S公司人力資源危機問題和對策

目 錄

一、S公司人力資源危機管理存在的主要問題3

1.1 領導層人力資源危機意識缺失3

1.2 人力資源危機管理機制不健全3

1.3 企業人力資源危機處理能力欠缺4

二、S公司人力資源危機成因分析5

2.1 S公司人力資源危機外部成因分析5

2.2 S公司人力資源危機的內部成因分析5

三、S公司人力資源危機管理對策7

3.1 培養并不斷提升企業危機意識7

3.2 了解人力資源危機表現形式，提升危機應對水平8

參考文獻10

內 容 摘 要

在實踐方面，當前我國經濟處于轉型的關鍵時期，山西的改革發展也到了重要階段，對于中小企業來講，經濟轉型是機遇與風險并存，切實提高企業的綜合競爭力，加強企業的危機處理能力，是企業能夠在轉型發展的改革大潮中屹立不倒的不二法門。因此如何科學處理企業危機尤其是人力資源危機，提升企業管理水平，增強企業的核心競爭力也成為各中小型企業人力資源管理的重要內容。中小型企業通過構建科學的人力資源危機管理系統，能夠增強危機防范意識，積極開展人力資源危機預防，面對出現的人力資源危機能夠迅速、有效的作出反應，在危機處理結束后及時進行總結并從危機中恢復生機。

關鍵詞：人力資源；危機；問題

一、S公司人力資源危機管理存在的主要問題

1.1 領導層人力資源危機意識缺失

長期以來，該公司的領導層關注的往往只是效益問題以及與該公司有直接或間接關系的企業生產、經營和市場競爭問題，對人力資源危機管理幾乎沒什么概念，“當然作為公司的所有者，只需要關注利益，其余方面都請了相關人員進行管理，人力資源危機管理屬于人事部門管理的范疇，出了問題就是他們工作的失職�！边@是公司的一位管理人員對作者說的。在我國的中小企業當中，普遍的中小企業管理者將企業人力資源管理看作是生產和經營活動的輔助工作，這種觀念導致管理者大大忽視了人力資源管理的作用，S 公司亦是如此。管理者將人力資源管理看做對員工的監控，將員工生產的積極性、員工生產產品的數量和質量看做是對員工表現的考核重點。他們認為人力資源根本不會出現危機，出現問題也不會考慮是不是人力資源出現了危機，也就根本不會有人力資源危機管理意識。

相反，假如公司管理層具有一定的危機意識，對于可能出現的人力資源危機具有充分的事前準備，當危機發生的時候馬上就會采取相應的應對預案，完全有可能在事件剛有苗頭的時候就大事化小小事化了，平穩過渡，形成良性循環，于企業于社會都皆大歡喜。

1.2 人力資源危機管理機制不健全

人力資源危機管理的核心是構建人力資源危機管理機制，特別是人力資源危機管理的預警機制。人力資源危機管理的機制就是企業在進行人力資源危機管理的時候要有系統的機構和運行機理，也就是說企業的危機管理系統。而企業人力資源危機管理的預警機制就是在企業的人力資源危機發生前，采用人力資源危機預警機制對企業危機進行提前的識別和評價，以進一步根據危機的程度采取針對性的預防措施。而人力資源危機管理的其他機制就是在人力資源危機發生之前、發生時和發生后對危機的預防和處理。而在S公司內，有關人力資源危機管理的機制幾乎沒有，面對可能的人力資源危機，沒有提前預警的機制，甚至人力資源危機發生時都沒有意識到，面對人力資源危機發生不能夠及時處理，錯失危機處理的良好時機，為公司發展帶來了不必要的損失和影響。該公司在 2014 年出現兩名中層管理者相繼非正常離職現象，由于公司沒有及時進行人力資源危機預警，任其離職事件的發生且相關接替人員的缺失，不僅使公司的正常工作開展受到影響，同時也造成公司相關信息的泄露和人力成本的流失。因此，人力資源危機管理機制的不健全已為公司的管理敲響警鐘。

1.3 企業人力資源危機處理能力欠缺

人力資源危機已成為企業不得不面對的問題，而企業人力資源危機處理已成為企業管理的重要組成部分。當企業發生人力資源危機時，必須有處理危機的能力，企業在危機處理中，有以下幾個步驟：確認危機、控制危機和處理危機。確認危機就是將危機正確歸類，及時收集與危機有關信息，準確辨認危機發生的程度以及危機產生的原因，確認危機影響的范圍及影響的程度、后果。接著控制危機就是在確認危機的相關情況后，遏止危機的擴張使其不影響企業其他事務，緊急控制危機的范圍。企業處理危機重在速度，企業如果能夠準確、及時、有效的將危機管理決策運用到實際中并化解危機，就可以減小或者減免危機造成的損失。而在S公司中，從管理者到人力資源員工幾乎沒有相關處理經驗，也沒有接受過相關培訓，欠缺處理危機的能力，當危機發生沒有及時反應并采取恰當的處理策略，也導致企業危機進一步惡化。在S公司近幾年發生的人力資源危機事件中，公司不僅缺少相應人力資源危機管理機制，而且當人力資源危機發生時也沒有及時識別并確認危機，同時缺乏有效的方法去控制危機和處理危機，導致危機的不斷加深，同時也是近年 CS 公司不斷出現人力危機的原因。當然對于危機后期的恢復管理也沒有跟進處理，也錯失了將公司危機轉為公司新發展的良好機會，因此提升公司的人力資源危機處理能力已迫在眉睫。

二、S公司人力資源危機成因分析

2.1 S公司人力資源危機外部成因分析

外部原因主要是指獨立于組織之外的影響因素，不以組織本身的行為或思想發生改變，不能決定其發生與否、發生的狀態等，組織只能通過分析和相關預測、調節公司戰略計劃去適應外部變化。通過研究我們發現，S公司人力資源危機外部因素主要包括：當前經濟形勢、勞動力市場狀況、行業的發展趨勢及行業間的競爭等。

2.1.1 當前經濟形勢的復雜化

經濟形勢是造成人力資源危機的主要外部因素。在當前復雜的國內國際環境下，我國整體經濟發展形勢不容樂觀，面對國內經濟增速下滑的“新常態”以及經濟轉型升級的迫切要求，中小型企業特別是小型、微型企業面臨前所未有的挑戰，成本高、稅費高、融資難、招工難的“兩高兩難”是一直是導致中小企業生產經營困難的主要原因，而今中小企業在面臨經濟增速下滑、行業景氣度下降的背景下，中小企業的發展更加困難重重，勢必加重企業發展中人力資源危機產生。

2.1.2 勞動力市場狀況的供需不平衡

面對國內經濟發展的新變化，同時我國勞動力市場的供求態勢也在最近幾年發生了巨大變化。我國經濟的持續增長為社會提供了更多的就業崗位，對勞動力的需求程度加強，然而，現階段中國人口的結構性轉變導致了勞動力市場供求失衡。一方面，中國步入老齡化社會，勞動力供給年齡相對較高，各方面能力都有所下降；另一方面，適宜年齡的勞動力人口規模減小，供給總量縮減。此外，勞動力有效供給不足，勞動力市場供給的多為未開發的低素質人力資源，而經過科學開發、掌握先進技能的的高素質人力資源又相對稀少，這導致市場上存在大量的就業需求，而低素質的人力資源無法滿足這種需求，造成了人力資源供求的不平衡。

2.2 S公司人力資源危機的內部成因分析

剖析S公司人力資源危機的成員除了上述提到的外部因素外，企業內部因素則更為重要。從企業內部原因分析可以歸結為以下幾點：

2.2.1 公司人力資源管理和開發的意識薄弱

隨著市場經濟的深化改革，企業人力資源管理也由原有的事務性向現代企業戰略性進行轉變。自人力資源管理以戰略眼光重新被解讀，企業人力資源管理部門也逐漸發生了角色性的轉變，擺脫了原先的非主流職能部門的尷尬角色，轉變為企業經營業務部門的必不可少的戰略伙伴。人力資源管理職能也相應的由傳統的業務考勤、績效考核、薪酬待遇等轉向具有前瞻性與戰略性的工作上，如企業員工培訓、職業生涯規劃設計、人力資源儲備以及員工關懷等。然而S公司并沒有從觀念上真正認識到人力資源管理的戰略地位，依然作為行政管理部門，對人力資源部門的職能沒有進行轉變，導致對內部人力資源管理失效，戰略作用沒能得到體現，員工激勵方面也未發揮作用，導致企業員工流失嚴重、員工工作積極性下降等，已經影響到了企業的正常運作與發展。此外，S公司對人力資源缺乏科學的認識，只注重當前員工的使用，缺乏對員工人力資源開發的引導，也正是基于此，S公司對人力資源開發投入一直處于弱勢狀態，無法發揮現代企業中人力資源的真正作用，這對企業的長期發展沒有好處。

2.2.2 公司人力資源組織結構存在缺陷

隨著組織的發展與規模擴大，企業的組織結構應與時俱進，進行調整以適應發展。隨著S公司規模的擴大以及業務范圍的增多，S公司建立了以項目部制為核心的組織架構，在太原、臨汾、忻州、朔州、長治、運城等地下設項目部，進行自我管理。然而這種組織架構使各地區的員工之間缺少交流，同時為了完成各地區的施工任務，公司員工不得不經常出差，這導致了企業員工長期處于心理疲勞狀態，降低了工作積極性與主動性，長期的心理壓力導致許多工程技術人員的離職，影響了企業正常運行。

三、S公司人力資源危機管理對策

3.1 培養并不斷提升企業危機意識

危機防范勝于危機處理，而危機防范，最關鍵的是危機意識。在S公司發展過程中一些可能引發人力資源危機的許多因素早己潛伏在企業日常經營管理之中，由于企業管理者麻痹大意，缺乏危機意識，特別是人力資源危機意識更為淡薄，沒有開展及時的人力資源危機預防管理，則有可能演變成摧毀企業的人力資源大危機。特別是在企業取得了一定成績或達到了一定的發展階段的時候，往往沾沾自喜，對人力資源危機容易喪失警惕，造成巨大的損失。2010 年 10 月 CS 公司一名中層管理人員發生職務變動進而引發該員工的突然離職，導致公司重要資料的流失以及多年員工培養成本的損失，為管理層敲響了人力資源危機的警鐘，因此危機的防范關鍵在于要培養企業的危機意識。要在企業中培養人力資源危機意識，必須做到以下兩點：

（1）樹立與加強領導層危機意識

雖然任何企業都有可能發生人力資源危機，但是人力資源危機是可以防范的，也可以通過人力資源危機管理來減少其對企業的負面影響。領導層必須具備積極的危機意識和對危機管理的科學認識。S公司為了應對不可預知的人力資源危機，構建高效的人力資源危機預防系統，通過及時捕捉危機的相關的各項關鍵性指標，分析處理獲得的信息，科學預測危機的程度與危害，并為企業應對危機做好組織、人員、措施、經費上的準備。領導層只有將這種危機意識融入到企業管理中，化被動應對為主動預測才是提升危機管理水平的有效手段。

（2）培養企業全體員工的憂患意識。

有意識、有目的地培養全員危機意識是謀求企業發展的基礎。換言之，要想企業效益好，就要使全體職工都來為企業目標分憂解難。因此，人力資源危機的意識必須自上至下貫徹到企業的每一個員工。開展全體員工的危機管理培訓，培養員工的團隊精神和危機意識，并將這種危機意識融入到每時每刻的工作中去。

3.2 了解人力資源危機表現形式，提升危機應對水平

S公司成立多年以來，對人力資源危機管理的認識不足，因此在面臨人力資源危機時手足無措，缺乏科學的管理理論以及管理方法指導。因此，要加強對危機管理的科學認識，充分學習和了解人力資源危機的表現形式及應對方法。

（1）人才流失危機。主要表現為：優秀人才留不住，關鍵性人才離職。結合內蒙古CS公司情況，主要可以分為普通員工流失、技術人員流失以及管理人員流失。根據美國管理學會的研究報告現實：替換一名雇員的成本至少相當于其全年薪酬的 30％，對于技能緊缺的崗位，則相當于雇員全年薪酬的 1.5 倍甚至更高。人才流失對企業人力成本、整體績效、凝聚力以及員工的士氣都有著非常重大的負面影響。首先，人員流動過快，不能形成長期的合作關系，員工之間易形成組織氣候低氣壓，導致員工傾向離職；其次，企業內的優秀員工轉投競爭對手，所攜帶的客戶以及商業機密等，都會對企業造成巨大損失，降低企業競爭力；此外，企業與其他利益相關方接觸的關鍵性人員頻繁更換，容易引發信任危機，同時員工離職期間工作怠慢、消極，甚至破壞企業形象，企業不得不面臨員工離職后留下的爛攤子。因此，人才流失問題對企業有重大危害，因此需要進行預防。

針對這一問題，健全人才招聘任用制度，建立人才儲備庫，做好離職管理。首先，企業必須認識到人才流動是人力資源的一大特點，是一種正常的現象，對待員工離職應保持理智的看法，秉持“終身交往”的理念，甚至幫助員工站到更好的平臺。當企業優秀人才離職時，應考慮采用積極策略進行挽留，并充分了解離職原因，若無法挽留則需要快速作出反應，控制可能造成的損失，了解崗位記錄，通過人才儲備庫迅速補充空缺，并將崗位改善意見匯總提交，防止此類事件再次發生。其次，充分了關鍵性人員的情況，建立完善的員工保障體系。關心員工的日常表現及態度，一旦出現異常，通過溝通等方式了解原因，依靠保障機制幫助員工解決問題，免除后顧之憂。再次，建立專門的信息數據庫，掌握核心資源。企業建立數據庫，保證企業的客戶資源等不會因為員工離職而失去，降低人員離職帶來的損失。最后，構建和諧融洽的企業文化。通過企業文化幫助員工建立與企業的長期聯系，形成統一的價值觀，增加員工跳槽的轉移成本。

（2）人力資源“關閉”危機。主要表現為：員工消極怠工，生產效率低下，“磨洋工”等，導致人力資源的隱形流失。員工長期處于呆板壓抑的工作環境，以及企業不合理的激勵機制等都會引發員工的消極情緒，從而降低工作積極性。面對這一問題，建立公平有效的酬薪福利制度和晉升制度，激發員工的工作熱情。

首先，針對員工能力，企業建立良好的激勵制度，通過激勵提升員工的工作效率。一項來自于美國哈佛大學管理學院的詹姆斯教授的研究報告現實，激勵直接影響個人能力的發揮，接受激勵的人可將能力發揮出 80-90%，遠高于缺乏激勵的人的 20-30%。在組織中常見的激勵手段有“加薪”和“升職”，因此，健全行之有效的薪酬體制和晉升機制有助于幫助員工激發工作積極性，提高工作熱情，保證工作的完成度。其次，建立良好的溝通渠道，聆聽員工的心聲，開展職業生涯設計，幫助員工實現個人價值。實現個人價值是個人需求的最高層次，通過建立溝通系統，企業能夠了解員工的意見與建議，不僅有助于改善企業的運作，同時也鼓勵了員工的主人翁精神，提高員工的歸屬感；此外，幫助員工進行職業生涯規劃設計，能夠使員工在工作中實現自我價值和獲得尊重，提高企業歸屬感。再次，建立以勝任力為核心的晉升制度。勝任力是由哈佛大學的戴維·麥克蘭德教授提出的，用來分辨工作中的卓有成就者與普通人的一種系統模型，其中不僅包括知識和技能等因素，還包括動機、特質、自我認知、社會角色等潛在因素，后者更能分辨卓越者和普通者。勝任力模型是一種全面系統考核員工的體系，既考核員工的短期業績，也關注長期績效，綜合評價員工的態度、知識、能力等因素，能夠科學有效地幫助企業制定員工晉升決策。通過勝任力模型，企業能夠創造公平的晉升環境，激勵員工持續發揮個人的才能與潛力。最后，企業想要挽留和吸引優秀的人才，需要對薪酬結構進行改革，在短期薪酬的基礎上拓展長期薪酬體系，建立長期激勵機制。短期激勵薪酬部分一般包括固定薪酬、績效工資、獎金，長期激勵薪酬則包括股票期權、股票增值權以及虛擬股票等。這一薪酬結構有助于幫助員工將個人利益與企業利益保持一致，長期為企業貢獻力量�？偠�言之，建立長期有效的激勵體系，持續激發員工工作積極性，避免員工出現消極怠工現象。

參 考 文 獻

[1] 張文仙,淺析企業人力資源危機管理[J].內蒙古青年管理干部學院學報,2011(2):83-85

[2] 朱延智. 企業危機管理[M].北京:中國紡織出版社,2003．

[3] 姜啟軍,蘇勇.基于社會責任的食品企業危機管理[J].經濟管理,2010(7):29-35.

[4] 楊麗萍.酒店企業危機管理的應急處理研究[J] .經濟問題探索,2012(06):116-119．

[5] 于麗英,孫雨辰.科技型中小企業危機管理與反危機策略研究[J].科技管理研究,2013(02):191-194.

[6] 佘廉,羅帆.企業人力資源危機的預警管理[J].經濟理論與經濟管理,2001,7(1):35-39．