）要“競爭用人”。在用人中，如果大量使用近親及平庸之人，會導致企業(yè)能者不能，如果引入競爭機制，人盡其才，企業(yè)才有可能快速發(fā)展。海爾企業(yè)中就有很出名的10/10原則，即集團內部根據目標完成情況，前10％是大家學習的榜樣，后10％進入被淘汰行列。通過這種機制，激發(fā)了全體海爾員工挑戰(zhàn)自我、爭當第一的斗志，全集團形成了爭先恐后、你追我趕的氛圍。

（6）要“流動性用人”。企業(yè)在用人過程中，要注意在一定程度上打破部門壁壘，有針對性地、有計劃地讓人才合理流動，讓人才能在各方面學習，在更廣闊的天地里發(fā)揮作用，同時，這也是一種培養(yǎng)全面人才的手段。如果人才得不到合理流動，在小環(huán)境里，容易窒息人才，使企業(yè)喪失活力。

3、加強人力資源制度建設

（1）制定人力資源規(guī)劃。首先中小企業(yè)的人力資源管理要有規(guī)劃，但規(guī)劃期不能過長，要有彈性，有逐步修正的余地，這是由中小企業(yè)自身規(guī)模小、人員需求難預測、人員流動量較大等特點所決定的。其次，在規(guī)劃中必須對人員獲取的環(huán)節(jié)進行合理的設置，以便使企業(yè)在獲取員工的過程中盡量縮短周期，降低費用，提高效率，增強應變能力。最后，企業(yè)主要管理者對人力資源規(guī)劃是否重視，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場信息是否能及時傳達給人力資源部門，是人力資源規(guī)劃是否有實效的一個決定性因素。

（2）建立科學的激勵機制。首先，企業(yè)要不斷完善自身的管理制度，避免以罰代管。通過教育、培訓的方式轉變員工思想觀念，提高員工工作技能，不搞不教而罰。其次，可考慮多樣化報酬方式，長期激勵員工。如員工持股計劃、股票期權和利潤分享計劃等。此外，崗位和工作性質不同，方式也應不一樣。如高層管理人員實行年薪制；營銷人員可采用底薪加提成方式；一線員工可采用計時工資制或計件工資制等辦法。第三，運用好各種激勵措施。如贊揚、金錢與物質激勵、尊重激勵、參與激勵、培訓激勵、榮譽和晉升激勵，以及負激勵如淘汰、罰款、降職與開除等。

（3）建立完善的培訓制度。培訓作為企業(yè)員工最重要的學習途徑，在人力資源管理中發(fā)揮著不可低估的作用。美國著名的寶潔公司就有這樣一條至理名言：“對待員工工作失誤的方法：培訓；員工成長的最佳方法：培訓；提高員工忠誠度的最佳方法：培訓；留住人才的理想方法：還是培訓!” 與此同時，作為快餐行業(yè)的老大，麥當勞的競爭優(yōu)勢也是來自于其獨特和強大的培訓體系[13]，即使其他企業(yè)可以從麥當勞挖走員工，但也無法和麥當勞競爭，麥當勞的一整套完善的培訓體系，是麥當勞取得成功的最關鍵的因素。而目前，我國中小企業(yè)普遍缺乏完善的培訓制度，導致培訓無計劃，無管理，無考核，時間無保證，效果不佳。企業(yè)培訓制度的制定首先要與企業(yè)經營發(fā)展戰(zhàn)略相適應，其次要與企業(yè)的實際狀況相適應，要能解決企業(yè)的突出矛盾和實際問題；最后，培訓制度還要考慮企業(yè)的利益。鑒于我國中小企業(yè)在規(guī)模和投入成本方面的限制，我們可以采取建立梯隊式的差別培訓機制和靈活多樣的培訓方式。所謂梯隊式的差別培訓機制是指企業(yè)根據員工的不同層次安排相應的培訓內容。對于基層員工，可針對其崗位需要安排適當的基本職業(yè)技能的培訓；對于核心骨干員工，可適當的增加部分高端技術內容的培訓；對于擬培養(yǎng)提升的員工，可更多的安排企業(yè)管理方面的培訓，等等。采取這樣的差別對待，能避免“一把抓”的混亂局面，降低培訓成本，也可減少人才流失給企業(yè)帶來的損失；同時，也是作為一種對員工的激勵手段，并有利于幫助企業(yè)留住核心員工、優(yōu)秀人才。而所謂靈活多樣的培訓方式，是指中小企業(yè)由于投入上的限制一般都沒有自己的員工培訓實體，因而可采取更多的形式來達到培訓的目標，包括外請專家舉辦技術講座，與大企業(yè)、高校聯合辦學，委托培訓等。利用專業(yè)化技術和資源優(yōu)勢，可以不斷提高員工的綜合素質。

4、有步驟地建設企業(yè)文化

中小企業(yè)員工流失現象嚴重，企業(yè)沒有凝聚力，生產效率較低，缺乏企業(yè)文化是其中一個重要原因。中小企業(yè)的文化建設應該逐步進行，建設的程度、步驟、方式、時間的長短都必須與企業(yè)的發(fā)展相結合，要從最基本的方面抓起。首先，企業(yè)要逐步完善自身的各項管理制度，使之科學化、明晰化，這是企業(yè)文化建設的基礎。其次，企業(yè)管理者要認識到企業(yè)文化建設的重要性，并不斷提高自身素質，提出一些能得到廣大員上認同的經營理念和價值觀。再次，企業(yè)要加強對各級員工進行企業(yè)文化的培訓和溝通，形成一個企業(yè)上下都一致認可的企業(yè)精神。“海爾”之所以能成為世界500強，以世界家電行業(yè)“巨頭”的稱號站在國人和世人的面前，其中就是企業(yè)價值觀、企業(yè)理念能在員工身上得到認同，個人價值得到體現，企業(yè)的價值觀與個人的價值觀能得到統一；使得員工愿意為企業(yè)付出，他們會自覺地發(fā)現自身在工作或服務過程不足，自覺地接受糾正，自覺地創(chuàng)新服務，從而不斷推動整個企業(yè)不斷的向前發(fā)展。

 

 三 中小企業(yè)人力資源管理現狀的對策研究

1. 提高中小企業(yè)管理者素質

人力資源管理是否能夠起到切實有效的戰(zhàn)略作用，很大程度上取決于管理者是否對其有充分的認識，而只有讓管理者提高自身素質，了解人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的重要性，才能夠更好的推動企業(yè)長期的生存與發(fā)展。

1、中小企業(yè)管理者應選擇正規(guī)、有影響力的培訓機構，了解企業(yè)戰(zhàn)略管理中的新思路、新領域，開拓自己的管理思路，從理論上，認識人力資源管理的重要意義及其實際作用。并從企業(yè)實際出發(fā)，選擇適合自己企業(yè)發(fā)展的企業(yè)理論及管理方式。

2、中小企業(yè)管理者要走出思想的誤區(qū)，企業(yè)長期的戰(zhàn)略發(fā)展不應是一人的指導思想而確定的，一個人的能力往往有限，思路往往有限，企業(yè)的管理者應借助聘請專業(yè)的職業(yè)經理人，讓那些擁有較多管理水平、技術的人承擔起企業(yè)決策與管理的重擔。為企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略出謀劃策。

2．完善組織結構，制定人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略

針對中小企業(yè)存在的人力資源結構不合理、管理機構智能交叉、人員流動性大的問題，中小企業(yè)管理者應適時調整企業(yè)的組織結構，優(yōu)化人力資源配置，制定有利于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和員工自我實現的人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略。人力資源規(guī)劃就是為了滿足變化中的企業(yè)對人力資源的需求，最大限度地開發(fā)利用企業(yè)員工的潛能，使企業(yè)和員工的需要都得到滿足，根據企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經營目標，通過分析企業(yè)人力資源的外部機遇與威脅以及內部的優(yōu)勢和劣勢，制定必要的人力資源政策和措施。人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略雙向互動，相互依存，這種聯合在國內企業(yè)雖不是很普遍，但已有不少企業(yè)在朝著這個方向發(fā)展，這必將成為國內企業(yè)人力資源發(fā)展的一種趨勢，也是一定時期內中小企業(yè)人力資源工作的一項重要戰(zhàn)略任務。對經營管理人員、專業(yè)技術人員、技能操作人員這三支隊伍在企業(yè)中的重要性應當統籌兼顧，結合各自特點進行培養(yǎng)選拔、均衡配置，才能發(fā)揮出人才的積極性、創(chuàng)造性。應堅持體制改革與結構調整相結合、機制轉換與制度創(chuàng)新相統一，配套實施勞動人事制度改革，優(yōu)化人力資源配置。一是改革管理體制，壓縮管理層次，按照體制到位的內在要求和現代企業(yè)流程再造原理，建立起“扁平式”的管理體制。二是通過主輔分離、改制分流等政策的靈活運用和細致實施，提高專業(yè)化程度和運作效率，在突出主業(yè)的同時又便于對輔業(yè)進行股權多元化改造和經營機制轉換，拓寬富余人員分流安置的渠道。三是面向市場招聘人才與建立內部勞動力市場相結合，通過市場機制調節(jié)人力資源的配置，繼續(xù)實行聘用制和競爭上崗，力爭實現人盡其力、才盡其用。在勞動力引進、內部人力資源流動、特殊人才聘用等方面進行創(chuàng)新，加快高級人才薪酬待遇與市價位的接軌進程，不斷提高人力資源配置效益。人力資源規(guī)劃首先要開展調研工作，摸清企業(yè)決策和經營環(huán)境以及企業(yè)內外部人力資源的狀況。在調研的基礎上，對企業(yè)人力資源需求與供給進行分析，預測企業(yè)人力資源的需求和供給的數量、質量和層次結構。進而制定人力資源管理與開發(fā)的總體計劃和業(yè)務計劃。最后，對人力資源計劃的執(zhí)行過程進行監(jiān)督和評價，確保企業(yè)整體目標的實現。

一個系統的人力資源規(guī)劃過程一般包括下列步驟:人力資源需求預測、人力資源供給(內部供給與外部供給)分析、平衡人力資源供給和需求的措施。在人力資源規(guī)劃過程中，人力資源規(guī)劃應以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據，并且及時為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定提供反饋信息和合理化建議。

根據企業(yè)發(fā)展的需要，適時完善組織結構。一套完善的組織結構，不可能完全適用于企業(yè)發(fā)展的個個時期，企業(yè)建立初期，業(yè)務流程往往比較單一，直線制的組織結構，更利于部門溝通及企業(yè)成本的節(jié)約，但隨著企業(yè)不斷發(fā)展、壯大，企業(yè)的業(yè)務越來越繁雜，企業(yè)的部門人員越來越多，各部門的分工越來越細化，簡單的組織結構必將難以適應企業(yè)的發(fā)展，作為企業(yè)的管理者，必將要及時的調整企業(yè)的組織結構，以適應企業(yè)不斷的發(fā)展變化，才能夠使組織結構推動企業(yè)的快速度發(fā)展。在調整和完善組織結構時，要注意部門與部門、崗位與崗位之間的工作銜接和流程順暢，要既有利于合作，又便于劃分職責，還要注意每個部門、每個崗位的權限和職責明晰清楚，避免模糊，同時要注意每個崗位所需人員的素質與能力結構。在組織結構完善的基礎上，適應人們多方面追求的需要。

3建立獨立的人力資源部門

傳統的人力資源管理是難以與當今快速發(fā)展的步伐相適應的。這就需要企業(yè)建立獨立的人力資源部門，對企業(yè)人力資源戰(zhàn)略發(fā)展及日常管理進行規(guī)劃。企業(yè)的管理者必須認識到，人力資源管理并不是簡單的行政管理，也不是單一的事務性操作，它的規(guī)劃影響到企業(yè)長期的戰(zhàn)略發(fā)展，同時，也對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展起到了有效的推動作用。

4完善薪酬管理和績效考核

健全薪酬管理和考核體系。一是要了解職工的個性、能力、愛好和追求，合理調配崗位，做到人盡其才，才盡其用，最大程度地發(fā)揮職工的積極性；二是要把企業(yè)的發(fā)展和職工的職業(yè)生涯規(guī)劃有機地結合好，讓職工了解自己的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展是共同的。三是根據員工的職業(yè)追求和愛好，多方面設計激勵途徑，實現薪酬和激勵的多樣化，讓不同追求和愛好的人各有所得，得到最大程度的心理滿足；四是適時對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃進行調整，在調整時企業(yè)主動地、超前地與員工溝通，在溝通中增進彼此的了解，在溝通中消除誤會，在溝通中達成共識。讓員工能根據企業(yè)發(fā)展的需求，明確自己努力的方向，做到敬業(yè)、愛業(yè)、樂業(yè)，減少優(yōu)秀人員的流失。

參 考 文 獻

 1 安鴻章.編制.企業(yè)人力資源管理人員. 北京：中國勞動社會保障出版社， 2002年10月

 2 周三多.管理學.上海：復旦大學出版社，2003年

 3 楊海波，中小企業(yè)人力資源管理現狀與對策，人力資源，2004年 6月

 4 卓玲，責雪峰，中小企業(yè)員1:績效考評當議，企業(yè)經濟，2004年11月

 5 海外勞動經濟與人力資源管理， 2006年第3期

 6 李薇，創(chuàng)新型中小企業(yè)人力資源管理初探，中國人力資源網，2004.年12月.21