康佳集團經(jīng)營管理分析

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企業(yè)背景介紹
康佳集團股份有限公司成立于1979年12月，是全國首家中外合資的電子企業(yè)，由深圳特區(qū)華僑城經(jīng)濟發(fā)展總公司與香港港華電子集團有限公司合資經(jīng)營。
　 1979年，國務(wù)院僑辦為了解決大批越南難僑的生活，決定和港資合作辦廠，1979年12月，當(dāng)雙方合作期滿后，決定合資興辦康佳集團的前身──“廣東省光明華僑電子工業(yè)有限公司”。中方為“廣東華僑企業(yè)公司”占51%的股份，港方為“香港港華電子有限公司”，占49%的股份，雙方首期投資4300萬港元，公司產(chǎn)品70%外銷，30%內(nèi)銷，當(dāng)時公司以生產(chǎn)收錄機為主。
1984年1月，康佳生產(chǎn)的第一批35CM（14”）7710A彩電，7710D遙控彩電整機各500臺從流水線上走下來，從此開始了康佳彩電的歷史。
1987年12月30日，當(dāng)時的“光明華僑電子公司”被確定為國家內(nèi)銷彩電定點廠家，同年，公司進行組織機構(gòu)大調(diào)整，從而使這個當(dāng)時小作坊般的企業(yè)顯露出了現(xiàn)代化大企業(yè)的岡采。
1989年3月，國家機電部公布1988年度全國最大百家電子企業(yè)名單，康佳名列第19位，位于廣東省之首。
1989年8月，國家機電部批準(zhǔn)康佳公司為1988年度國家一級企業(yè)（這是首家拿到國家認(rèn)可的二級企業(yè)證書的合資電子企業(yè)）。
1990年，康佳公司提出了康佳公司90年代的發(fā)展戰(zhàn)略：股份化、集團化、多元化、國際化。其中股份化是其他三化的基礎(chǔ)。
1990年8月，康佳董事局一致同意發(fā)行股票，并開始了發(fā)行前的準(zhǔn)備工作。
1991年11月，深圳市政府批準(zhǔn)康佳從原先的中港有限責(zé)任公司，變更為公眾股份公司，1991年12月，康佳公司改名為“深圳康佳電子（集團）股份有限公司”。
1991年12月16日，公司新增發(fā)行A股3015萬股，B股1000萬股。
1992年3月21日，康佳電子（集團）股份有限公司召開第一屆股東大會。
1992年3月27日，康佳電子（集團）股份有限公司A、B股股票同時在深圳證券交易所上市。從此，康佳從原來的中港合資企業(yè)變?yōu)楝F(xiàn)在的社會眾股份有限公司，其股權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化。發(fā)起人深圳華僑城經(jīng)濟發(fā)展總公司持有5034.67萬股股份，股權(quán)比例由51%變?yōu)?6.26%。發(fā)起人香港港華集團公司持有4837.7萬股,股權(quán)比例由49%,變?yōu)?4.83%.境內(nèi)公眾持2650萬股,占總股19.085%，內(nèi)部職工持股301.5萬股,占2.17%,境外投資者持B股1000萬股占7.2%。這樣中方合計持股57.97%港方股東持股42.03%。
1997年底為進一步確定國有控股地位，康佳集團完成了B股股權(quán)轉(zhuǎn)讓，原由香港港華電子集團有限公司持有的本公司的非流通B股法人股100,330,682股，轉(zhuǎn)讓給香港中旅（集團）有限公司和香港華僑城有限公司，本次股權(quán)轉(zhuǎn)讓后，華僑城經(jīng)濟發(fā)展總公司直接和間接持有康佳集團的非流通法人股比例達51.69%，使康佳集團成為國家絕對控股的股份制企業(yè)。
二、家電業(yè)競爭戰(zhàn)略分析
1、并購戰(zhàn)略
經(jīng)過十多年的發(fā)展，康佳集團深刻地認(rèn)識到：中國的企業(yè)要發(fā)展，一定要根據(jù)外部宏觀環(huán)境及自身內(nèi)部條件，走優(yōu)化資源配置，集約經(jīng)營的道路。這一道路是企業(yè)適應(yīng)新經(jīng)濟增長方式發(fā)展的必然之舉。經(jīng)濟增長方式由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各方面提出了更高要求，企業(yè)如何根據(jù)自身情況，及所處的經(jīng)濟環(huán)境找出適合企業(yè)自身的集約型發(fā)展道路是關(guān)鍵所在。
康佳集團所從事的彩電制造業(yè)，是具有典型“諸候經(jīng)濟”色彩的行業(yè)。由于此行業(yè)對發(fā)展地方經(jīng)濟，增加財政收入作用明顯，故各地在80年代紛紛引進產(chǎn)線，一大批技術(shù)落后，規(guī)模偏小，市場適應(yīng)能力差的彩電企業(yè)應(yīng)運而生，在經(jīng)濟增長較快的時期，這些企業(yè)尚能維持，一遇緊縮便不少避免地出現(xiàn)虧損，面臨破產(chǎn)或被兼并的命運。同時，在競爭中，也成就了一批素質(zhì)較高，規(guī)模較大，管理先進，市場適應(yīng)能力強的企業(yè)。根據(jù)市場經(jīng)濟的一般規(guī)律，優(yōu)勢企業(yè)對其產(chǎn)品市場將在更廣闊的領(lǐng)域里進行強占，而弱勢企業(yè)將逐步喪失其原有的市場，直到被淘汰。不管是從政府為減少社會經(jīng)濟成本的角度，還是從集約化所帶來效率的提高等角度，中央政府的產(chǎn)業(yè)政策將偏向限制、取消、改造低水平、小規(guī)模、重復(fù)建設(shè)的弱勢企業(yè)，而鼓勵支持優(yōu)勢企業(yè)通過企業(yè)聯(lián)合、兼并、股份化等行為擴張，成為具有規(guī)模經(jīng)濟效益、跨地區(qū)、跨行業(yè)的大集團化公司，在這個過程中，盡管存在地方保護主義，但一些地方政府出于地方經(jīng)濟發(fā)展、職工就業(yè)壓力等內(nèi)在原因而客觀上支持上述并購行為。
分析90年代初的情況，康佳集團自身面臨著兩方面的挑戰(zhàn)：（1）國內(nèi)市場占有率不夠，只有7%左右；（2）海外名牌彩電廠家大舉進入我國市場，與國內(nèi)廠家合作生產(chǎn)它們的產(chǎn)品，這些的國產(chǎn)的外國品牌與國產(chǎn)產(chǎn)品搶占市場，彩電大戰(zhàn)隨時可能拉開帷幕。當(dāng)時康佳集團清醒地認(rèn)識到只有迅速擴大生產(chǎn)規(guī)模，使產(chǎn)量盡快達到400萬臺的水平，在現(xiàn)有市場的基礎(chǔ)上不斷擴展，提高效益，才能在競爭中立于不敗之地。
那么是關(guān)起門來在特區(qū)內(nèi)自我發(fā)展，重復(fù)過去一辦法擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模？還是在國內(nèi)尋找好的合作伙伴，通過提高生產(chǎn)要素的綜合效率，實行集約經(jīng)營，在更廣闊的領(lǐng)域內(nèi)進行拓展呢？康佳集團的決策者必須在兩條道路上進行選擇。前者清車熟路，征地、建廠房、添置設(shè)備、招收員工，過去都積累了大量經(jīng)驗，決策風(fēng)險小，操作上難度也不大，但是發(fā)展速度慢，資金投入大，天法解決資源不足，成本高，遠(yuǎn)離銷地等問題。后者則可通過自我挖潛并對合作者的存量資產(chǎn)進行調(diào)整，填平補齊關(guān)鍵設(shè)備儀器，提高生產(chǎn)技術(shù)水平和勞動效率，以較小的投入在較短的時間內(nèi)形成效益，與國家提倡的經(jīng)濟政策思路也相吻合，但要解決良好合作伙伴的選擇等問題。
康佳經(jīng)過充分的調(diào)查研究后，形成了“資本擴張”的戰(zhàn)略構(gòu)想。這個戰(zhàn)略構(gòu)想主要包括兩個方面：
一是充分發(fā)揮自身的內(nèi)部潛力。主要是使存量資產(chǎn)升值，產(chǎn)生更大的效益。到1992年底，康佳集團的資產(chǎn)存量已達到5.5億元，其中上市籌得資金1.55億元。這筆資產(chǎn)如果不根據(jù)市場經(jīng)濟發(fā)展的需要，作出調(diào)整和重組，是難以最大限度地升值，產(chǎn)生很好效益的。特別是在深圳經(jīng)濟特區(qū)，企業(yè)生產(chǎn)成本不斷上揚，資產(chǎn)升值的潛力相對有限為此，康佳低成本擴張戰(zhàn)略構(gòu)想的一個重要內(nèi)容，就是要使存量資產(chǎn)通過調(diào)整和重組，使其最大限度地增值增效。
二是通過與內(nèi)地企業(yè)實行聯(lián)合，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢。經(jīng)過10多年的發(fā)展，康佳集團已經(jīng)在技術(shù)、產(chǎn)品、資金、市場、機制等方面形成了自己獨特的優(yōu)勢。這是與存量資產(chǎn)一樣具有較高較應(yīng)的潛在價值。然而這種潛在價值只有通過與內(nèi)地企業(yè)實行聯(lián)合，讓這些潛在價值向內(nèi)地擴散，才能產(chǎn)生更大的效益。
圍繞上述這兩個方面的戰(zhàn)略構(gòu)想，康佳集團做出了“北上搶難”的戰(zhàn)略決策，并且明確在華東、東北、西北建立生產(chǎn)基地，形成三足鼎立的格局，以全面拓展國內(nèi)市場并向獨聯(lián)體、中亞、東歐等市場進行滲透，走大規(guī)模集約經(jīng)營的道路。
總之，使康佳在90年代出現(xiàn)較大規(guī)模的并購行為的原因，一方面是由于康佳自我發(fā)展的需要和自我投資周期長、見效慢之間的沖突；另一方面是由于當(dāng)時國內(nèi)的彩電行業(yè)由于供需情況的變動使廠家出現(xiàn)嚴(yán)重的兩極分化局面，落后的廠家出于各方面的壓力也有急于被合資、并購。
2、國際化戰(zhàn)略
國際化戰(zhàn)略始終是康佳核心的發(fā)展戰(zhàn)略之一。目前，康佳集團累計為國家出口創(chuàng)匯20多億美元，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷世界上114個國家和地區(qū)，并且成功躋身全球彩電行業(yè)十強之列。在海外銷售現(xiàn)在已經(jīng)達到3億元，今年目標(biāo)是產(chǎn)品出口在國內(nèi)家電業(yè)能進入前三位，力爭第二位。25年來，康佳集團累計為國家出口創(chuàng)匯20多億美元，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷114個國家和地區(qū)，并且成功躋身全球彩電行業(yè)十強之列。
2004年5月，康佳位于墨西哥和美國交界的成熟工業(yè)區(qū)興建的生產(chǎn)基地開始全面投產(chǎn)，在產(chǎn)品的出口上，康佳因地制宜地采取了OEM的方式，繞道墨西哥進入北美市場，取得零關(guān)稅的優(yōu)惠政策。從1996年至今，康佳和澳大利亞培寶國際控股有限公司，成為澳洲市場上堪稱典范的“最佳拍檔”。
近日，康佳中標(biāo)家樂福法國總部的大額電視機采購項目，簽下3萬臺出口訂單，成為國內(nèi)家電行業(yè)中唯一中標(biāo)企業(yè)。而為了繞開過高的貿(mào)易壁壘，康佳實施了“深入腹地”策略。
“這3萬臺電視機將在康佳土耳其生產(chǎn)基地組織生產(chǎn)，原產(chǎn)地為土耳其，是國內(nèi)彩電企業(yè)的第一單大數(shù)量配額外出口。”，香港康佳總經(jīng)理楊國和介紹說，“去年，歐盟對華彩電配額40萬臺，我們在配額內(nèi)出口了20萬臺，占據(jù)了歐盟對華配額的半壁江山。今年，通過土耳其基地出口，我們將得以跨過歐盟的高門檻，進入歐盟腹地進行市場運作。”
康佳穩(wěn)健的國際化策略取得了穩(wěn)定的業(yè)績。今年以來，康佳產(chǎn)品遠(yuǎn)銷澳大利亞、印尼、印度、俄羅斯、南美、北美及中東等100多個國家和地區(qū)，居國內(nèi)前列。目前，康佳彩電在澳大利亞、印尼、中東等地的市場占有率均居前2名。按照康佳集團的發(fā)展計劃，未來兩三年內(nèi)，康佳視聽產(chǎn)品的外銷比重將達40%-50%。
三、手機行業(yè)競爭分析
1999年秋季，隨著康佳向移動通訊領(lǐng)域的進發(fā)，上海神兵天將傳播機構(gòu)在與多家大型跨國廣告公司比稿中，再次憑借實力、經(jīng)驗與才華，取得康佳手機上市廣告的策劃、創(chuàng)意、制作一攬子項目。
康佳將用一年時間，投入2億元，改造康佳現(xiàn)有的渠道和供應(yīng)鏈系統(tǒng)，加強研發(fā)力量，以實現(xiàn)康佳通信的‘二次創(chuàng)業(yè)’。
康佳手機從2003年的行業(yè)“黑馬”演變成為2004年國產(chǎn)手機的“白馬”，完成了從量變到質(zhì)變的跳躍，在國產(chǎn)手機第一陣營站穩(wěn)了腳跟。“國產(chǎn)品牌固有的渠道與營銷優(yōu)勢，以及康佳長期積累形成的產(chǎn)品研發(fā)與供應(yīng)鏈協(xié)同體系，保證了康佳手機在近兩年高速發(fā)展的過程中，一直保持著穩(wěn)健協(xié)調(diào)的步伐。
不要把中國市場看成是國內(nèi)市場，它早已成為國際市場，在這個市場里，擁有核心技術(shù)并不代表擁有核心的競爭力，關(guān)鍵在于你有沒有一個有強大競爭力的供應(yīng)鏈。”黃仲添認(rèn)為，隨著通信行業(yè)的技術(shù)與原材料供應(yīng)越來越標(biāo)準(zhǔn)化，手機企業(yè)之間的競爭已經(jīng)從單純的產(chǎn)品與市場之爭走向綜合實力的較量，成本與供應(yīng)鏈管理是其核心內(nèi)容之一。一個明顯的例子是諾基亞、摩托羅拉、索愛等廠家將研發(fā)中心、生產(chǎn)基地和采購中心相繼設(shè)在中國，目的在于降低產(chǎn)品鏈成本來增強其競爭力。“目前進口品牌零部件的國產(chǎn)化率差不多已經(jīng)達到85%，摩托羅拉近九成的手機產(chǎn)品都是在中國通過OEM進入銷售市場。在珠三角和長三角，任何廠家都可以采購到所需的零配件進行手機生產(chǎn)。
市場需求和最終產(chǎn)品一定是差異化的，而通信技術(shù)和原材料供應(yīng)是標(biāo)準(zhǔn)化的。通過同系列產(chǎn)品共享標(biāo)準(zhǔn)原材料和優(yōu)化供應(yīng)商結(jié)構(gòu)，今年康佳手機的總體物料成本下降了十多個百分點。”黃仲添表示，“明年，我們將在產(chǎn)品規(guī)劃和研發(fā)過程中進一步推進標(biāo)準(zhǔn)原材料共享計劃，精簡原材料種類；同時吸引更多供應(yīng)商加入我們的ERP(企業(yè)資源管理)系統(tǒng)，以實現(xiàn)不同物料供應(yīng)商的高效運作。通過兩方面的深入工作，我們有相信康佳的成本控制能力將達到國產(chǎn)手機的No.1。
此前，在康佳的品牌形象塑造和傳播方面，雙方已有過長期的合作。1996年的“康佳彩霸”以及此后的“康佳七彩小畫仙”、“康佳鏡面電視”、“康佳藝術(shù)電視”等廣告片均出自“神兵”之手，“神兵”在康佳電視系列的傳播策略方面貢獻良多。
　長期的合作使雙方進入了良性循環(huán)，神兵公司對康佳經(jīng)營理念與發(fā)展方向認(rèn)識更為透徹，無疑為其成功擔(dān)當(dāng)起康佳手機與中國本土消費者之間的溝通使者造就了“先天優(yōu)勢”。
在康佳集團老總陳偉榮的直接領(lǐng)導(dǎo)下，康佳手機上市策略出臺。成功的策略往往很簡單，但是“簡單”是建立在對中國手機市場目前乃至未來的復(fù)雜情況認(rèn)真分析、對強勢品牌策略深度研究和對消費者進行大量市場調(diào)查基礎(chǔ)上的—。
　大到競爭對手設(shè)定，小到手機品牌名稱，康佳都十分謹(jǐn)慎，絲毫沒有大企業(yè)驕狂之氣。除此以外，康佳在產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)、升級和手機配置、對未來市場的預(yù)測、高科技人才儲備以及借鑒國外優(yōu)秀手機品牌經(jīng)驗、銷售通路調(diào)整、價格制定等方方面面都做了周詳?shù)囊?guī)劃和部署。
　康佳手機推廣策略一出臺，神兵公司很快制定出傳播策略：針對國產(chǎn)品牌廣告宣傳較弱、勢力單薄的現(xiàn)狀，提出能夠最廣泛傳播康佳手機品牌形象的媒體策略：借鑒國外手機品牌引用明星為形象代言人的經(jīng)驗，吸取中國企業(yè)“名人廣告”失敗的教訓(xùn)，根據(jù)康佳手機定位和發(fā)展方向提出“明星策略”。“神兵”更根據(jù)多年來影視廣告策劃、創(chuàng)意制作經(jīng)驗和對中國本土消費者消費心理、消費文化的深刻理解，對康佳手機電視廣告風(fēng)格、與消費者溝通的方式，甚至娛樂性對電視廣告?zhèn)鞑チΧ鹊挠绊憽r尚與美學(xué)原理的運用等課題進行了深度論證和探索。
以上就是對康佳集團的經(jīng)營戰(zhàn)略的簡單分析。

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