中小民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)

目錄

一、員工激勵(lì)理論內(nèi)涵………………………………………………………………4

二、中小民營(yíng)企業(yè)的基本狀況………………………………………………………4

三、我國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)問題及原因分析………………………………....5

四、建立合理的中小民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)體系………………………………………12

五、結(jié)論……………………………………………………………………………...14

六、參考文獻(xiàn)………………………………………………………………………...15

內(nèi)容摘要：如何讓員工創(chuàng)造出最佳業(yè)績(jī)是管理者長(zhǎng)久以來面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。近幾年，越來越多的企業(yè)在員工管理方面受到了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。特別是去年以來國(guó)際金融危機(jī)對(duì)我國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)形成嚴(yán)重挫傷，出口形勢(shì)嚴(yán)峻。以中小型規(guī)模為代表的民營(yíng)企業(yè)，普遍存在激勵(lì)手段匱乏、員工跳槽頻繁、管理成本上升等現(xiàn)象。因此，如何管理員工，了解他們的需求，激發(fā)他們的干勁，成為新時(shí)代的管理者首要考慮的問題。美國(guó)人力資源管理大師德斯勒指出，所有的人力資源活動(dòng)都有激勵(lì)的含義，人力資源管理制度就是廣義的激勵(lì)制度。因此，如何有效地激勵(lì)員工已經(jīng)成為了企業(yè)人力資源管理的中心，也成為了現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)核心命題。

關(guān)鍵詞：中小民營(yíng)企業(yè)；員工激勵(lì)

淺析中小民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)

一、員工激勵(lì)理論內(nèi)涵

激勵(lì)是指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵(lì)這個(gè)概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

對(duì)于企業(yè)來說，科學(xué)的激勵(lì)至少具有以下作用：1、吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來；2、開發(fā)員工的潛在能力，促進(jìn)在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧；3、留住優(yōu)秀人才；4、營(yíng)造良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境；5.提高員工的工作績(jī)效；6.通過激勵(lì)可以搭建堅(jiān)實(shí)的組織結(jié)構(gòu)。

激勵(lì)理論的基本思路，是針對(duì)人的需要來采取相應(yīng)的管理措施，以激發(fā)動(dòng)機(jī)、鼓勵(lì)行為、形成動(dòng)力。目前，馬斯洛的需要層次理論是影響最大的激勵(lì)理論之一。馬斯洛把人的需要由低到高分為五個(gè)層次，即：生理需要、安全需要、社交和歸屬需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。并認(rèn)為人的需要有輕重層次之分，在特定時(shí)刻，人的一切需要如果都未得到滿足，那么滿足最主要的需要就比滿足其他需要更迫切，只有排在前面的那些屬于低級(jí)的需要得到滿足，才能產(chǎn)生更高一級(jí)的需要。當(dāng)一種需要得到滿足后，另一種更高層次的需要就會(huì)占據(jù)主導(dǎo)地位。從激勵(lì)的角度看，沒有一種需要會(huì)得到完全滿足，但只要其得到部分的滿足，個(gè)體就會(huì)轉(zhuǎn)向追求其他方面的需要了。

二、中小民營(yíng)企業(yè)的基本狀況

（一）基本狀況

中小民營(yíng)企業(yè)是兩個(gè)關(guān)鍵詞的綜合體，一個(gè)是中小企業(yè)，一個(gè)是民營(yíng)企業(yè)。中小民營(yíng)企業(yè)一般規(guī)模較小，多數(shù)處于創(chuàng)業(yè)階段或者成長(zhǎng)階段，它們是我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中最富有活力的部分，數(shù)量眾多，規(guī)模宏大，在整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)格局中占有重要地位。

（二）管理模式

 中小民營(yíng)企業(yè)的管理模式按照其發(fā)展情況大致可分為三個(gè)階段。企業(yè)初建

時(shí)期，企業(yè)規(guī)模小、可利用資源極其有限，為有效降低管理成本和監(jiān)督成本，實(shí)行古典家族企業(yè)管理模式。隨著企業(yè)的發(fā)展和規(guī)模擴(kuò)大，進(jìn)入企業(yè)成長(zhǎng)期后，資產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)管理權(quán)相對(duì)分離，管理模式逐步向現(xiàn)代家族企業(yè)管理模式過渡。當(dāng)企業(yè)快速發(fā)展時(shí)，中小民營(yíng)企業(yè)初步具備大型企業(yè)的特征，為使企業(yè)向集團(tuán)化、國(guó)際化方向發(fā)展，達(dá)到做大做強(qiáng)的目標(biāo)，在管理模式上也逐步開始推行現(xiàn)代企業(yè)管理模式。

（三）發(fā)展趨勢(shì)

 從各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來看，民營(yíng)企業(yè)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)增幅高于其他類型企業(yè)。有望成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的最大促進(jìn)力量。改革開放30年來，我國(guó)政府高度重視中小企業(yè)的發(fā)展，陸續(xù)出臺(tái)了很多的政策和措施。2003年1月1口正式實(shí)施了中小企業(yè)促進(jìn)法，從法律的保障來推動(dòng)我們國(guó)家中小企業(yè)的發(fā)展，2005年2月，國(guó)務(wù)院又出臺(tái)了關(guān)于鼓勵(lì)、支持、引導(dǎo)個(gè)體私營(yíng)的非公有制發(fā)展若干意見，也是建國(guó)以來第一次明確的提出非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

 中小民營(yíng)企業(yè)量大面廣，從整體來看是個(gè)很龐大的群體，但是對(duì)個(gè)體中小民營(yíng)企業(yè)而言還是很弱的，總體來說仍然屬于弱勢(shì)群體。另外從中小民營(yíng)企業(yè)本身來講存在著自己的困難，技術(shù)比較落后，人才比較匱乏，管理也比較落后等，這些問題困擾著中小民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展。此外，中小民營(yíng)企業(yè)融資難的問題還普遍存在著，中小企業(yè)的服務(wù)體系也不是太完善，很多服務(wù)體系的服務(wù)能力、服務(wù)手段，服務(wù)形式等的市場(chǎng)化規(guī)范服務(wù)環(huán)境還存在著很多問題。當(dāng)然，中小企業(yè)還存在的一個(gè)很重要的問題就基礎(chǔ)創(chuàng)新能力比較弱，信息化方面也存在著一些問題，這都是今后中小民營(yíng)企業(yè)要函待解決的問題。由此可以得出今后的發(fā)展趨勢(shì)就是做大做強(qiáng)，規(guī)范化，加強(qiáng)創(chuàng)新。

三、我國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)問題及原因分析

（一）中小民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)的現(xiàn)狀及特點(diǎn)

 中小民營(yíng)企業(yè)開始出現(xiàn)時(shí)正值我國(guó)改革開放之初，當(dāng)時(shí)大部分企業(yè)家是憑

借敏銳的市場(chǎng)洞察力、不怕吃苦的頑強(qiáng)精神和特定的市場(chǎng)機(jī)遇而成功的。由于當(dāng)時(shí)所處的特殊經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期，給企業(yè)創(chuàng)造了一個(gè)粗狂的成長(zhǎng)環(huán)境，所以企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大，且呈粗放型成長(zhǎng)模式。而所有人的目光都在關(guān)注企業(yè)的發(fā)展壯大，忽略了很多跟成長(zhǎng)速度不協(xié)調(diào)的因素，在很大程度上掩蓋了當(dāng)時(shí)的中小民營(yíng)企業(yè)在管理的上的缺陷和不足。特別是在員工激勵(lì)方面，基本沒有任何作為。但鑒于起步階段，員工多為親戚朋友，大家為了讓企業(yè)迅速盈利，干勁比較充足，企業(yè)主也就基本上不需要在員工激勵(lì)方面做很多工作。如今，改革開放已有三十年，伴隨著我國(guó)社會(huì)體制的口益健全和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐漸豐富和步入正軌，中小民營(yíng)企業(yè)也有了很大的改善。體現(xiàn)在員工激勵(lì)方面，大多數(shù)中小民營(yíng)企業(yè)家都有了進(jìn)行員工激勵(lì)的意識(shí)，并能通過各種方式來實(shí)現(xiàn)激勵(lì)，從而提高員工的工作滿意度和工作效率，達(dá)到為企業(yè)創(chuàng)造更大效益的目標(biāo)�？傮w看來，當(dāng)今中小民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)的方式，大都過分夸大了金錢等物質(zhì)方面對(duì)提高員工工作積極性的意義，采取了多種物質(zhì)激勵(lì)的措施，造成了員工對(duì)物質(zhì)待遇關(guān)心的程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了對(duì)工作本身的關(guān)注程度。這樣做的后果就是導(dǎo)致了員工自目追求不切實(shí)際的物質(zhì)利益，把對(duì)工作的熱情也轉(zhuǎn)移到了對(duì)金錢等物質(zhì)方面的索取上，而卻把工作擠到了一邊，從而使得員工激勵(lì)的初衷適得其反。當(dāng)然，也有少部分中小民營(yíng)企業(yè)意識(shí)到了精神激勵(lì)對(duì)員工的意義，仿效一些國(guó)外知名企業(yè)，采取了一些精神激勵(lì)的措施，不過因?yàn)槠髽I(yè)本身缺乏內(nèi)涵和對(duì)于員工的培養(yǎng)，與所效仿的知名企業(yè)發(fā)展及各自情況大相徑庭，盲目地采用東施效擎的做法，反而使得這些措施都流于形式，沒有在實(shí)質(zhì)上對(duì)員工起到有效的激勵(lì)作用，白白浪費(fèi)了企業(yè)的人力物力，使企業(yè)蒙受了損失。下面就中小民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)存在的問題進(jìn)行詳細(xì)分析。中小民營(yíng)企業(yè)較之大型企業(yè)和外企、國(guó)企，經(jīng)營(yíng)管理靈活，可以隨時(shí)對(duì)員工進(jìn)行薪酬及職務(wù)的提升，不需要繁瑣陳舊的層級(jí)手續(xù)，這是中小民企的優(yōu)勢(shì)，能夠及時(shí)有效地激勵(lì)員工，起到激勵(lì)的及時(shí)性和有效性。但同時(shí)，中小民企因?yàn)槠鋵蛹?jí)結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，對(duì)員工的獎(jiǎng)懲措施往往會(huì)出現(xiàn)以管理者主觀意見為依據(jù)的情況，缺少充分有效的客觀評(píng)價(jià)，這樣，對(duì)其他員工會(huì)產(chǎn)生影響。

（二）中小民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)存在的問題及原因分析

1、激勵(lì)形式過于單一

 從激勵(lì)的形式和方式來看，員工激勵(lì)一般包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩個(gè)方面。中小民營(yíng)企業(yè)在不同的企業(yè)發(fā)展階段，要有適合本企業(yè)自身情況和員工情

況的激勵(lì)方式，創(chuàng)業(yè)初期和企業(yè)成熟期的企業(yè)員工需求也是不一樣的，要根據(jù)

員工的需求來及時(shí)調(diào)整激勵(lì)方式，以使激勵(lì)機(jī)制能夠發(fā)揮其積極的意義。管理

科學(xué)理論的發(fā)展從科學(xué)管理到行為管理直至現(xiàn)在的現(xiàn)代管理，是一個(gè)逐漸的從

“經(jīng)濟(jì)人”到“社會(huì)人”再到“復(fù)雜人”的發(fā)展過程，這一過程實(shí)際上是從人

最初對(duì)物質(zhì)的單方面追求到對(duì)物質(zhì)和精神雙重追求的發(fā)展過程的理論總結(jié)，它

是社會(huì)生產(chǎn)力發(fā)展的結(jié)果。在生產(chǎn)力極度落后、物質(zhì)資源極其醫(yī)乏的年代，人

們把對(duì)物質(zhì)財(cái)富的追求作為唯一目標(biāo)。隨著我國(guó)生產(chǎn)力的不斷發(fā)展和人民物質(zhì)生活水平的不斷提高，只能滿足人們對(duì)基本生活資料需求的物質(zhì)財(cái)富，已經(jīng)不再是人們的主要追求，人們開始把目標(biāo)逐漸轉(zhuǎn)向了精神方面的追求。馬斯洛就是按照這個(gè)思路把人們需求發(fā)展變化情況進(jìn)行了分類和歸總，從而提出了需求層次理論。從需求層次理論中對(duì)于人的需要的分類，可以明顯看出來，物質(zhì)需求先于精神需求但低于精神需求的層次，精神需求是社會(huì)發(fā)展和進(jìn)步的必然產(chǎn)物。因此，要想達(dá)到有效激勵(lì)的目的，必須要物質(zhì)精神雙管齊下，有針對(duì)性的采取多種激勵(lì)形式。

 目前，中小民企對(duì)員工的激勵(lì)基本上以薪酬激勵(lì)為主，一般會(huì)套用一些績(jī)效考核的措施和制度，根據(jù)考核結(jié)果，對(duì)員工進(jìn)行工資的升降以及獎(jiǎng)金數(shù)額的確定。事實(shí)上，在大部分的企業(yè)里，績(jī)效考核都流于形式，薪酬的確定大部分還是根據(jù)員工為本公司工作的年限、職位以及跟企業(yè)主的遠(yuǎn)近關(guān)系。這樣就不能有效地激勵(lì)新加入的員工和基層員工以及外招聘來跟企業(yè)沒有裙帶關(guān)系的員工。根據(jù)上面的分析，我們可以知道，薪酬激勵(lì)實(shí)際上是最基本的物質(zhì)激勵(lì)，單一的薪酬激勵(lì)應(yīng)該是在企業(yè)創(chuàng)建之初，生產(chǎn)力還比較落后的階段比較有效的員工激勵(lì)方式。在目前的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，中小民營(yíng)企業(yè)發(fā)展迅速而靈活，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和管理者應(yīng)該廣泛的采取多種激勵(lì)方式相結(jié)合的方法才能對(duì)員工起到有效的激勵(lì)作用。

2、激勵(lì)缺乏制度性和公平性

員工激勵(lì)與企業(yè)管理一樣，也需要明確的制度，而且要做到在制度面前人人平等，不應(yīng)該在落實(shí)制度中存在差異性。有些中小民營(yíng)企業(yè)管理制度不健全，沒有明確的崗位分工和績(jī)效評(píng)價(jià)體系，績(jī)效考核結(jié)果不能正確反映員工業(yè)績(jī)的真實(shí)情況，企業(yè)管理者對(duì)員工的薪酬激勵(lì)有很大的隨意性、任意性，管理者完全憑借個(gè)人的喜好和看法對(duì)員工進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)懲。這樣，員工會(huì)抱怨他們勞無所獲，而且會(huì)讓他們懷疑薪酬和績(jī)效之間存在正相關(guān)的聯(lián)系，從而造成企業(yè)凝聚力減弱、人才流失等問題。這種問題體現(xiàn)在家族制管理的中小民企里最為明顯。在這種企業(yè)里，家族成員或者“關(guān)系戶”與外招聘的非家族成員在同一制度面前存在明顯的差異，體現(xiàn)在同樣的工作數(shù)量和質(zhì)量，非家族成員得到的獎(jiǎng)勵(lì)有可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于家族成員，這使得非家族成員有一種“外來戶”的感覺，沒有企業(yè)歸屬感，所以，產(chǎn)生了很多招聘人員流動(dòng)率過高、員工跳槽帶走客戶甚至向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手泄漏或出賣商業(yè)秘密等惡性行為。還有的企業(yè)在對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，重領(lǐng)導(dǎo)輕員工，這也是中小民營(yíng)企業(yè)在員工激勵(lì)方面存在的問題。

3、激勵(lì)缺乏針對(duì)性

中小民營(yíng)企業(yè)很少對(duì)員工激勵(lì)進(jìn)行切身實(shí)地的調(diào)查研究，通常是參考國(guó)外和其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，沒有以自己企業(yè)的實(shí)際情況做基礎(chǔ)，盲目的采用拿來主義生搬硬套。這就使得激勵(lì)與公司自身的特點(diǎn)不吻合，缺乏針對(duì)性和及時(shí)性，造成企業(yè)人力和物力資源的浪費(fèi)，與此同時(shí)，激勵(lì)卻起不到良好的效果。

另外一方面，許多中小民營(yíng)企業(yè)在對(duì)員工實(shí)施激勵(lì)時(shí)，搞“一刀切”，對(duì)所

有員工都采用相同的激勵(lì)手段，比如業(yè)務(wù)人員和客服人員一樣對(duì)待;研發(fā)人員和操作人員同日而語。結(jié)果業(yè)務(wù)人員因?yàn)闆]有業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的激勵(lì)而失去開拓業(yè)務(wù)的興趣;研發(fā)人員雖然得到獎(jiǎng)金和表揚(yáng)，卻沒有得到事業(yè)上的成就感。這樣的激勵(lì)，其實(shí)是適得其反。并不是每一項(xiàng)激勵(lì)措施都對(duì)所有員工有相同的效果。事實(shí)上，普遍的激勵(lì)策略是不存在的。員工需求各不相同，對(duì)相同激勵(lì)措施的反應(yīng)自然不同，從而在員工身上反映出來的激勵(lì)效果也就大相徑庭。因此，有針對(duì)性對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)在一定程度上即為公司節(jié)約人力物力，又能有效地起到激勵(lì)作用。

 在企業(yè)管理實(shí)踐中，如何對(duì)企業(yè)中個(gè)人實(shí)施有效的激勵(lì)，首先是以對(duì)人的認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)的。通常意義上講，只要是能夠調(diào)動(dòng)人工作積極性、提高工作效率的因素，都可以稱之為激勵(lì)因素。我們應(yīng)該對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行全面分析，按照類型不同來尋找適合這個(gè)類型員工的激勵(lì)因素，有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)，并且找出最優(yōu)化的激勵(lì)支出收益比，這樣才能使激勵(lì)措施達(dá)到效用最大化。

4、薪酬激勵(lì)結(jié)構(gòu)不合理

 可以將薪酬分為兩類，一類是保健型，如基本工資和津貼、社會(huì)強(qiáng)制性保險(xiǎn)福利以及公司內(nèi)部規(guī)定的統(tǒng)一福利待遇，這些都是“死”的部分;另一類是激勵(lì)型，也就是與工作業(yè)績(jī)和結(jié)果掛鉤的“活”的部分，例如利潤(rùn)提成，分紅等。在現(xiàn)實(shí)企業(yè)中，從一般員工的角度看，大都喜歡保健型薪酬也就是“活”的部分所占權(quán)重比較高一些的薪酬模式，因?yàn)檫@種薪酬制度保險(xiǎn)系數(shù)比較高，在他們出現(xiàn)工作失誤時(shí)，基本不會(huì)承擔(dān)太大的風(fēng)險(xiǎn)，使員工也就基本不用擔(dān)心工資收入的不穩(wěn)定性，達(dá)到旱澇保收的目的;在此基礎(chǔ)上，加以適當(dāng)?shù)募��?lì)型薪酬，來使自己的物質(zhì)收入更上一層樓。大部分企業(yè)實(shí)行的也都是這種保健型占絕對(duì)比例的薪酬模式。但這種薪酬模式在很大程度上扼殺了員工的工作積極性。為什么這么說呢?從科學(xué)角度來說，真正能對(duì)員工起到激勵(lì)作用的類型是第二種一一激勵(lì)型薪酬。保健型薪酬只能起到防止積極性下降的目的，不能從根本上提高積極性。所以，應(yīng)該對(duì)于這兩方面的比例有一個(gè)科學(xué)合理的劃分。當(dāng)中小民營(yíng)企業(yè)管理者在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)，就通常會(huì)被“死”的部分和“活”的部分各占多少比例這個(gè)問題而困擾。在這個(gè)問題上，沒有一個(gè)萬能方案能適用于所有企業(yè)，只能是根據(jù)各自企業(yè)的實(shí)際情況來確定。但有一個(gè)事實(shí)是肯定的，現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)激勵(lì)性薪酬的比例過少，這樣就不能從根本上解決員工激勵(lì)問題，提高員工的工作積極性和生產(chǎn)效率。

 中小民營(yíng)企業(yè)薪酬激勵(lì)的另外一個(gè)問題是，在同一企業(yè)中，對(duì)于各個(gè)崗位的員工，也應(yīng)該設(shè)定不同的比例，假設(shè)把管理人員和營(yíng)銷人員的兩種薪酬比例設(shè)為一樣，也是不合理的。這一點(diǎn)要引起足夠重視。不同崗位的員工，其需求是不盡相同的。管理人員追求的是成就感和對(duì)企業(yè)的駕馭，其工作內(nèi)容決定了這一崗位對(duì)于業(yè)績(jī)的多少是很難來區(qū)分的，這種情況下，為了保障這類崗位員工的基本權(quán)益，保障型薪酬比例就要適當(dāng)增加。對(duì)于營(yíng)銷人員來講，關(guān)注點(diǎn)最重要的就是個(gè)人業(yè)績(jī)，其工作目標(biāo)就是為了追求個(gè)人業(yè)績(jī)的最大化，因此，只有激勵(lì)型薪酬的權(quán)重加大，才能夠充分發(fā)掘他們的工作積極性和潛力。

5、缺乏企業(yè)文化的支撐

 激勵(lì)機(jī)制不是虛無飄渺的，它必須要在一定的環(huán)境基礎(chǔ)上才能充分發(fā)揮作用。環(huán)境包括物質(zhì)上具備的環(huán)境和精神文化打造出來的環(huán)境兩方面。環(huán)境在物質(zhì)和精神這兩方面影響著人們，使人們感受到它的力量并力求與之相適應(yīng)。我們常說，只有人去適應(yīng)環(huán)境，而沒有環(huán)境適應(yīng)人這一說。環(huán)境特別是精神環(huán)境對(duì)人的影響和熏陶是客觀存在且不可否認(rèn)的。對(duì)企業(yè)而言，精神環(huán)境的重要基礎(chǔ)就是企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中營(yíng)宗旨、價(jià)值觀和道德行為準(zhǔn)則的綜合反映，自覺形成并為廣大員工烙守的經(jīng)是當(dāng)代嶄新的管理理念，是現(xiàn)代企業(yè)之魂、成功之路，是企業(yè)的無形資產(chǎn)，也是員工激勵(lì)的重要方面�，F(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)越來越重視企業(yè)文化的建立，它是企業(yè)發(fā)展的精神動(dòng)力，是一種長(zhǎng)期的無形的激勵(lì)力量。企業(yè)文化的重要功能之一就是對(duì)員工的激勵(lì)。企業(yè)文化倡導(dǎo)人本管理，以人為本，以滿足員工不同需求作為激勵(lì)手段，從而形成全方位的激勵(lì)。企業(yè)文化所形成的激勵(lì)與其它激勵(lì)不同之處在于，前者是使員工通過影響和熏陶主動(dòng)自愿且積極地未完成企業(yè)目標(biāo)而努力，而其他激勵(lì)大都以利益或需要為出發(fā)點(diǎn)，通過實(shí)現(xiàn)或滿足這些利益或需要來達(dá)到激勵(lì)員工的目的，從而使員工在利益驅(qū)使下完成被激勵(lì)的目標(biāo)。一個(gè)是我要做，一個(gè)是要我做。明顯可以看出兩者作用機(jī)理是不相同的，當(dāng)然，起到的效果也有明顯差異。但是，目前中小民營(yíng)企業(yè)有優(yōu)秀企業(yè)文化的不多。中小民營(yíng)企業(yè)主和管理者普遍存在對(duì)企業(yè)文化認(rèn)識(shí)上的偏差，沒有意識(shí)到企業(yè)文化巨大的激勵(lì)作用。有些中小民企業(yè)主認(rèn)為企業(yè)文化是大型企業(yè)或者成立時(shí)間很長(zhǎng)的老企業(yè)的事情，跟自己的企業(yè)無關(guān);還有的覺得講企業(yè)文化是來虛的，看不見摸不著，與其拿出精力和時(shí)間來研究和實(shí)施，不如來點(diǎn)物質(zhì)激勵(lì)實(shí)惠有效。

（三）中小民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)問題的原因分析

1、中小民營(yíng)企業(yè)員工素質(zhì)參差不齊，整體素質(zhì)較低

 中小民營(yíng)企業(yè)特別是鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營(yíng)企業(yè)，因?yàn)槠涞赜蚓窒扌院透鞣矫鏃l件限制，招聘不到高素質(zhì)人才，只能是就近取材或者就熟取材。員工的招聘來源決定了肯定會(huì)有一部分業(yè)務(wù)能力水平和素質(zhì)相對(duì)而言比較差一些的員工存在。低素質(zhì)的員工，往往只對(duì)物質(zhì)利益感興趣，因此企業(yè)要不斷通過物質(zhì)激勵(lì)來提高其工作積極性。但是企業(yè)的財(cái)力物力是有限的，物質(zhì)激勵(lì)并不是上不封頂?shù)�，需要根�?jù)各自企業(yè)的實(shí)際情況來分檔次分期限來實(shí)行，這樣，對(duì)這些素質(zhì)不是很高的員工來說，就會(huì)因物質(zhì)激勵(lì)的不及時(shí)性而失去對(duì)工作的興趣，導(dǎo)致工作效率的直接下降。同時(shí)，物質(zhì)激勵(lì)對(duì)這部分員工形成依賴性之后，往往員工的關(guān)注目光就會(huì)集中在這些物質(zhì)追求上面，對(duì)工作付出的精力和心思就會(huì)大大減少，這從另外一方面降低了激勵(lì)的效用，同時(shí)也必然使企業(yè)處于低效率運(yùn)作的惡性循環(huán)中。同樣道理，因?yàn)槠髽I(yè)處于一個(gè)惡性循環(huán)中，缺乏有效地激勵(lì)機(jī)制，就不能有效吸引中高級(jí)人才以及剛畢業(yè)的大學(xué)生來中小民營(yíng)企業(yè)，這樣在員工層次上也形成了一個(gè)惡性循環(huán)。

2、企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和管理者眼光太狹隘

 他們一味的認(rèn)為物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)員工已經(jīng)足夠，往往會(huì)產(chǎn)生“我給了他們這么高的工資了，他們沒有理由不好好給我干活”的觀念。殊不知，物質(zhì)激勵(lì)在有些時(shí)候或者對(duì)有些員工效果并不明顯，還給企業(yè)造成財(cái)力物力上的無謂支出。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和管理者往往只看到企業(yè)的發(fā)展和變化，而很少去關(guān)注企業(yè)員工的變化。他們的觀念很多都停留在創(chuàng)業(yè)初期時(shí)的水平，或者剛剛開始有激勵(lì)想法時(shí)期的觀念，一味強(qiáng)調(diào)給予物質(zhì)上的激勵(lì)，而忽視員工的精神需求。還有的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者只是在巴掌大的企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行所有工作和思考，沒有跳出自己的企業(yè)上升到同行業(yè)甚至整個(gè)社會(huì)的層面，使得自己的觀念停留在企業(yè)內(nèi)部小范圍的水平，對(duì)員工的物質(zhì)激勵(lì)跟不上同行業(yè)水平。根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，員工心理會(huì)產(chǎn)生在橫向上與其他員工或者其他企業(yè)類似崗位員工進(jìn)行對(duì)比的不公平感，產(chǎn)生不安和不滿情緒，影響其行為動(dòng)機(jī)，進(jìn)而導(dǎo)致生產(chǎn)積極性和效率的降低甚至離職。

3、管理模式破舊陳腐，不適合企業(yè)發(fā)展

 許多中小民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)在仍然以家族式模式來管理企業(yè)，缺乏科學(xué)明確的管理制度，具有明顯的排外性。這種管理模式使得外招人員對(duì)企業(yè)有一種局外人的感覺，無法融于企業(yè)中，沒有歸屬感，激勵(lì)對(duì)他們也就產(chǎn)生不了作用。很多被招聘進(jìn)中小民營(yíng)企業(yè)的有能力的員工初進(jìn)公司時(shí)，抱著一腔熱血立志于改造公司現(xiàn)有陳舊模式，讓企業(yè)注入新鮮血液，從此進(jìn)入一個(gè)良性循環(huán)和運(yùn)作中，使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。但是在努力了一段時(shí)間發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的那些壞的模式已經(jīng)根深蒂固的植于原有管理層和員工心中，形成一個(gè)慣性，依靠自己的力量去改變這個(gè)長(zhǎng)期沉積下來的慣性，無異于拿雞蛋碰石頭。所以，漸漸的，這些員工對(duì)此失去了信心。同時(shí)，他們面臨一個(gè)選擇，是隨波逐流地適應(yīng)舊的管理模式，還是勇于改革變新。因?yàn)楹笳咭呀?jīng)被證明是雞蛋碰石頭，所以，他們要么適應(yīng)，要么離職。慢慢地，公司留下的員工，就都是適應(yīng)了陳舊的管理模式的那些人員了。所以，要破除舊的落后的管理模式，關(guān)鍵在于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和管理者的意識(shí)和決心。

4、績(jī)效考核制度不健全

 系統(tǒng)、完善、公正、全面的績(jī)效考核制度是有效激勵(lì)的保證。在一個(gè)績(jī)效考核制度健全的企業(yè)中，管理者和相關(guān)工作人員能夠根據(jù)系統(tǒng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，及時(shí)、公正的對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)考核，根據(jù)考核結(jié)果來對(duì)員工做出適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎(jiǎng)懲以及精神激勵(lì)。在這種激勵(lì)方式的帶動(dòng)下，企業(yè)員工會(huì)形成積極向上的工作態(tài)度和作風(fēng)，努力提高自己的工作效率和業(yè)績(jī)，爭(zhēng)取考核的最優(yōu)結(jié)果，得到激勵(lì)，促使自己更加努力的為企業(yè)付出并取得成績(jī)。久而久之，就會(huì)在企業(yè)內(nèi)形成一個(gè)有效激勵(lì)的良性循環(huán)，這個(gè)良性循環(huán)帶動(dòng)企業(yè)和員工共同進(jìn)步和發(fā)展。而目前多數(shù)中小民營(yíng)企業(yè)缺乏對(duì)于績(jī)效考核概念的認(rèn)識(shí)和重要性的理解。企業(yè)沒有明確系統(tǒng)的績(jī)效考核制度，甚至沒有明確的崗位職責(zé)分工，那么績(jī)效考核的結(jié)果就會(huì)流于形式，不能正確的反映員工的工作業(yè)績(jī)。后果就是對(duì)員工的物質(zhì)和精神激勵(lì)與其為公司所做的貢獻(xiàn)不成比例，有時(shí)候會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)績(jī)效考核制度產(chǎn)生懷疑和不信任。一旦員工對(duì)績(jī)效考核制度失去了信心，那么根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果所進(jìn)行的員工激勵(lì)對(duì)員工其實(shí)就起不到作用了。企業(yè)凝聚力就會(huì)因此減弱，員工沒有企業(yè)歸屬感，人員流動(dòng)現(xiàn)象會(huì)比較頻繁。

四、建立合理的中小民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)體系

（一）物質(zhì)激勵(lì)

馬斯洛的需求層次理論明確指出，物質(zhì)需求是人的最基本的追求，因此，滿足人們的物質(zhì)需求，是激勵(lì)人努力工作的基礎(chǔ)。這就要求企業(yè)要善于通過滿足個(gè)體對(duì)物質(zhì)利益的追求來激勵(lì)員工全力以赴的為企業(yè)工作。而我們所說的薪酬正是這種物質(zhì)利益的主要表現(xiàn)形式。在員工心目中，薪酬既代表他們本身的價(jià)值，也代表著企業(yè)對(duì)員工的認(rèn)可，進(jìn)一步說，也代表了員工的發(fā)展前景。員工所得到的薪酬，不僅是一種謀生手段，而且還滿足他們的價(jià)值感和自尊;不僅是對(duì)其過去工作的肯定和償付，也是他們對(duì)未來工作將得到報(bào)酬的預(yù)期，激勵(lì)其在以后的時(shí)間里更加用心去工作。企業(yè)中對(duì)員工的物質(zhì)激勵(lì)里薪酬激勵(lì)是最為常用的物質(zhì)激勵(lì)手段，也是人力資源管理的重要組成部分。它對(duì)于提高企業(yè)員工的工作效率和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力有著不容忽視的作用。要得到薪酬激勵(lì)的最好效果，企業(yè)必須要建立適合其自身特點(diǎn)的薪酬激勵(lì)原則和完整的薪酬激勵(lì)體系。

 （二）精神激勵(lì)

 如果企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)僅限于薪酬激勵(lì)，那么在員工心目中，他們跟企業(yè)的關(guān)系就成了純契約關(guān)系，給多少薪酬，干多少活。這樣，當(dāng)其他企業(yè)提供更高的薪酬待遇時(shí)，員工就會(huì)毫不猶豫的投奔新東家了。而且，即使企業(yè)的薪酬待遇不斷增長(zhǎng)，到一定限度，對(duì)員工的意義和影響就會(huì)減小，這樣，雖然企業(yè)掏干了心血，卻對(duì)員工沒有激勵(lì)作用了。1929年，美國(guó)哈佛大學(xué)心理學(xué)教授梅奧著名的霍桑工廠實(shí)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)，員工的心理因素和社會(huì)因素對(duì)生產(chǎn)有很大的影響，而物質(zhì)環(huán)境、獎(jiǎng)金對(duì)公認(rèn)的生產(chǎn)效率影響有限。他認(rèn)為，生產(chǎn)效率的決定因素不是作業(yè)條件，而是員工的情緒。而影響員工情緒的，就是激勵(lì)因素。當(dāng)物質(zhì)激勵(lì)已經(jīng)不足以調(diào)動(dòng)員工的情緒，提高他們的工作積極性的時(shí)候，薪酬激勵(lì)比起精神激勵(lì)來，就顯得遜色了好多。在一定意義上講，薪酬激勵(lì)是精神激勵(lì)的基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是薪酬激勵(lì)的延續(xù)和升華。

（三）授權(quán)激勵(lì)

 授權(quán)激勵(lì)，很多時(shí)候被大家看做是精神激勵(lì)機(jī)制的一種。但事實(shí)上，授權(quán)激勵(lì)是一個(gè)復(fù)合的激勵(lì)方式，它融合了薪酬激勵(lì)和精神激勵(lì)兩方面的內(nèi)容。它不像單純的薪酬激勵(lì)或者精神激勵(lì)那樣，只是通過物質(zhì)或精神的一個(gè)方面來激勵(lì)員工，而是通過授以權(quán)利在精神上刺激員工和為保證授權(quán)效果而相應(yīng)做出的薪酬激勵(lì)雙管齊下來刺激員工的工作積極性，在低層次物質(zhì)需求得到廣泛滿足之后，越來越多的員工開始追求“自我實(shí)現(xiàn)”的需要。他們希望能夠在盡可能不受控制的前提下按照自我意愿來開展工作并從中得到快樂。針對(duì)這些員工，怎樣進(jìn)行激勵(lì)比較有效?目標(biāo)管理已經(jīng)給我們提供了答案方向:那就是設(shè)定目標(biāo)，然后給予員工充分的授權(quán)，通過目標(biāo)來控制員工的工作，通過授權(quán)來有效地激勵(lì)員工，從而使員工完成目標(biāo)。所謂授權(quán)，就是由上級(jí)主管或權(quán)力者授權(quán)部署一定的權(quán)力并讓其承擔(dān)一定的責(zé)任，使下屬在其監(jiān)督下，在一定范圍內(nèi)能獨(dú)立自主的處理事情。授權(quán)的實(shí)質(zhì)就是將權(quán)利分派給其他人，以完成特定活動(dòng)的過程。它允許下屬做出決策，也就是說，將決策的權(quán)利從組織中的一個(gè)層級(jí)移交給另一個(gè)層級(jí)，既由組織中較高的層級(jí)向較低的層級(jí)轉(zhuǎn)移。適當(dāng)授權(quán)，給予下屬員工一定的權(quán)力，既可以充分激勵(lì)員工，提高其工作效率和責(zé)任感，也在一定程度上減輕企業(yè)管理者的工作壓力，從而有時(shí)間和精力去處理更重要的事情。同時(shí)，授權(quán)也不單單是給予權(quán)力，也是通過授權(quán)，上級(jí)可以指導(dǎo)、監(jiān)督、歷練下屬員工，使他們能夠盡快成長(zhǎng)為企業(yè)有用之才。因此，授權(quán)不是授人以魚，而是授人以漁的做法。人總是希望能夠得到社會(huì)的認(rèn)同從而實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，為達(dá)到這個(gè)目的，人們就會(huì)努力表現(xiàn)自己，而授權(quán)就正好是給他們一個(gè)可以施展才華的舞臺(tái)。

通過對(duì)中小民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)的分析和探討，可以得出以下結(jié)論:中小民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該建立科學(xué)的薪酬激勵(lì)機(jī)制，全面實(shí)施精神激勵(lì)，并輔之以充分授權(quán)，來對(duì)員工進(jìn)行全面激勵(lì)，提高員工的工作積極性和工作效率，從而使企業(yè)得到更快更好的發(fā)展。

五、結(jié)論

通過本文的分析，中小民營(yíng)企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識(shí)到激勵(lì)對(duì)企業(yè)人才的重要作用。論述了中小企業(yè)目前在員工激勵(lì)方面普遍存在的幾大問題：管理人員對(duì)員工激勵(lì)的意義認(rèn)識(shí)不足、物質(zhì)激勵(lì)與短期激勵(lì)為主、薪酬體系與福利體系不合理、對(duì)企業(yè)文化建設(shè)不夠重視等，這些問題都反映出現(xiàn)行激勵(lì)體制難以滿足員工需求，從而導(dǎo)致了“留人難”現(xiàn)象的普遍發(fā)生。這些現(xiàn)象的產(chǎn)生主要是受企業(yè)管理者自身素質(zhì)和中小民營(yíng)企業(yè)自身規(guī)模以及資金的局限。同時(shí)也探討了針對(duì)該問題的解決對(duì)策。企業(yè)應(yīng)當(dāng)把員工激勵(lì)提升到戰(zhàn)略規(guī)劃的高度，在設(shè)置激勵(lì)體制時(shí)注意把長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)相結(jié)合，物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合，對(duì)于最重要的薪酬和福利體系能夠合理科學(xué)的制定，對(duì)于員工的發(fā)展給予重視，注重員工培訓(xùn)，提升他們的發(fā)展空間，管理人員也要提高自身素質(zhì)，以適應(yīng)現(xiàn)代化企業(yè)管理，讓公司形成一個(gè)良好的企業(yè)文化，在這樣的環(huán)境中將企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展相結(jié)合，方能取得良好的效果。

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