沃爾瑪的成本領先戰略及其啟示

目 錄

一、沃爾瑪的成本領先戰略..........................3

二、沃爾瑪成本領先戰略的實施措施

2.1貫徹節約開支的經營理念................................3

2.2 將物流循環鏈條作為戰略實施載體........................4

三、沃爾瑪成本領先戰略的啟示

3.1明確基本競爭戰略.....................................6

3.2組建一套關鍵業務流程并將其轉換為戰略實施載體.............6

3.3應用信息處理系統，提高管理效率.........................6

3.4控制管理費用，力求節儉.................................7

結語................................. .................7

致謝................................. .................7

參考文獻................................. ..............8

沃爾瑪的成本領先戰略及其啟示

內容摘要：當前，經濟全球化已經成為不可逆轉的歷史潮流，對各國企業，特別是發展中國家的企業產生了深刻影響。一方面市場范圍擴大，機會增多；另一方面，風險加大，競爭更趨激烈，這對中國企業的生存發展帶來了嚴峻挑戰。和國外跨國公司相比，我國很大部分企業技術落后、設備陳舊、管理僵化、專業化程度不高，參與競爭和抵御風險能力明顯不足。由此，中國企業要生存和發展，要和跨國公司抗衡，要抵御住國際經濟風險，必須大力發展自己的核心競爭力，這是擺在中國企業面前的一個重大而迫切的現實課題。

關鍵字：戰略實施、信息流、成本控制

（一）沃爾瑪的成本領先戰略

美國沃爾瑪連鎖店公司是美國最大的也是世界上最大的連鎖零售商。1990年

沃爾瑪成為全美第一大零售企業，2002年沃爾瑪全球營業收入高達2198.12億美元,榮登世界500強的冠軍寶座。沃爾瑪每十年上一個新臺階,最終在其第一家

沃爾瑪門店成立40年后,坐上了令世界無數企業仰慕的頭把交椅。

總結沃爾瑪的發展,其中一個重要原因,就是成功運用了成本領先戰略并予以正確實施。

（二）沃爾瑪成本領先戰略的實施措施

2.1 貫徹節約開支的經營理念 

 企業的經營理念，不僅僅是企業的靈魂，同時也是企業經營成敗的主要因素。

沃爾瑪的經營理念蘊含于其"天天平價，始終如一"的經營策略中。"天天平價，始終如一"不僅是指一種或若干種商品低價銷售，而是所有商品都以最低價銷售；不僅是指在一時或一段時間低價銷售，而是常年都以最低價格銷售；不僅是在一地或一些地區低價銷售，而是所有地區都以最低價格銷售。沃爾瑪在零售這一微利行業，力求比競爭對手更節約開支，這一看似平實但實際上卻"殺傷力"極強的經營理念，成為沃爾瑪在零售行業馳騁天下的"殺手锏"，為沃爾瑪確立并成功實施成本領先戰略提供了先決條件，它使沃爾瑪在采購、存貨、銷售和運輸等各個商品流通環節想盡一切辦法降低成本，并能夠在包含高科技的計算機網絡方面和信息化管理方面不惜代價，投入重金打造其有助于降低整體物流成本的高科技信息處理系統。在節約開支的經營理念的指導之下，沃爾瑪最終將流通成本降至行業最低，把商品價格保持在最低價格線上，成為零售行業的成本管理專家和成本領先戰略的經營典范。

 將物流循環鏈條作為戰略實施載體

沃爾瑪將涉及采購、存貨、運輸等各個在內的物流循環鏈條，作為實施成本領先戰略的載體，并通過對該鏈條的集中管理，把整個鏈條中各個點的成本降至行業最低。我們來看一下沃爾瑪是怎樣在物流循環鏈條的各個點上實施成本領先戰略的：

 1、直接向工廠統一購貨和輔助供應商減低成本，以降低購貨成本。購貨是商品銷售價格的第一道關卡，也是商品成本管理的起點。為降低購貨成本，沃爾瑪采取直接購貨、統一購貨和輔助供應商減低成本三者相結合的方式。這種方式實現了完整的全球化適銷品類的大批量采購，并形成絕對的低成本采購優勢。

 首先，直接向工廠購貨。零售市場變化莫測，很多商家采取的是代銷的經營方式，以規避經營風險，沃爾瑪卻實施直接買斷購貨政策，而且對于貨款結算采取固定時間(沃爾瑪的平均"應付期"為29天，競爭對手凱瑪特則需45天)、決不拖延的做法。這種購貨方式雖然使沃爾瑪要冒一定的風險，但對于供應商利益的保護，卻可以大大激發供應商與沃爾瑪建立業務的積極性，贏取供應商的信賴并同供應商建立起友好融洽的合作關系，從而保證沃爾瑪的最優惠進價，大大降低購貨成本。據沃爾瑪自己的統計，沃爾瑪實行向生產廠家直接購貨的策略，使得采購成本降低了2%-6%。

其次，統一購貨。沃爾瑪采取中央采購制，盡量由總部實行統一進貨，特別是那些在全球范圍內銷售的高知名度商品，如可口可樂、柯達膠卷等，沃爾瑪一般將一年銷售的商品一次性簽訂采購合同。由于數量巨大，其獲得的價格優惠遠遠高于同行，形成他人無法比擬的低成本優勢。

 第三，輔助供應商減低產品成本。沃爾瑪還通過強制供應商實現最低成本來提高收益率，如對供應商的勞動力成本、生產場所、存貨控制及管理工作進行質詢和記錄，迫使其進行流程再造和提高價格性能比，使他們同沃爾瑪站在同樣的角度致力于降低產品成本及其供應鏈成本的運作。

 2、建立高效運轉的配送中心，以保持低成本存貨。為解決各店鋪分散訂貨、存貨及補貨所帶來的高昂的庫存成本代價，沃爾瑪采取了建立配送中心、由配送中心集中進行商品配送的方式。所謂配送，就是將各分店所需貨物在規定日期，安全、準確地送達，因而配送中心的任務就是將供應商大量運達的商品配送至各分店。為提高效率，配送中心內部實行完全自動化，所有貨物都有在激光傳送帶上運入和運出，效率非常高，平均每個配送中心可同時為三十輛卡車裝貨，并可為送貨的供應商提供135個車位。配送中心的高效運轉使得商品在配送中心的時間很短，一般不會超過48小時。

 這種建立配送中心的方法，大大提高了庫存周轉率，縮短了商品儲存時間，有效辟免了公司在正常庫存條件下由各店鋪設置倉庫所付出的較高成本。在沃爾瑪各店鋪銷售的商品中，87%左右的商品是由配送中心提供，庫存成本比正常情況下降低50%。

3、沃爾瑪自身擁有車隊，可以有效地降低運輸成本。在整個物流鏈條中，運輸環節是最昂貴的部分，如果運輸車隊省下的成本越多，那么整個物流鏈條節省的錢就會越多。為降低運輸成本和提高效率，沃爾瑪采取了自身擁有車隊的方法，并輔之全球定位的高科技管理手段，保證車隊總是處在一種準確、高效、快速、滿負荷的狀態。沃爾瑪的這種做法可有效降低運輸成本，主要表現在兩個方面：一方面，減少了不可控的成本較高的中間環節和車輛供應商對運輸環節的中間盤剝，當競爭對手還在與車輛供應商們討價還價、商討如何調度車輛時，沃爾瑪龐大的運輸車隊卻可以在不受任何外人牽制的情況下，直接按照總部和調度中心的指示，在全美范圍內靈活地進行快速商品運輸，不僅大大縮短商品供給時間，還避免了較高的外部交易成本；另一方面，保證沃爾瑪對發生在配送中心與各店鋪之間的運輸掌握主控權，能夠將貨等車、店等貨等不良現象控制在最低限度，盡量使配送中心的發貨與各店鋪的收貨做到平滑、無重疊銜接，將流通成本控制在最低限度。

從實踐來看，沃爾瑪自身擁有運輸車隊的做法，確實大大提高了沃爾瑪的商品供給時間、降低了運輸成本。例如，沃爾瑪各店鋪向總部訂貨到實現補貨，僅需2天，而美國的另外兩家折扣商店達格特和凱瑪特卻分別需要4天和5天才能實現補貨一次。另據沃爾瑪自己的統計，沃爾瑪的商品運往商店的成本，即進貨費用(占商品總成本的比例)只有3%，而競爭對手則需要4.5%-5%。這就保證了沃爾瑪能以快速的服務和低廉的價格獲得與競爭者同樣的利潤。

 (三)利用發達的高科技信息處理系統作為戰略實施的基本保障沃爾瑪的物流鏈條若進行低成本循環，不僅各個點的成本應降到最低，點與點之間的銜接也應盡可能保持光滑、平穩、無重疊，即各個之間的銜接成本應盡可能保持在較低水平。這一目標最終得以實現，沃爾瑪發達的高科技信息處理系統可謂功不可沒。 沃爾瑪的高科技信息處理系統不僅包括發達的計算機網絡體系，還包括全美最大的私人衛星通訊系統和世界上最大的民用數據庫。沃爾瑪所有店鋪、配送中心的購銷調存以及運輸車隊的詳細信息，都可以通過與計算機相連的通信衛星傳送到總部的數據中心，數據中心為沃爾瑪各店鋪、配送中心、供應商和車隊進行通訊聯系和信息交流提供了便利。首先，配送中心可隨時根據數據中心提供的各店鋪信息，進行準確的銷售預測和及時補充貨源，以便降低庫存量，提高資金周轉速度，保持低成本存貨。其次，運輸車隊的調度中心可根據數據中心提供的信息，及時合理地編排運輸車輛，以保證將貨物準確快速地運送至各店鋪。第三，供應商可通過與數據中心共同組建的EDI聯系系統，隨時了解其供應商品的流通動態狀況、并據此及時安排生產、供貨和送貨，不僅有效降低了成本、提高了效率，還實現了快速反應的供應鏈管理。 在先進的高科技信息處理系統的支持下，各店鋪、配送中心、供應商和運輸車隊利用空中信息軌道及時聯絡，使快速移動的物流循環鏈條上的各個點實現了光滑、平穩、順暢的低成本銜接。沃爾瑪的分銷成本因此降至銷售額的3%以下，流通費用比競爭對手降低60%以上；另外，資金周轉速度也得到大幅度提高。有人做過統計，當沃爾瑪店鋪數達到一定規模時，其信息處理系統和計算機網絡輔助的成本管理，可提高月平均資金周轉次數5-6次，使其平均利潤提高一到兩個百分點，而這一兩個百分點就是核心競爭力。 

 （四）對日常經費進行嚴格控制 沃爾瑪對于行政費用的控制可謂達到極致，在行業平均水平為5%的情況下，沃爾瑪整個公司的管理費用僅占公司銷售額的2%。也就是說，沃爾瑪一直用2%的銷售額來支付公司所有的采購費用、一般管理成本、上至董事長下至普通員工的工資。為維持低成本的日常管理，沃爾瑪在各個細小的環節上都實施節儉措施，如辦公室不置昂貴的辦公用品和豪華裝飾、店鋪裝修盡量簡潔、商品采用大包裝、減少廣告開支、鼓勵員工為節省開支出謀劃策等等。另外，沃爾瑪的高層管理人員也一貫保持節儉作風，即使是總裁也不例外，首任總裁薩姆與公司的經理們出差，經常幾人同住一間房，平時開一輛二手車，坐飛機也只坐經濟艙。可以說，沃爾瑪一直想方設法從各個方面將費用支出與經營收入比率保持在行業最低水平，這就使得沃爾瑪在日常管理方面獲得競爭對手所無法抗衡的低成本管理優勢。

（三）沃爾瑪成本領先戰略的啟示3.1 明確基本競爭戰略 

沃爾瑪能夠取得今日的成就,很大程度上歸功于其成本領先戰略的正確運用。沃爾瑪對于自己的經營對象非常清楚,它既不是產品,也不是市場,而是成本--整個企業的流通成本,只有成本領先才是市場競爭取勝的關鍵。基于此,沃爾瑪確立了成本領先的競爭戰略,并進行了正確實施。而反觀那些業績平平、在夾縫中艱難生存的企業，絕大多數沒有明確的競爭戰略，往往既不是低成本控制者，也不是獨樹一幟的產品或服務提供者，模糊不清的戰略加之不恰當的實施策略與措施，使這類企業經常處于微利甚至虧損的狀態，我國大部分零售企業就屬于這種情況。在我國已加入世貿組織的今天，在大量外來零售企業以其明晰的競爭戰略和強有力的競爭態勢獲取大量市場份額的時候，這些企業如果不盡早確定自己的競爭戰略，創造出競爭優勢，遲早要被市場所淘汰。因此，盡快確定符合企業自身發展的基本競爭戰略并予以正確實施，是我國零售業在激烈的市場競爭中取勝的關鍵。

3.2 組建一套關鍵業務流程并將其轉換為戰略實施載體 

幾乎可以肯定的是，每個零售企業都有將價值傳遞給消費者的業務流程，但很少有企業能將業務流程視作實施某一戰略的基石。而成功的競爭者卻能識別出自己的戰略載體。我們從對沃爾瑪實施成本領先戰略的分折中，就可以清晰地認識到，沃爾瑪將其物流循環鏈條作為實施成本領先戰略的載體，并以這一載體進行大量投資和集中管理，以實現高效率和低成本的運營，然后利用成本優勢打開市場和擴大市場份額，最終取得同等市場條件下的超平均利潤。因此，可以說，零售企業實施競爭戰略的基石并不是產品或市場，而是業務流程，此點非常值得中國零售企業學習與借鑒。如果企業能根據自身發展情況和市場競爭狀況，組建一套能一直為消費者提供較高價值的業務流程并將其轉換為戰略實施載體，那么這一企業往往會成為市場競爭中的優勝

 應用信息處理系統，提高管理效率

 市場競爭對零售企業的基本要求，就是必須做到對市場和商品信息的充分了解，并具備快速反應能力，而要做到這一點，信息化處理系統必不可缺，這一點對于中國零售企業更具有啟發意義。從沃爾瑪應用高科技信息處理系統進行成本管理的實例可以看出，信息化管理不僅可以使企業迅速掌握銷售情況、庫存情況及市場需求趨勢，據此做出快速反應，還可以在此基礎上減少庫存風險、加速資金周轉、降低成本和提高效率。沃爾瑪正是充分利用信息技術進行信息化管理，獲得競爭對手無法抗衡的高科技競爭優勢。 當前我國零售企業普遍存在效率低下、信息流通渠道不暢、市場反應速度太慢等一系列弊端，其中背后的重要原因就是信息處理手段的落后。零售業的信息化處理系統是以計算機為核心，在結合各種信息處理設備、通訊設備的基礎上得以實現的，如條形碼技術、EDR(電子收款機)和POS系統(由電子收款機和計算機聯機構成的商店前臺網絡系統)、EDI技術等。我國大部分零售企業雖然已經采用條形碼技術，但敢于問津POS系統的企業少而又少，大部分零售商尚無能力結全部商品實行計算機管理，甚至還有不少企業在采用人工進行銷售情況統計，信息處理手段的落后直接導致管理效率的低下，對企業贏利帶來負面影響。因此，利用信息化處理系統進行信息化管理，是我國零售業發展的當務之急，那些勇于投入資金，大膽進行信息化改革的企業，必定會成為我國零售行業的霸主。 

 3.4控制管理費用，力求節儉 

 雖然沃爾瑪的年度銷售額讓所有同行望塵莫及，股票在股市上風光無限，但沃爾瑪的節儉作風卻是世界一流，其簡樸的公司大樓、辦公設備和節儉的高層管理人員，讓人看不到任何奢華與自大的跡象，他們在管理費用控制方面，幾乎不放過任何細小環節。而反觀國內的一些零售企業，其管理過程卻注入了過多的"面子工程"，總部的建筑或者辦公設備極力追求舒適與豪華，好像這些東西能給企業帶來贏利，不僅影響了費用開支，還影響了管理效率。中國的零售業應仔細學一學沃爾瑪，摒棄那些鋪張、"好面子"的作風，踏踏實實地把自己的管理體制真正抓好，在提倡節儉和提高管理效率上多做文章，這才是企業發展的關鍵。

結 語

在市場經濟中，競爭是正常的商業行為，而每個企業要想競爭取勝，必須制定競爭戰略，取得競爭優勢地位，而競爭有利地位取決于成本行為，成本行為取決于影響成本的驅動因素，不同驅動因素構成不同的價值鏈，從而決定價值活動的成本地位。因此，控制成本驅動因素，重構價值鏈，尋求一切低成本來源，在競爭中取勝。總之，在目前我國大力提倡建設和諧社會、節約社會的背景下，沃爾瑪的成本領先戰略戰略無疑會給我國的企業帶來啟迪。

致 謝

經過幾個月的時間，我終于完成了工商管理專業畢業論文。在這里，我首先要由衷地感謝我的老師。從選題的確定、提綱的擬定、文獻的收集、到論文的撰寫、最終的修改，都凝結了導師的心血。正是在他的指導幫助下，我的論文才得以順利完成。

感謝系各位老師兩年來給予我的教誨。在此向老師，及幫助過我的朋友，同事。等其他各位學科的老師致以誠摯的謝意。

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