組織行為學(xué)之激勵機(jī)制探討

一、企業(yè)建立激勵機(jī)制的重要性及必要性

（一）、有效的激勵是提高企業(yè)績效的必要措施

（二）、有效激勵是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段

二、國有企業(yè)人力資源管理中激勵機(jī)制存在的問題 

（一）、人力資源管理理念缺乏，激勵作用不明顯 

（二）、人力資源的培訓(xùn)力度不夠，員工提升激勵進(jìn)度緩慢 

（三）、建立企業(yè)與員工激勵溝通機(jī)制 

三、解決國有企業(yè)激勵機(jī)制問題

（一）、建立公平合理的激勵制度 

（二）、實(shí)行獎懲并行的激勵原則 

（三）、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合 ，以提升激勵效果

（四）、準(zhǔn)確把握激勵的時(shí)機(jī)

內(nèi) 容 摘 要

摘 要：在分析了當(dāng)前國有企業(yè)激勵機(jī)制存在的三個(gè)主要問題的基礎(chǔ)上，從四個(gè)方面論述了如何解決國有企業(yè)機(jī)制問題，最后認(rèn)為運(yùn)用激勵機(jī)制必須遵循公平合理激勵制度、實(shí)行獎懲并行激勵原則、通過實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)獲得員工激勵、準(zhǔn)確把握激勵實(shí)際四項(xiàng)原則。企業(yè)的發(fā)展取決于員工的積極性和潛能的發(fā)揮，員工激勵機(jī)制通過制度來反映員工與企業(yè)相互作用的體現(xiàn)。可以運(yùn)用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性，通過參、培訓(xùn)，形成員工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要，激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，目前國有企業(yè)在員工激勵制度上還不夠健全，通過對目前我國國有企業(yè)激勵機(jī)制存在的問題進(jìn)行分析，提出一些相應(yīng)的對策。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)　激勵　機(jī)制　人力資源

一、企業(yè)建立有效激勵機(jī)制的重要性及必要性

激勵機(jī)制是指公司針對員工每天或每月的工作進(jìn)行考核評比后，從員工的個(gè)人需要出發(fā)，運(yùn)用物質(zhì)激勵、精神激勵、榮譽(yù)激勵或工作激勵等方式調(diào)動員工的工作積極性，從而便于管理者管理員工工作為，促使員工自主完成公司任務(wù)、實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)而努力工作的系統(tǒng)活動和過程。

（一）有效的激勵是提高企業(yè)績效的必要措施。

 企業(yè)最關(guān)心的是什么？是績效！企業(yè)有了好的績效才能生存。企業(yè)要有較高的績效水平就要求員工有較高的個(gè)人績效水平。在企業(yè)中，我們常常可以看到有些才能卓越的員工的績效卻低于一些才能明顯不如自己的人。可見好的績效水平不僅僅取決于員工的個(gè)人能力。以往我國的企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)員工的個(gè)人能力，認(rèn)為企業(yè)效益完全由員工素質(zhì)決定。其實(shí)，這個(gè)觀點(diǎn)是非常片面的。我們知道，個(gè)人績效還與激勵水平、工作環(huán)境有很大的關(guān)系。激勵水平也是工作行為表現(xiàn)的決定性因素。員工能力再高，如果沒有工作積極性，也是不可能優(yōu)良好的行為表現(xiàn)的。

 

 

（二）有效激勵是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。

 有效的激勵可以挖掘人的潛力，提高人力資源質(zhì)量挖掘員工潛力在生產(chǎn)和管理過程中有著極為重要的作用。美國哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮出 20%—30%，如果受到充分的激勵，他們的能力可發(fā)揮80%—90%。由此可見，激勵是挖掘潛力的重要途徑。索尼公司鼓勵每一位員工對產(chǎn)品提出任何意見，由此，便有了隨身聽的誕生，這便是挖掘潛力非常成功的一個(gè)案例。由此可見，以調(diào)動人的積極性為主旨的激勵是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。企業(yè)管理中引入激勵機(jī)制不僅是企業(yè)現(xiàn)代化管理的表現(xiàn)，更是迎接未來挑戰(zhàn)的一劑良方。

 

二、國有企業(yè)人力資源管理中激勵機(jī)制存在的問題 

（一）激勵機(jī)制運(yùn)用不到位，激勵效果不明顯 

 傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，由于人力資源管理理念落后，一味地注重企業(yè)的財(cái)產(chǎn)物質(zhì)資源的綜合運(yùn)用，管理者的管理目標(biāo)便是通過物質(zhì)資源的優(yōu)化配置來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利益最大化。這一做法所導(dǎo)致的結(jié)果便是忽視了人的作用，忽視了人才也是企業(yè)的一項(xiàng)重大的資源，而且是日益重要的資源。在人力資源管理理念落后的企業(yè)環(huán)境里，員工很難有比較高的工作積極性。而在這樣的企業(yè)里，因?qū)�激勵機(jī)制運(yùn)用不到位，員工享受不到激勵機(jī)制帶來的作用，所以經(jīng)常會出現(xiàn)企業(yè)留不住人才、吸引不了人才和人才流失嚴(yán)重的現(xiàn)象，或者是員工在企業(yè)沒有歸屬感、認(rèn)同感，僅僅是為了工作而工作，最終的結(jié)果便是企業(yè)的效益低下，長遠(yuǎn)發(fā)展缺乏足夠的動力。 

　　（二）人力資源的培訓(xùn)力度不夠，員工提升激勵進(jìn)度緩慢 

 一個(gè)有力度的培訓(xùn)機(jī)制是提高員工激勵進(jìn)度的有效幫手，企業(yè)提供良好培訓(xùn)措施，使得員工知識技能得到更新，不斷靠近企業(yè)達(dá)成目標(biāo)獲取激勵，才能激發(fā)員工工作熱情和積極性。但是，目前我國相當(dāng)大一部分的國有企業(yè)沒有建立完善的培訓(xùn)機(jī)制，或者是有些國有企業(yè)對培訓(xùn)不夠重視，投入和開發(fā)嚴(yán)重不足。而有些國有企業(yè)雖然建立了培訓(xùn)體系，但是問題同樣突出。第一，企業(yè)經(jīng)常是僅僅為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，培訓(xùn)的目的不明確，計(jì)劃不夠周全，培訓(xùn)難以取得立竿見影的效果；第二，企業(yè)的培訓(xùn)方式比較單一，通常都是理論教學(xué)，而不注重與實(shí)踐結(jié)合，員工都是很被動地接受培訓(xùn)，對培訓(xùn)缺乏學(xué)習(xí)熱情；第三，企業(yè)對培訓(xùn)的總結(jié)力度不夠，缺乏培訓(xùn)的總結(jié)交流，難以評估出培訓(xùn)效果，也就很難清楚下次企業(yè)培訓(xùn)的重點(diǎn)所在。 

例如某公司因缺乏人手想在3個(gè)月內(nèi)讓新招聘的30名人員在工作崗位進(jìn)行工作，由于沒有專業(yè)的培訓(xùn)人員，僅僅只是通過幾本理論教材讓員工學(xué)習(xí)，3個(gè)月后，30人中僅有4人通過考試，這通過的4人內(nèi)，都是曾經(jīng)進(jìn)行過相關(guān)工作的人員。無奈，3月的計(jì)劃只能往后推延，而這部分新員工，由于不能正式上崗，只能領(lǐng)取基本薪酬，薪酬太少，便會有人不愿意繼續(xù)在該公司工作并辭職離開，公司又得從新進(jìn)行招聘填補(bǔ)空缺。如果，該公司有專業(yè)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和人才，通過上崗實(shí)踐和口口相教，有更好的培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)幫助新員工上崗位，這樣一來，培訓(xùn)時(shí)間不但縮小，企業(yè)因?yàn)樾聠T工的增加，而提高了生產(chǎn)速度。

培訓(xùn)在激勵中占有重要的位置。培訓(xùn)尤其是對于那些歲數(shù)年輕正在成長的屬下更有吸引力，“享受培訓(xùn)就是最好的獎勵”。

　（三）企業(yè)與員工激勵溝通機(jī)制不完善

 企業(yè)在運(yùn)用激勵機(jī)制的過程中，通常都是下達(dá)行政命令，缺乏和員工的有效溝通，管理者很難知道員工的真正心聲，而員工和主管之間又沒有一個(gè)有效的溝通渠道，過于依賴管理制度來約束員工，這也是目前絕大部分企業(yè)存在的問題。在激勵方法上，沒有針對性，通常只是通過加薪的方法，沒有考慮到員工更高層次的需求，如自我實(shí)現(xiàn)、他人認(rèn)同的需求等。在基本需求滿足的條件下，員工的個(gè)體發(fā)展的需要難以實(shí)現(xiàn)，特別是得不到上層和同事的認(rèn)可和尊重，員工的工作積極性也就很難提高和維持下去。 

朋友的單位有個(gè)諫言箱，該箱存在的意義是讓不方便公開提意見及建議的員工可匿名投遞信件告知單位管理者，可惜頭兩月的幾封匿名信被管理者一一提出不可理解，并耽誤所有人的休息時(shí)間用來開會探討匿名信中的內(nèi)容，信中的意見及建議無一項(xiàng)被采納，幾番下來，再也有人愿意投遞信件提建議，因?yàn)檎f了不容易被參考，也很耽誤大家的休息時(shí)間。

 

三、解決國有企業(yè)激勵機(jī)制問題

　　（一）建立公平合理的激勵制度 

 亞當(dāng)斯的公平理論指出，個(gè)體要求公正評價(jià)、公正對待。在企業(yè)內(nèi)部，員工感到組織給予的工資、獎金、提升等報(bào)酬是根據(jù)其自身的努力、個(gè)人能力和知志經(jīng)驗(yàn)等投入的情況而合理分配的，員工不僅受其絕對報(bào)酬/投入比的影響，而且受到相對報(bào)酬/投入比的影響，當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己的絕對報(bào)酬/投入比低于他人時(shí)，就會有強(qiáng)烈的不公平感，員工的工作情緒就會受到極大影響，甚至影響到其他員工。依據(jù)公平理論我們可以看出，在國有企業(yè)的人力資源管理當(dāng)中，建立公平合理的激勵制度是必須的。這也就要求企業(yè)在激勵員工時(shí)，必須做到一視同仁，將分配和決策的過程公開化，增加程序的公平性，即使員工在感到不滿意的時(shí)候，也能以積極的態(tài)度去應(yīng)對。當(dāng)然在保證公平合理的同時(shí)，也要反對平均主義，實(shí)行績效工資的考核機(jī)制，去掉干好干壞都一樣的不良風(fēng)氣。最后，企業(yè)在制定考評制度的同時(shí)，讓員工積極參與，提高政策的公平和合理性。 

　　（二）實(shí)行獎懲并行的激勵原則 

 美國行為心理學(xué)家斯金納提出的強(qiáng)化理論認(rèn)為，無論是人還是動物，為了達(dá)到某一種目的，都會采取一定的行動，當(dāng)結(jié)果對他有利的時(shí)候，這種行為就會反復(fù)出現(xiàn)，而當(dāng)結(jié)果不利的時(shí)候，這種行為就會弱化直至消失。依據(jù)強(qiáng)化理論我們可以看出，企業(yè)在激勵的過程中，應(yīng)該考慮到人的因素，慎重地使用不同的強(qiáng)化方式對待員工。而在這過程中，應(yīng)該以積極強(qiáng)化為主，也就是以獎勵為主，懲罰為輔。因?yàn)檫^多的消極強(qiáng)化會有很多的副作用，比如使員工產(chǎn)生挫折感，對管理人員產(chǎn)生畏懼心理，士氣低落；而積極強(qiáng)化會讓員工感受到成就感和滿足感，員工的工作熱情和積極性也會大大提高。所以說，企業(yè)的管理者應(yīng)該將正激勵和負(fù)激勵巧妙地結(jié)合起來，建立合理的員工考核制度，通過樹立榜樣和反面典型，形成企業(yè)的良好風(fēng)氣，使組織制度更加有效，組織行為更加積極向上。 

　　（三）實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合 ，以提升激勵效果 

 組織目標(biāo)與員工個(gè)人目標(biāo)是相互依存的，員工若想獲得組織提供的績效激勵，就必須提高個(gè)人工作效率減少工作失誤來達(dá)成個(gè)人目標(biāo)，這樣才能通過考評獲得激勵，若員工獲得激勵，也就等于更加靠近組織目標(biāo)，眾人拾材火焰高，員工目標(biāo)提高，組織目標(biāo)也就會跟著提高，有什么樣的目標(biāo)，就會有什么樣的行為動機(jī)。因此，目標(biāo)的確立對一個(gè)員工的發(fā)展以及企業(yè)的發(fā)展十分重要。任何人的價(jià)值都是自我價(jià)值和社會價(jià)值的統(tǒng)一，首先，在人力資源的激勵過程中，應(yīng)該堅(jiān)持以人為本的原則，管理者應(yīng)該尊重員工的價(jià)值觀以及員工的生活方式、興趣愛好，創(chuàng)造一種寬松的環(huán)境，增強(qiáng)人們的成功感，使員工的個(gè)人目標(biāo)設(shè)置滿足自身的發(fā)展需要，提高員工對自我價(jià)值的認(rèn)同感；其次，將員工的個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)有效地結(jié)合在一起，使組織目標(biāo)包含更多的個(gè)人目標(biāo)。員工在實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的組織目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了個(gè)人價(jià)值和社會價(jià)值的有機(jī)統(tǒng)一。但由于認(rèn)志上的偏差，很難做到兩者的有效結(jié)合，因此，國有企業(yè)應(yīng)該制定合理的行為目標(biāo)，讓員工對組織目標(biāo)有認(rèn)同感，激發(fā)員工的行為動機(jī)，調(diào)動員工為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的工作積極性。 

　　（四）準(zhǔn)確把握激勵的時(shí)機(jī) 

 每個(gè)員工在通過努力完成一項(xiàng)任務(wù)后，或者取得成就以后，都希望得到企業(yè)及時(shí)的回應(yīng)和認(rèn)可，這個(gè)時(shí)候，企業(yè)就應(yīng)該把握好激勵的時(shí)機(jī)。不同時(shí)間進(jìn)行的激勵所帶來的激勵效果是不同的。對員工而言，激勵越加及時(shí)，所得到的滿足感就會越加強(qiáng)烈，就越能促進(jìn)員工積極性的發(fā)揮，積極的行為也會得到不斷的強(qiáng)化并長久地維持下去。如果企業(yè)在員工取得成就很久以后才進(jìn)行激勵，這個(gè)時(shí)候效果就不那么明顯，有時(shí)候員工甚至?xí)�感到多此一舉，覺得企業(yè)對自己不夠重視，這個(gè)時(shí)候激勵的結(jié)果反而適得其反。如果企業(yè)在員工還沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)之前進(jìn)行激勵的話，這個(gè)時(shí)候人們對激勵就沒有足夠的認(rèn)志，激勵的功效也就顯現(xiàn)不出來。因此，把握好激勵的時(shí)機(jī)進(jìn)行適當(dāng)?shù)募�勵至關(guān)重要。

參 考 文 獻(xiàn)

余凱成 程文文 陳維政編著：《人力資源管理》大連理工大學(xué)出版社，2005年版；

論激勵理論在企業(yè)管理中的運(yùn)用》，刁在亮，黑龍江科技信息，2008年24期

《淺談企業(yè)管理中的激勵原則和激勵措施》，黃其坤，時(shí)代經(jīng)貿(mào)，2008年7月

4、網(wǎng)絡(luò)