轉型背景下企業績效核目的研究

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內容摘要2

一、研究背景4

二、研究意義5

三、研究目標7

四、績效考核理論概述7

五、績效考核目的8

六、結論10

致謝11

參考文獻12

內容摘要

改革開放政策的實施使我國步入了一個全面轉型的時代。在此轉型背景下，企業的管理方式和手段也在不斷地調整與變化。在諸多的管理變革中，最引人矚目的莫過于對組織或員工績效考核的調整。為了應對與日俱增的市場壓力，各類企業紛紛打破了原有的“大鍋飯”分配體制，而采用了強制性的、硬性兌現的評估型考核方式，該考核方式對組織績效起到了一定的促進作用。但是，隨著評估強度的不斷增加，這種考核方式也暴露出不少問題，甚至于影響到了企業的正常運作，這導致新的績效考核變革又處于醞釀之中。那么，在轉型時期的中國，究竟哪種管理（考核）方式最有效呢？本文嘗試從績效考核目的入手，對該問題做出初步的回答。

關鍵詞：績效考核目的；評估型績效考核；發展型績效考核；績效考核反應；組織公民行為；社會交換感

轉型背景下企業績效考核目的研究

一、目的研究的現狀

自1978年實行經濟改革和對外開放政策以來，我國的現代化進程逐步加快，致使我國的社會、經濟、政治、文化等多方面都無時無刻不發生著令人驚訝的變化（趙曙明，2009）。例如，在經濟體制上，從原先單純的國有制經濟轉變為多種所有制形式，從單一的計劃經濟轉變為計劃與市場并重、且逐步增加市場調節的社會主義市場經濟；在社會結構中，經濟分層取代了過去的政治分層，“允許一部分人先富起來”的政策成為了改革的主要動力之一，它在造就一部分富人的同時，也在不斷擴大社會的貧富差距（李強，2008）。

轉型期宏觀層面的變化也引發了組織管理的變革。特別是隨著我國加入WTO，經濟全球化和一體化也將我國企業納入到全球的激烈競爭中，這種競爭伴隨著不斷革新的技術而與日俱增。這些外部的因素迫使企業不斷改變其內部的治理結構和管理機制，進而使得多數企業采取更加苛刻的、剛性的管理方式（Tsui & Wu, 2005 ）。例如，從1878年到1993 年，我國企事業單位員工的績效工資占總工資的比例就由過去的3.1%上升到23.3% （Chiu et al., 2002 ），這暗示著組織內的績效考核強度在不斷增強。同時，無論是國有企業，還是民營企業、外資企業，它們都在摒棄終身雇傭、“鐵飯碗”的思想，而采取高度市場化的雇傭關系( Wanget al，2003) 。

不可否認，上述剛性的管理方式在改革初期取得了較大的積極作用。但是，隨著改革的不斷深入，這些被視為改革的萬能鑰匙的措施似乎引發了越來越多的爭議與負面影響。例如，2009年7月24日，吉林省通化鋼鐵集團爆發了集體騷亂事件，最終負責企業購并的新任總經理陳國軍被群毆致死。理由似乎很簡單：作為收購方派出的負責人，他曾在收購前放言，一旦收購成功他將會讓原有企業的半數職工下崗。于是，深感職業危機的職工憤怒了……。此外，在今年年初，富士康集團發生了靈異般的“十三連跳”，從記者的采訪中可以看出，該集團一直實施的是準軍事化的管理，工作時不準講話，誰違反了規定就罰款……這種帶有極強控制性和懲罰性的管理方式似乎在不斷侵蝕著80后、90 后員工的自尊心和優越感，致使少數人無法容忍這種生存狀態而選擇結束了自己的生命。

除了上述這兩個例子以外，在企業中更為常見的情景是：當企業為了提高自身的活力和績效而采用末位淘汰或強制分布的考核方法時，員工往往表現出較強的抵觸情緒，并且在這種考核方式的影響下只關心自己的業績而對集體的績效變得越來越淡漠（廖建橋等，2010）。但遺憾的是，從我國企業的績效考核現狀來看，實施如上評估型績效考核的企業仍然占大多數，且評估型績效考核仍然受到諸多管理者的追捧和認可（廖建橋，張光進，2009）。

那么，針對上述的諸多現象，我們不禁要問：在改革開放已實施三十年后的今天，究竟哪類管理方式最能促進企業未來的績效呢？是要繼續實施強制性、剛性的管理方式，還是遵循麥格雷戈的建議采取Y 理論假設去管理員工，抑或干脆采取放任自流型的管理方式？顯然，對于每一個管理理論工作者和實踐者而言，要回答這些問題都是一種挑戰，本文試圖通過對績效考核目的的研究來迎接這個挑戰，并嘗試對上述這些問題做出初步的回答。

根據Cleveland等（1989）的定義，績效考核目的是指對績效考核信息的使用方式和途徑。根據以往學者的研究表明，企業中一般存在兩種績效考核目的，一種是評估型的，這種目的將考核信息主要用于獎金、晉升等人事決策中；另一種是發展型的，它主要將考核的信息用于指導員工的工作改進、提供培訓需求的依據、識別優劣等（Boswell & Boudreau，2000)。評估型考核與績效工資（pay for performance）等概念類似，是一種典型的強制性管理方式；發展型考核則與高承諾人力資源管理實踐等類似，它更多地被視為對員工的一種投入和關懷。績效考核是人力資源管理實踐中最重要的內容之一，它在中國企業中已得到廣泛的運用（Wen & Liao, 2010），并且，不同的績效考核目的在我國企業中均普遍存在（廖建橋，張光進，2009）。但從現有文獻來看，較少有理論研究去關注績效考核目的與企業組織的特征以及不同績效考核目的究竟會帶來哪些影響，這將會影響績效考核目的理論研究的進展，并進而影響我國企業對績效考核的成功實施。正是在這樣的現實和理論背景下，擬對轉型背景下的績效考核目的開展深入的研究。

二、目的研究影響因素

本文將采取實證研究的方法，來探討中國轉型背景下企業績效目的的影響因素和結果變量，具體而言，本研究的目標主要包括以下三點：

第一，通過收集企業樣本，檢驗不同企業特征（所有制性質、企業生命周期、行業、所面臨的外部競爭環境和規模）與績效考核目的的關系。此目標主要是研究績效考核目的的影響因素。

第二，構建績效考核目的與員工態度、行為和績效的關系，并通過（兩個）實證研究予以檢驗。此目標主要關注績效考核目的的結果變量，分為兩個實證研究，第一個實證研究將探討績效考核目的對員工考核反應的差異性影響，重點在于考察考核目的與結果變量的直接關系；第二個實證研究將探討績效考核目的與組織公民行為的關系，重點則在于研究績效考核目的的影響機制（中介機制和調節機制）。

第三，為企業有效實施績效考核目的提供指導和啟示。這是管理實踐方面的目標，本文將根據研究的結果以及中國的實際情況，為我國企業建立有效的績效考核體系提供有益的管理啟示。

三、如何提高績效考核

隨著企業管理的需求與發展，績效考核的目的已擴展到較廣闊的領域，上到確保企業戰略的實現，下到保障具體員工的業務實現。

（一）達成目標達成目標

達成目標達成目標績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目標。

（二）挖掘問題

績效考核是一個不斷制訂計劃、執行、改正的PDCA循環過程，體現在整個績效管理環節，包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環，這也是一個不斷的發現問題、改進問題的過程。

（三）分配利益

與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關，所以一說起考核，員工的第一反應往往是績效工資的發放。

（四）促進成長

績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工的共同成長。通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。績效考核的應用重點在薪酬和績效的結合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環節。在設定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現，而對員工進行績效考核也必須要表現在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用

（五）通過績效管理改善公司整體運營管理

對于公司整體而言，可以作為公司整體運營管理改善的基礎。通過整體績效管理，可以發現公司運營狀況，及時了解發展戰略實施過程中存在的問題，并通過修正策略，跟蹤行動計劃和績效結果，從而保證發展戰略的實現。

（六）通過績效管理提高員工培訓、職業發展規劃

對于個人而言，可以作為員工培訓發展、職業規劃的基礎。持續的建立績效檔案，可以了解員工長期的績效表現，因而可以針對性的開發培訓計劃，提高員工績效能力。并且作為員工職業發展過程中，選拔、輪崗、晉升的參考依據。當然，在績效管理中，一定要保證對員工績效過程的跟蹤，而不僅僅關注結果，只有全面了解員工績效過程的表現情況，才能準確評估員工的職業發展趨勢。

（1）考核的目的不僅僅為了薪酬體系的規劃設計，不僅僅是得到一個獎懲的依據，因為獎懲只是強化考核功能的手段。

（2）考核的目的也不僅僅是調整員工的待遇，調整待遇是對員工價值的不斷開發的再確認。

（3）考核是為了不斷提高員工的職業能力和改進工作績效，提高員工在工作執行中的主動性和有效性，進而作為員工培訓、職業發展規劃的有效依據，為公司不斷創造價值。

（七）不同企業特征下的績效考核目的

本章旨在探討企業特征變量與績效考核目的的關系。從基于戰略觀的人力資源管理出發，不同企業的人力資源管理呈現不同的特征（阿姆斯特朗，2004）。鑒于績效考核在人力資源管理中的核心地位，不同企業的績效考核也會存在差異。這種差異性保證了我們在分析績效考核目的時，以單個企業為研究樣本是具有獨立性的。然而，我們不禁會問，為什么有的企業會采用較高的發展型績效考核，而有的企業卻一味追求評估型考核呢？其中的原因可能很多，本章將主要從企業特征變量出發，試圖發現企業所有企業性質、成長生命周期、所處行業、所面臨的外部競爭和企業規模與企業實施的績效考核目的之間存在的關聯性，以進一步豐富績效考核目的影響因素的理論研究，并對企業選擇績效考核目的提供一定的參考依據。本研究也是響應了Cleveland等（1989）所提出的呼吁，即“今后研究需要進一步探討組織變量與績效考核體系的關系。”

四、結論

通過對武漢市208家企業的調查分析，本研究的結論主要如下：

第一，與國有企業和民營企業相比，外資企業無論是在實施評估型績效考核，還是在實施發展型績效考核時，其力度均要大一些；

第二，與非高科技行業（傳統行業）的企業相比，高科技行業的企業在實施發展型績效考核時的力度要更大一些；

第三，企業所面臨的外部競爭環境與其實施評估型績效考核的力度正相關。

在寫論文過程中，我不僅要掌握相關的理論知識，重要的是把它運用到實踐中，每個公司發展周期、經營規模、人員構成、競爭對手績效狀況等情況不同，在制定績效考核體系時一定要結合本公司的實際情況才能使設計的考核付諸實施，否則會出現相反的結果。績效考核體系的設計，在當今更多地體現在它柔性的一面，員工是企業的主力，只有制定公平合理的績效考核體系，才能提高員工的積極性，提高企業的核心競爭力和綜合實力。

致謝

雖然論文已完成一周有余，但我卻不敢在這一欄寫下一字一句，唯恐因為才疏學淺，致使自己無法用語言去準確刻畫心中的縷縷謝意。此刻的自己，臨窗而立，秋風拂面，回憶起往昔的歲月，感激之情涌上心頭……

我要感謝尊敬的恩師翁智剛老師。人們常說，“千里馬常在，而伯樂難尋。”縱然目前我還難以冠以千里馬之名號，但翁老師無疑是我此生的伯樂。在翁老師的幫助下，成功地由一個恃才傲物的文學青年變成了如今深思熟慮的管理學者。在本文的選題、撰寫等過程中，翁老師傾注了大量的心血，幾次我都幾欲放棄，而每次又是翁老師將我拉回到正確的航道上來，最終使我順利地完成了該論文。回望這些點點滴滴，即便此生我涌泉相報，也難以報答翁老師曾今賦予我的深情厚意。

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