淺析中小企業競爭戰略選擇控制

一、企業競爭戰略概述

二、中小企業發展現狀及面臨的困境

三、中小企業贏得生存的競爭戰略選擇

內 容 摘 要

 在21世紀的今天，中小企業的蓬勃崛起正成為我國社會經濟發展中的一個新熱點，重視中小企業的發展也已成為世界性的潮流，但隨著信息技術的發展、經濟全球化的趨勢使中小企業無法回避空前激烈的市場競爭。如何根據企業自身的特點，選擇適合的戰略是中小企業在激烈的競爭條件下謀求生存和發展的一個現實抉擇。本文針對目前我國中小型企業存在的矛盾問題及發展瓶頸結合新情況根據現實發展環境從中小企業自身的優勢和劣勢，對中小企業可供選擇的競爭戰略進行了淺薄的分析。

關鍵詞：中小企業，競爭戰略，選擇與控制

淺析中小企業競爭戰略選擇控制

隨著我國市場經濟環境的不斷完善，小企業已成為中國經濟新的增長點，也是解決就業的主要力量，在國民經濟中起著舉足輕重的作用。隨著我國企業已經進入了戰略競爭時代，但是目前我國很多中小企業沒有自己的戰略規劃和遠見卓識，只顧眼前利益而忽視對未來的研究，往往帶有急功近利的浮躁表現，這種浮躁的表現又會成為企業危機的根源。只有那些在戰略思維及戰略規劃領先的企業才能在未來的競爭中立于不敗之地，而在戰略管理上落伍的企業將被淘汰出局。因此，保持中小企業在競爭中制勝的關鍵就是適時地制定出合適的競爭戰略。

二、企業競爭戰略概述

企業戰略是一個戰略體系。在這個戰略體系中，有競爭戰略、發展戰略、穩定戰略、市場戰略、產品及其質量戰略、科學技術戰略、人力資源戰略，還有其它戰略，不要把競爭戰略等同于企業戰略，競爭戰略只是企業戰略的一部分。企業競爭戰略要解決的核心問題是， 如何通過確定顧客需求、競爭者產品及本企業產品這三者之間的關系，來奠定本企業產品在市場上的特定地位并維持、發展這一地位。制訂競爭戰略的本質在于把某公司與其所處的環境聯系起來，而廠商環境的關鍵方面在于某公司的相關行業、行業結構，它們對競爭戰略的選擇有強烈影響。所謂行業是指生產彼此可密切替代的產品的廠商群。 行業內的競爭狀態取決于五種基本的競爭勢力，即供應方的討價還價能力、買方的討價還價能力、行業現有競爭者、新參加競爭的廠商以及替代產品的威脅之間的抗衡。為了與這五種競爭勢力長期抗衡中處于有利的防御地位，且能在同行業中超過的競爭者，企業可選擇以下三種互相有內在聯系的一般競爭戰略，即成本領先戰略、差異化戰略和集中性戰略。 

三、中小企業贏得生存的競爭戰略選擇

目前我國中小企業遇到的宏觀不利環境，但在市場經濟的大背景下一方面政府要主動出面為作為獨立市場主體的中小企業營造良好的經營環境，另一方面企業自身要隨著環境的變化不斷加強自身的競爭力建設。為此，中小企業為了能在國內、國際大的競爭格局中贏得相對優勢需要根據企業自身特點作科學合理的競爭戰略選擇。

1.培育中小企業的核心競爭能力

企業核心競爭能力所提出的中心思想和基本原則是至今為止企業戰略理論最有價值的成果之一。企業的核心競爭力是企業成長最有力、最主要的驅動力，是提高競爭優勢的源泉，但競爭優勢的發揮還需要與競爭戰略相匹配。按照哈佛大學教授邁克爾-波特的競爭戰略理論，獲得競爭優勢主要有三種基本競爭戰略，即成本領先戰略、差別化戰略和集中戰略。中小企業要取得競爭優勢宜選擇的競爭戰略是：集中戰略+低成本勞動——實現規模經濟和低成本優勢。即在市場細分的基礎上，選擇適當的目標市場，傾其所能為目標市場服務，同時積極培植這一方面的核心技術能力、戰略決策能力、組織協調能力、生產制造能力以及營銷能力，從而實現規模經濟和低成本優勢。

2.合作競爭—中小企業競爭戰略的新思路

由于中小企業競爭環境及企業競爭本身的變化，一些前瞻的企業家提出新的戰略思路：以合作求競爭，共同將利益蛋糕做得更大，從而使雙方都受益。這種以合作競爭的方式，通過伙伴關系建立合作、共享資源來尋找提高生產利益，從而組成某一方面的合作團隊。在這樣一個目的的基礎上的合作競爭有三個基本要素：利益、親密關系和合作遠景。利益來源于以下三個方面：減少重復與浪費；利用彼此的核心能力；雙方深層次的互相依賴以及專注于共同利益的親密合作。親密關系在相互信賴、信息共享和合作團體意識三個方面展現出來。合作遠景指合作競爭的戰略伙伴之間關于未來合作成就藍圖及其共享的理念。這三個競爭合作因素缺一不可，否則競爭戰略無法實現。

3.通過市場細分，實施縫隙戰略或淘沙戰略

美國有一家生產“即拍得”照相機的公司，準備打開日本市場時，別人都認為這簡直是不可想象的。因為日本已經有佳能、美能達等各種非常優秀的照相機存在，而且性能和質量也很好，不僅在日本國內擁有雄厚的市場實力，而且在國際市場上也能占有很大的市場份額。美國這家公司卻不這么看，他們認為，“即拍得”是一種與上述產品有區別的新型產品，并非把一種普通照相機推銷到日本，而是把一種“只要10秒鐘就可以洗出照片來提供給日本人，使日本人覺得這是一種人生的享受和樂趣。正是靠著日本相機沒有的這項功能，“即拍得”成功打入了日本市場。“即拍得”的成功啟示人們，若大的市場和林林總總的市場需求，不可能被大型企業全囊括，機遇和需求是在市場細分的基礎上的發現的和創造的。日本著名經濟學家長島總一郎通過對幾百家企業診斷實踐提出了“市場縫隙戰略”。他認為，在多變的市場中，永遠存在著市場的“盲點”，中小企業的生產經營活動應當圍繞著“尋找市場縫隙”而展開，總是可以發現機會，找準市場突破口的。應當在大市場、在大的市場需求中不斷淘沙，精心尋找市場的細小需求，實施差異化，通過專業化的生產經營，向市場提供有特色的產品和服務，在大型企業的夾縫中尋找尋求對自己有利的位置。

4.注重科學技術、加大科技研發投入，促進中小企業技術創新

我國中小企業投入技術開發的經費約占全國研究經費的40%，遠低于發達國家70%的水平。目前，我國許多企業研發支出還不到營業額的1%，必須加大科研資金的投入，在這方面政府應大力支持中小企業，在科技創新方面給予更多的獎勵政策，緩解其資金短缺的窘境。

5. 網絡經營戰略

網絡經營戰略并不是大型企業的專利，網絡跨越了傳統的時空界限，通過網絡，信息的傳遞打破了國界，使世界聯成一片，為全球化的進程提供了物質技術基礎，加快了全球化的發展，為中小企業實施網絡經營提供了條件。電子商務的魅力在于它打碎現成價值鏈結構，讓產品群、客戶群、技術群、物流群等重新排隊、優化組合，為企業業務的重新組合提供無限商機，開辟新的競爭領域，形成新的利益分配格局。按照以往傳統的生產流通過程是廠家生產的產品通過批發商、零售商最后達到終端用戶手中。有了網絡便出現了網絡營銷、網上購物。有了網絡，要比貨、比價就不局限于一地、一國，而是貨比全世界了。對企業來說，一種產品在網上銷售，實際上就是在全世界銷售。這對無力在國外設點的中小企業更有意義，實際上收入正體現了競爭的全球化。中小企業完全有必要，也有可能借助英特網走出國門，走向全世界。

6.培植適于自身發展的企業文化

中小企業若想取得非凡的成功，必須要有強大的組織文化作為堅強的后盾。但要指出的這種內聚力量不是盲目的、無原則的、完全犧牲個人一切的絕對服從，而是在充分尊重個人價值、承認個人利益、有利于發揮個人才干的基礎上而凝聚的群體意識。近幾年，蘇州工業園區和鑫電器有限公司得到了不斷的發展和壯大。年公司完成產值上億元，利潤上千萬，被蘇州工業園區管委會授予“民營科技十佳”“民營規模十佳”的“雙十佳企業”的稱號。和鑫電器董事長胡崗認為，和鑫健康快速地發展得益于和鑫企業戰略戰術的完美實施，而戰略戰術之所以能夠得到完美實施關鍵在于和鑫電器自始自終都重視企業文化建設，使得企業文化最終鑄就了今天蘇州和鑫電器的輝煌。一個企業只有豐厚的企業文化，就可以使企業在大浪淘沙中成為中流砥柱。

7 形成適合中小企業自身特點的人力資源戰略

首先，建立具有競爭力的薪酬體制。建立具有競爭力的薪酬體制的目點是為了有效地吸引和留住人才。也就是說，合理的薪酬制度是基本的條件。求職者首先要在企業中生存下去，這也是符合人的最基本的需要。其次建立合理的職位晉升機制。這是吸引并留住人才的一種重要的手段。中小企業要根據人才自身的素質與經驗，結合企業內部的實際情況，依照企業的目標策略，給人才設置挑戰性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發展的空間以實現人才自我滿足、自我實現的需要。再次，完善企業的競爭機制。良好的競爭機制會使員工盡可能地產生公平感。員工的公平感無論在生理上還是在心理上都將影響員工為企業所做出的貢獻的行為。由于中小企業在財力和物力方面較大企業相對較弱，在這些方面對員工的刺激也就不如大企業那樣明顯。所以中小企業應該在抓住員工的心理方面，發揮自己的獨特優勢。員工心目中的公平感的不斷積累，會更加增加企業員工的向心力，使員工能夠為企業做到付出自我的境界。

此外，由于中小企業個體的多樣性以及面臨的外部環境的復雜性，在分析環境如所處產業競爭結構對自身的影響也各不相同，不能一概而論，在制定競爭戰略中也應靈活多變，隨著時間的推移要做出相應的變化。

三 中小企業的戰略控制

中小企業由于基礎管理薄弱，管理者對戰略管理的忽視，很多情況下中小企業的戰略管理有可能流于形式和缺位。因此，為提高企業的競爭力與長遠的發展，使企業的發展戰略能因應企業內、外環境的變化，必須有效地控制企業的戰略執行過程，并使戰略走向得到適時適度、客觀與彈性的調整或糾偏。

未雨綢繆，防患于未然

在企業戰略實施之前進行的預測與控制，其目的是防止問題的發生而不是當問題出現時再補救，亦即在企業戰略實施前，對戰略行動的結果、有可能出現的偏差進行預測，并將預測值與戰略的輸入控制標準進行比較，判斷可能出現的偏差，從而提前采取糾正措施，使戰略不偏離原定的計劃，保證企業戰略目標的實現。這種前饋控制對戰略實施中的趨勢進行預測，對其后續行動起調節作用，能防患于未然。

2.層層把握，糾偏于過程

在企業按既定戰略進行實施的過程中，對經營活動中的人和事進行指導監督。按照控制標準驗證戰略行動執行的情況，判斷是否出現偏差。主管人員愈早知道業務活動與計劃的不一致，就可以愈快地采取糾偏措施，可以在發生重大問題之前及時糾正。

3.及時反饋，校正于后來

在企業戰略實施過程結束以后，對本期的資源利用狀況及其結果進行總結。亦即對企業戰略推進過程中將行動的結果與期望的控制標準進行對比，然后根據偏差的大小及其發生的原因，對戰略的輸入和戰略的過程采取糾正措施，以使最終的結果能符合控制標準的要求。

在實際的控制操作中，為保證戰略實施過程控制的有效和適時，可采用將以上前三種控制過程相結合形成復合型控制網絡，以提高和改善控制的效果。戰略控制標準必須與企業目標相聯系；控制要與激勵相結合；控制系統要有預警系統。實施有效控制的條件，包括完整的企業戰略規劃、健全的企業組織結構、得力的企業領導者、優良的企業文化和高效的企業信息系統等。

總的看，處于市場經濟發展階段的現代中小企業，必須重視企業的整體發展戰略，充分發揮企業核心競爭力與發展優勢，關注企業人才聚集，舉賢薦能；關注顧客利益，提供一流的產品和服務，建立與顧客的長遠利益關系；關注企業的技術發展，合理安排研發投資；關注企業的社會效益與公眾利益；關注企業市場策略，樹立良好品牌，從而支撐起企業高速的、可持續的發展。

參 考 文 獻

1.張海良.顛覆——中小企業生存之道[M].清華大學出版社,2009.3

2.劉仲康,司巖.企業經營戰略概論[M].武漢大學出版社2006.1

3.苗雨君.中小企業經營策略的設計與實踐[J].商場現代化2006.(14)

4.俞建國.中國小企業發展戰略研究[M].人民出版社，2002

5.邁克爾·彼特。競爭戰略。競爭優勢。中國財經出版社