質量管理與企業再造

目 錄

論文摘要 

關鍵詞 

BPR的產生和基本內涵...............................3

1、 BPR的產生.........................................3

2、 BPR的基本內涵.....................................4

二、TQM 的主要貢獻.....................................4

1、質量管理過渡........................................5

2、質量的基本模式......................................5

3、質量競爭日趨公開和緊迫..............................5

4、以計算機為中心的軟件質量管理........................6

5、硬件、軟件和濕件的綜合質量管理......................6

6、質量文化的興起和塑造................................6

7、以高層領導為主導的質量新時代........................6

三、BPR與TQM 的聯系與區別.............................6

1、 BPR與TQM 的相似之處...............................6

2、 BPR與TQM 的區別...................................7

四、BPR與TQM 的集成...................................7

1、集成表達............................................7

2、IT是集成BPR與TQM 的平臺...........................7

3、IT、BPR和TQM 的共同點..............................8

4、集成IT、BPR和TQM的步驟............................8

5、BPR與TQM 的集成方法................................9

 結束語.............................................11 

 參考文獻...........................................12

內 容 摘 要

論文摘要

對以“過程創新”為特征的企業過程再造和以“連續改進”為特征的全面質量管理的科學體系進行了研究，明確了兩者的聯系與區別，并提出了兩者集成的思想與方法。

關鍵詞: 企業過程再造 全面質量管理 集成 創新 連續改進

 質量管理與企業再造

一、BPR的產生和基本內涵

1.BPR的產生

《國富論》一書，提出了生產經濟學的概念和專業化協作的經濟效益理論。認為：“勞動生產力的最大改進是勞動分工的結果”。這一思想歷經十九到二十世紀，一直主導著傳統企業的生產和管理方式。思想應用于企業實踐，收到了很好的效果 由于其在管理領域多方面的開拓性工作而被譽為“科學管理之父”。按照這種思想，享利-福特放棄“一人一車”，將生產過程拆開，每個員工固定負責其中的一小部分，工廠專業化，車間流水化，工藝單一化，從而開創了大量生產方式，使得汽車成本大幅度降低，實現了汽車大眾化的目標。

阿爾弗雷德-斯隆則將分工理論運用在管理上，將管理人員依專業組合在各個職能部門之內。此外，為確保專業人員的工作成效，企業內須層層請示并監督，形成金字塔狀的集權控制模式，以管理日益龐大的企業組織。

精密分工的結果的確提高了產量，在供不應求、消費者“饑不擇食”的年代收效甚大。然而本世紀八十年代以來，國際經濟大循環和世紀市場發生急劇變化，三股不容忽視的力量(又稱3C)，即顧客、競爭和改變驅使企業進入了一個嶄新的領域。

首先是顧客至上�！按蟊娛袌觥痹缫褵熛�云散，需求日趨個性化、多樣化，使產品呈現多品種小批量的趨勢。商品更新換代周期明顯縮短，顧客滿意與否成為決定企業成敗的主導因素。

其次是競爭自熱化。在今天的市場上，“參戰者”都在追求卓越，光是達到及格邊緣，顯然已經不夠。“假使企業無法和世界上最優秀的競爭者并肩而立，遲早有一天，它會連立足的地方都沒有�！�

第三是不斷的變化，顧客和競爭對手已有所變化。事實上，就連變化的本質也有了改變。最重要的是變化已成為常態，普遍且連續不斷，變化的速度也愈來愈快。

如果在當今十分注重顧客滿意度的信息時代，原封不動地套用以往的管理模式，會給企業帶來種種弊端：如勞動分工提高了勞動生產率，卻使管理費用日益增加；“金字塔”狀組織結構的不斷擴大趨勢，使管理效率降低；由于沒有任何人經歷整個管理過程，因而沒有人能獨立處理整體性管理問題，各職能人員通常只對所在部門負責，從而使部門沖突不可避免；由于創造產品及提供服務涉及眾多環節和人員，出錯機率就大；這類傳統企業組織形態和管理模式有一種生產主導型而非顧客主導型傾向，缺少創新意識。

 過去20年里，從目標管理、分散投資理論、追求“卓越”、一分鐘經理、走動管理、價值鏈分析、質量環到矩陣管理，各類學說百家爭鳴，但卻沒有一種理論足以提高企業的競爭力，扭轉企業的命運。

另外，眾多企業應用了信息技術，但只是作為提高工作效率和自動化程度的手段，而對作業過程如主要加工流程、工藝流程、管理流程、復雜重疊的組織機構、制度和運行的基本機制卻未做根本變動，限制了提高企業整體績效的空間。

所有這些都要求在管理理論和方法上作出“全面”與“徹底”的變革，使企業適應新的市場環境．即“不僅要正確地做事，還要做正確的事”。此時，“企業過程再造”便應運而生。

2.BPR的基本內涵

企業過程再造已成為90年代以來當今世界企業管理領域關注的熱點問題。它是指“為了在現今衡量企業表現的關鍵因素上，如成本、質量、服務和速度等方面，獲得巨大改善，而從根本上重新思考，并徹底重新安排作業過程”。BPR的基本內涵就是以作業過程為中心，擺脫傳統組織分工理論的束縛，提倡面向顧客、組織變通、員工授權及正確地運用信息技術，達到適應快速變動的環境的目的。該理論的核心是“過程”觀點和“再造”觀點。

(1)過程觀點，即集成從訂單到交貨或提供服務的一連串作業活動，使其建立在“超職能”基礎上，跨越不同職能與部門分界線，以求管理和作業過程重建，且組成企業活動的要素是一件件業務．一項項作業，而非一個個部門。重新檢查每一項作業活動，識別不具價值增值的作業活動，將其剔除，并將所有具有價格增值的作業活動重新組合，優化作業過程，縮短交貨周期。

(2)“再造”觀點，即打破舊有管理規范，再造新的管理程序，以回歸原點和從頭做起等零基新觀念和思考方式，獲取管理理論的重大突破和管理方式的革命性變化�！霸僭臁币�求擺脫現行系統，從零開始，展開功能分析 將企業系統欲達到的理論功能，逐一列出，再經過綜合評價和統籌考慮選出最基本的、關鍵的功能并將其優化組織形成企業新的運行系統。

正確地運用BPR可以全面滿足顧客需求，減少或消除不具有增值的活動，從而降低成本，節約時間，增強企業的競爭能力，獲得企業的長期發展與繁榮。

二、TQM 的主要貢獻

本世紀初，泰勒奠定了早期科學管理理論的基礎，并據此推行了一種勞動管理制度，即“泰勒制”它采用分工與監督的管理方式，使產品的檢驗從制造過程中分離出來，成為一道獨立的工序，這就是最初的質量檢驗管理階段。

二戰期間，美國軍品生產量很大，且質量要求高，單靠檢驗很難保證產品的質量，在這種形勢下，他們借用統計原理對產品質量實施控制，收到了很好的效果，使質量管理進入了統計質量管理階段。到60年代，美國質量管理專家費根堡姆首先提出了全面質量管理的思想，質量管理專家、學者在統計質量的基礎上，吸收了工業工程學、系統工程學、工程心理學、現代數學、自動控制理論和價值分析方法、信息控制與計算技術，形成了全面質量管理的理論和方法，使質量管理發展到一個嶄新的階段。隨著整個社會生產力的發展，人們對質量的認識和要求有了很大的提高，呈現出一些新趨勢。

1、質量管理的過度

從單純的產品質量管理過渡到全面質量管理，又從以質量為核心的經營管理向全社會的質量管理過渡。日本企業把TQM的概念用于全公司的每個環節，從市場調研開始，在產品開發、設計、制造、銷售的每一個環節進行質量管理，這樣，從60年代開始，逐漸把單純的產品質量管理推向全公司的質量管理階段在日本推行全公司質量管理和歐美國家推行全面質量管理的同時，企業家認識到，提高產品質量必須和企業的經營管理相結合，這樣才能不斷開拓市場、增加企業效益。因此，全面質量管理被確認為以質量為核心的經營管理。

從單純的產品質量管理到全面質量管理，再發展到以質量為核心的經營管理，這是質量管理發展的兩個重要飛躍。只有在全社會關注質量的情況下，才能推動高質量社會的發展；而整個社會對產品質量的巨大作用和影響，又是提高產品質量的根本動力。

 2.質量的基本模式

 以技術為基礎、以市場為目標的質量改進系統，成為企業改進以質量的基本模式。任何質量管理模式或理論，都必須以技術進步為基礎，以市場目標為導向，除此以外，別無成功之路，這是當今質量改進的基本途徑 無論歐美各國還是日本，凡取得質量改進成功的企業，無～例外地都是從市場調研出發，根據市場需要開發產品，然后制造和銷售，并進行市場跟蹤和調研；如果發現自己的產品質量和市場需求有差距，馬上采取措施進行改進，而改進的主要手段還是基于先進技術和對先進技術的管理。

 3.質量競爭日趨公開和緊迫

國際市場中任何產品的競爭，都集中體現在產品質量的競爭上，各國政府和企業也都注意到。要想提高產品在市場上的占有率和領先地位，必須使自己的產品質量達到和保持世界的先進質量水平。不斷改進質量已經成為各國和各競爭企業之間的公開秘密。

 4.以計算機為中心的軟件質量管理

所謂軟件質量管理，就是以計算機為中心，建立有關產品從調試到銷售服務各個環節的數據庫，隨時對有關產品質量的數據進行跟蹤管理和全過程控制。軟件質量管理，把產品的研制過程看作是一個軟件的形成過程。因為產品的設計和生產是有一要求的。為了使產品滿足這些要求，必須形成一套技術規范和管理程序，而這套程序正是一個軟件過程的控制。隨著計算機在管理中的應用，加強了數據信息管理，產品本身的生產不再是最終目的，而只是為了某種意圖服務，只是用硬件產品本身去驗證某個軟件方案的正確性。因此，單純控制產品本身的質量就顯得遠遠達不到要求，必須對由產品本身來體現某種方案要求的全過程進行控制。這樣，產品質量控制也就從硬件的管理過渡到軟件質量管理，也有人稱為數據或信息質量管理。

5.硬件、軟件和濕件的綜合質量管理

目前，軟硬件的概念已擴展到各個領域，凡客觀存在的物件統稱為硬件，而與之相對的具有思維特征的都稱為軟件。濕件則是指對人腦及行為的研究和管理。它通過對人進行物質和精神上的激勵，調動人的積極性，進一步發揮軟件和硬件作用。實踐證明，要想生產高質量的產品，必須加強軟件、硬件和濕件的綜合管理，特別是要強調人的作用，尊重人的自主性和積極性，這樣才能發揮他們的積極性，把質量管理搞好。

6.質量文化的興起和塑造

質量文化是質量管理的基礎，是通過價值觀和信念的確立而得到鞏固和發展的。比如，全面質量管理提出全員參加、面向顧客、協同配合和控制全過程，承認這些概念的正確可行性就是一種信念；另外，認為以質量為核心的生產和經營管理才能產生最大效益。這種價值觀和信念直接影響著企業和社會質量文化的發展和塑造，沒有這些價值和信念，也就談不上全面質量管理。

7.以高層領導為主導的質量新時代

檢驗質量管理和統計質量管理都強調技術很強的微觀管理，而全面質量管理作為一種管理思想體系，強調宏觀與微觀質量管理的有機結合。但無論哪種質量管理，必須有領導的重視、特別是高層領導的重視。否則全公司的質量管理將流于形式或停滯不前。唯有得到高層領導的重視和承諾并直接參與，才具有真正的質量保證。

 三、BPR與TQM 的聯系與區別

 1. BPR與TQM 的相似之處

 首先,兩者都把過程作為分析的關鍵要素，制定嚴格的績效測量指標對兩者都是必要的。

 其次，過程創新和過程改善都要求企業組織結構和工作方式做出相應的變化，并且要求高層管理人員領導和負責推動這些變化。兩種方法都強調改變企業以往做事的方式。

 最后，過程改善和創新在獲得期待的結果之前都要花費一到兩年的時間投資。全面質量管理要在人員培訓和企業文化培育方面花費時間，企業過程再造則在新的信息系統和組織結構的建立上投人大量時間。

 2. BPR與TQM 的區別

 BPR追求對業務過程的根本改造，以使成本、質量和交貨指標顯著地提高，比如十倍、百倍地提高而過程改善在同樣的時間獲得百分之十的改善便是成功了。

TQM從過程的當前狀態開始不斷完善，而BPR則要求參與者設想他們是從零開始。

 改善項目強調全員從下到上的參與，而創新項目傾向于自上而下地推行，由較高層次人員進行新的工作設計。TQM強調通過統計過程控制過程中不可解釋的偏差最小化，而BPR則企圖辯識技術和組織能夠帶來最大變化的過程要素，以創造出顯著的成果。

TQM通常由制造或質量控制部門發起，BPR通常由信息部門發動。

 四、BPR與TQM 的集成

 1.集成表達

我們認為，BPR與 TQM互為補充，應考慮如何使它們協調一致。不僅應認識兩者之間的相互關系，而且應探討如何將它們集成在一個協調的過程改造計劃中.

事實上，BPR與TQM如同一枚硬幣的兩個面。BPR突出強調“創造”、“突破”及“徹底翻新”，可以產生“巨大的”再造效果，但是不能成為企業的永久性戰略。因為企業不光是缺乏每年或每月進行再造的技術方法，就連消耗的龐大費用也負擔不起 而以連續改進為特征的TQM則比再造更為普遍。人們總是試圖在所有的決策中考慮和反映連續改進，通過連續改進追求卓越。

同時，再造不一定從原始開始，多數情況下，在已有的過程上如何更好地為顧客增加價值會更為便利。此外，即使是成功的再造，若無良好的連續改進方針維持，也很難長久。

對于毫無潛力可挖的過程必須進行徹底的、根本性的再造，使其產生飛躍；而一旦完成過程再造，需要繼續的工作就是尋求連續改進方法以保持過程的先進性，即必須建立以全面滿足顧客需要、提高企業競爭力為系統目標的企業實施BPR與 TQM的集成模式，以BPR促進發展，以TQM維持其先進性。

 2、IT是集成BPR與TQM 的平臺

 IT是集成RPR與TQM 的平臺明確支持或再定義企業目標和組織的信息資源；明確使用IT及改善企業競爭優勢的機遇；通過IT完成企業過程變化；滿足內、外用戶的系統要求。更明確地說，BRP的目標在于減少企業內、外環境的非確定性。內部環境的非確定性產生于組織中的過程變化。它的降低主要取決于IT管理者了解各個組織和過程的交叉關系并降低冗余的能力。這種非確定性需要BPR與用戶滿意目標一起考慮過程質量改善。

外部環境的非確定性來自于企業開發和競爭市場的壓力 此時BPR的作用就是明確環境的機遇并成功地與IT組織的目標集成。因此，BPR可定義為：強調基于企業的過程變化，改善組織使其成功地響應外部威脅和機遇以及通過信息資源戰略地應用于自身能力的動態過程�；�于這樣的定義，IT與BPR、TQM 在三個方共同點：技術改善，它反映BPR的再造和創新的IT重心，過程改進，它強調當前組織過程的再造和TQM的交叉功能與協調活動中的員工強化；戰略改進，它集中于BPR、TQM 同企業目標的一一致性

3.IT、BPR和TQM 的共同點

ISP與BPR、TQM的目標有四個主要部分相同：

(1)企業和目標的一致性。

在IT中，信息資源用于支持企業目標(通常是效率、有效性和競爭唯一性) 以及引導企業戰略地利用外部機遇和由引發的內部能力。

 (2)以顧客為中心。

ISP的最終目標不是為了技術的潛力而利用rr去完成組織變化，而是以質量和顧客需求為中心，改進和支持組織與其內、外部顧客之間的聯系。幫助顧客訂購、選擇和購買產品與服務的rr系統對BPR的顯著改變和TQM的連續改進均有貢獻，因此，ISP成為包括外部顧客(如供應商、購買者和競爭者)和內部顧客(如職能部門和分部)的價值增加網絡的中心。類似地，ISP可通過改進B服務的質量和效率便利于組織內部顧客間(如審計、銷售、生產和市場部等)的聯系。

 (3)基于企業的過程改變。

通過改變、修改或替換企業中已有的信息系統和過程，IT有利于企業過程的再造， 這種基于企業的改變必需包括管理者的支持、強有力的企業領導者和企業規劃及系統思考中BPR管理人員的參與。

(4）組織的學習。

通過強迫其參與者理解企業的各種過程、關鍵的成功因素和企業可能改變的方式，IT部門成了過程的推動者。各種技術，諸如基于腳本的規劃和企業內外危機的模擬可促進這種學習。

 4、集成IT、BPR和TQM 的步驟

 （1）為每次發動確定優先權和組織目標。

組織優先權可通過關鍵成功因素法和基準比較法、或基于組織各自的能力確定。IT、BPR和 TQM 的力量應與該階段的高層管理者協調。

 （2）集中各個活動的參加者討論項目，明確其相似性和差別。

 （3）建立協調會或協調組負責在IT、BPR和TQM進展過程中的組織學習事宜。

 （4）避免多余的活動。

安排例行的情報會，以溝通信息，確�；顒酉嗷パa充而不冗余。

 （5）同步安排，明確目標。

各個團隊就評價準則達成一致或參加其它團隊的評價程序。

 5.BPR與TQM 的集成方法

除非將過程改善和過程創新在組織中加以有效的集成，并明確指出它們之問的區別，否則人們不可避免地會混淆兩者，也會使參加項目的人員在實施中迷惑不清、不知所從。人們花費大量時問改善的過程可能很快在后來的再造項目中被作為不必要的程序精簡。當人們對改善和創新之間的區別認識不清時，就可能采用錯誤的技術。正如一位管理者所言，“期待著創新，但我們給予項目小組的全是改善的方法�！庇脛撔碌姆椒ń鉀Q低層次的問題是不適的，同樣，用改善的方法去處理需根本改變的問題也注定會失敗。在一個企業中，如果質量部門宣布對于一些工序做微小的改善，同時信息管理部門宣布對整個經營過程做根本的改造，而且兩者之問沒有任何聯系．那么，相關部門的管理的操作人員將變得困惑，從而不可能與上述部門的改造活動協調一致。對一個企業所言．有如下四種可供選擇的方法將改善和創新活動集成為一體：

（1）為改造活動排序

對于一個特定的過程而言，這個方法幫助人們在改善和創新兩者中做出選擇。理論上講，企業首先穩定一個過程，接著通過創新實現過程的根本改造，然后致力于持續改善以鞏固創新的成果 下一輪又創新開始，繼續上述步驟。為避免出現混亂，上述步驟應在改造計劃中綜合地考慮。當然，由“穩定、創新、改善”組成的循環，可能需要數年的時問。由于企業自身及環境在不斷地變化，很少能有企業完整地實施上述過程。盡管如此，那些著眼于長期過程管理的企業，應該采用這個集成方法的思想。

 (2)創造過程的改造

集成方法適合那些具有良好的過程管理績效的企業。它包含制作所有過程．根據變化類型對之加以分類。例如，一個企業可能決定：新產品開發和訂單管理過程需要迅速的改善；市場開發過程需要根本的再造；顧客服務過程執行良好，僅需要持續的維護與完善。采用明細表方法，企業需要進行下列準備：首先，辯識所有需要注意的過程。由于持續和迅速的改善通常發生在某一局部過程中，局部過程其他過程之間的關系應該明確定義。其次，建立為各種過程選擇再造方法時應遵循的準則。比如，選擇創新的過程時，合理的準則可能包括與戰略的高度相關、當前過程的低效能、投資的意愿等。如果不具備這些要素，持續的改善是更適當的方法。

 (3)限制工作設計的范圍

過程創新或再造的問題之一是它不包括執行這個過程的人員的參與。在多數企業的實踐中，過程創新是自上而下驅動的。相反，全面質量管理的成功之處在于，執行改善過程的人員也參與進行過程的設計。為使執行人員參與到再造過程中，一種方法是讓過程創新小組僅設計較高層次的過程流．給出較低層次過程的輸人和輸出，以及成本、時間、質量等執行指標，下一步請執行人員設計過程創新的細節部分。

 (4)通過改善進行創新

許多企業發現，為帶來根本的過程創新而在系統和人力變化方法上進行投資是十分困難的。盡管他們知道投資回收率很高，但對那些總是關注其資金平衡表的企業而言，做出這樣的投資決策是困難的。在這種情況下，把短期的改善與長期的創新組合為一體的方法是適當的。

 （5）為集成建立基礎結構

為實現上述各種集成，組織的基礎結構必須做出相應的變化。首要的是建立指導這些不同方法的設計和實施的工作團趴。工作團隊一方面鍛煉和儲備過程管理的各方面專家，一方面幫助調試和實施改造項目。一般而言，企業具備過程改善(即全面質量管理)的內部能力，但很少有企業具備過程創新(即企業過程再造)的內部能力在許多企業中，支持過程改善的工作團隊并不能支持過程創新工作。而且，用于改造過程的關鍵資源，主要是信息技術和人力資源，往往不為團隊所控制。對不同部門的人員而言，在一起合作以確定合適的改造方法是十分困難的。一些企業通過組合不同的團隊或者讓不同的團隊向同一高級主管匯報來解決這個問題。如美國聯邦快遞公司建立一個公司人力辦公室，負責質量管理和再造工程。IBM公司則把信息系統部門與過程管理部門合為一體最高水平的集成是把過程改造小組、信息系統和人力資源部組合為一體。許多公司把這個合成部門稱為“戰略資源小組”。盡管這個組織不可能解決改造項目集成中的所有問題，但人們普遍認為通過它更容易設計和實旋新的過程。在集成的過程改造活動中，還包含組織基礎結構的其他方法。一種戰略要求選擇最適合戰略實施的過程。戰略不僅應表明其對財政和產品、市場的考慮，而且應表明其對操作層的要求。人力資源政策也是成功的過程改造應考慮的重要因素。

企業應該在需要改造時迅速實施改造，同時，著手制定一個集成的長期規劃。否則，當改造項目短期未能得到客觀收益時，高層管理人員將失去信心，從而影響項目的進行。

 結束語

從全面質量管理到以質量為中心再到產品銷售是企業發展和生存的一個最終目的，必須要IT，BPR，TQM相結合起來。

參 考 文 獻

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郭忠金:李非，業務流程再造理論的起源、演進及發展趨勢，現代管理科學，2007年第11期， P89-92

潘家軺: 主編 企業生產管理 中央廣播電視大學出版社

李建中:顧培亮，企業過程再造-管理模式的變革， 1997年03期，P36-39

曹斯麗:過建春，淺所企業再造，現代企業教育，2007年第24期，P59-60

汪學峰:論流程再造與企業管理，企業研究，2011年第19 期，P50-53