21世紀的成功管理

 21世紀的成功管理    原作者：Koolaid                             翻譯者：李鵬飛21世紀管理 世界隨著時間推移到21世紀，成功的商人越來越依賴那些可以引導組織成功的高層專業管理者。例如全球化和增加權力下放需要組織有靈活的管理領導能力。21世紀的管理者應該具備三個特征，從而帶領組織：改革創新，優秀的計劃能力和道德。 一個管理者做什么和如何做可以由亨利法約爾的管理分為四個層次：規劃，組織，領導和控制。通過這些功能，管理者可以使改變作為催化劑改變原動力的定義 “。充當催化劑和管理變化的過程的人” （羅賓斯，伯格曼，斯塔格和庫爾特，2000，p.438）是否履行了變更代理人的作用，改革是一個管理者工作的組成部分。變化是“一個人，結構或技術的改變。” （羅賓斯等。，2000，p.437）改變發生在以前所未有的速度和復雜性內和周圍組織的今天。變化帶來的威脅，并創造了機會。事實上這種變化的原因是創造了機會，以鼓勵管理者需要改變。 一個怎樣的管理者可以改變明顯下降將在變化的定義所述的三大類：人，結構和技術。管理者可以在這些領域，試圖適應或促進改變。人們的變化涉及改變態度，期望，認知和行為。這些變化是用來幫助人們在組織中更有效地一起工作。結構的變化有關工作策劃，工作專業化，層次性，形式化和所有其他組織結構變化。這些變化是那些需要靈活，而不是靜態的，能適應變化。技術變革需要的工作流程和方法，引進新設備改造。在這方面的變化是巨大的，特別是在計算和通信領域。 一個組織有特殊和普通的環境組成，或者微觀和宏觀環境。該組織也有自己的個性和文化。這種環境和文化可以成為變革的動力。從組織內部需要可以刺激變化，這些變化是內在力量。 “當然，外部和內部力量的區別是模糊的，因為內部引起的變化可能是由外部事件的看法所促成的。” （巴尼，1992，p.755）今天的組織的特點是它的環境經常中斷。新戰略，新技術和員工的混合或態度的改變，都是內部因素，可以創造變革的力量。 新設備或技術引進可以創造工作場所內需要改變。工作人員將需要學習如何使用新的設備，它可能會影響他們所要求的職責。他們的工作可能要重新規劃。新公司的戰略，其中可能涉及的管理實踐，企業協議和勞資關系的變化，將創建一個變革的需求十分廣泛。那么，工人的態度。其實員工的態度可以創建新的公司戰略中的工作不滿意，可憐的團隊合作精神，工作無保障的承諾和缺乏個案的需要。 外部勢力影響的威脅和機遇，創造組織需求的變化。它迫使組織應對這些威脅和機遇。這些外部力量明顯在各組織外部環境的許多環節。這包括政治，法律，科技，經濟，市場和社會文化層面。 政治，法律環境是由政府機構，壓力團體和法律組成。這是有關為企業及時了解和政治環境的變化，因為這些變化可能產生重大影響。在政治環境的變化可以看到介紹一些不會出售或提供的產品或有點困難可行的立法。有許多政治因素和法律，可能會影響商業。定價，競爭，公平貿易的包裝，標簽，廣告，產品安全和最低工資，都會影響商業。該市場是一個重大的貢獻為變革的力量。這些部隊也造成了顧客購買的需求，期望和購買習慣的改變。進口關稅或放松市場管制取消其他一些因素。技術環境下創建的新產品或進程影響一個組織的機會和業務發展。在承辦技術利益和推動組織這些進展的改變。 首先要考慮的因素為激勵與組織是否正面臨著一些明顯的改變，如增加競爭的需要，改變交易;對價格的壓力，不斷改變的客戶需求/期望，在技術上的進步，外部資金的減少;或監管的改變（卡明斯1997年，第81頁）。實際的改變不會發生，直到變革的力量超過了武力抗拒改變。一些人失去不一定由變更仍有助于抵制變化的力量。抵制改變，因為人們固有的不確定性和模糊性變化的原因。通過良好的管理這些不確定性和含糊之處將被刪除，阻力變化不會那么大。 規劃是“一個過程，涉及確定該組織的主題或目標，建立為實現這些目標的一個總體戰略，并制定了多項計劃，全面整合和協調活動的層次結構。” （羅賓斯等。，2000，p.247）的規劃，其中一個原因是為了減少改革的影響。它通過創造一個環境，并預測變化的接受和改變這種狀況。 “規劃減少迫使管理者們向前看的不確定性，預期的變化，考慮到變化的影響并制定適當的反應。” （羅賓斯等。，2000，p.247）沒有規劃或預期的金額能夠得到改變擺脫在一起。 “規劃不能消除的變更。變化會發生，無論什么樣的管理都一樣。”（羅賓斯等。，2000，p.437）規劃只是使我們能夠最好地應付管理變革。 變化可以由兩個不同的建模隱喻：平靜，水域和白色水急流。該模型涉及平靜水域解凍改變，再凍結，這也是一些為Lewin的變革模式。我們已經看到，規劃是一種可以用來預測變化的工具。在這種環境中的可預測性比喻平靜水域是一個恰當的模型。該組織是在一個穩定的環境和變化，因此可以預見，通過一個解凍的過程中，改變實施克服分歧，迎接新的目標，并重新凍結繼續有效，并返回到穩定的環境變化。全面質量管理使用這種模式。 “全面質量管理，基本上是連續的，漸進的改革計劃。它兼容的比喻風平浪靜...” （羅賓斯等。，2000，p.454）全面質量管理不斷尋求的變化問題，并實現他們不斷努力提高其組織的效率和效益。 計劃，是難以發展的一個動態的環境。 “這個比喻平靜的水域，已成為日益描述了海洋，在今天的組織管理人員進行導航一種方式過時了。” （羅賓斯等。，2000，p.441）這個比喻平靜的水域“...是不是對帶來的變化有關的細節任務非常有幫助。”今天，白色水急流的比喻是在組織中更普遍。這是一個更全面的模式。白色的水急流比喻描繪作為一個經常存在的永恒事件的變化。在白急流組織是在一個不確定的動態環境（巴尼，1992，p.757）。到中斷的現狀可能永遠不會停止。在這個混亂的世界管理人需要迅速作出反應應對每一個變化的因素。 組織的定義是“創造一種組織結構的過程。” （羅賓斯等。，2000，p.351）通過比較組織的變革的定義，我們可以得出這樣一個結論，即組織，對管理者職能的定義，可以是主要貢獻者，通過一個組織的變化而變化在結構上。變化的技術可能是對環境充滿不確定性的貢獻者，盡管這一技術，使管理人員能夠對組織有更大的效率和效益。 工作專業化是必要的，因為工作變得更加復雜，同時也提高了效率。雖然工作專業化不會創建一個環境，接受變化的能力。管理人員可以采取多斯基林結構。這種多斯基林辦法將提供具有適應性強的勞動力的組織。 權力下放是“移交決策權，在一個較低的水平下降組織”（羅賓斯等。，2000，p.359）權力下放，是在復雜的組織中存在著不確定的環境中普遍存在。在權力下放的增加將創造一個組織作出更快的決策能力。這樣快的決策能力，更多的變化做出反應的能力。這種快速反應能力的變化，因此有利于改變。 這是一個很好的組織結構的變革之一，是有機的。一個有機組織的結構特點，像上面提到的大跨度的控制，跨職能團隊，資訊自由流通，低形式化人。有機組織“的組織結構，具有高度適應性和少量的工作專業化，正規化和最小的員工很少直接靈活監督。” （羅賓斯等。，2000，p.362）有機結構納入了團隊使用。小組使用的管理比較平緩的策劃。 學習型組織是變革的最好的結構組織。這是很明顯的定義：“一個已經開發了適應能力和不斷變化的，因為所有成員采取的工作中發現和解決有關問題發揮積極作用的組織。” （羅賓斯等。，2000，p.376）為了實現這一目標，組織結構，沒有邊界的。 領導“是有能力影響團隊實現目標一組。” （羅賓斯等。，2000，p.593）轉換型領導者的風格或改變領導者最適合的類型。他們是領導人帶來有利于改變某些特質的風格。這些是“...個性化的考慮，促進智力的特殊手段。” （羅賓斯等。，2000，p.617）領導是關鍵，以便為一個組織所要求的目標，成為一個學習型組織。領導可以用來減少阻力的變化，因此，通過激勵，溝通，參與，促進，談判操縱和脅迫人們的態度，期望，認知和行為。 控制是“監測活動，以確保他們正在按計劃完成，并糾正任何重大偏差的過程。” （羅賓斯等。，2000，p.683）該組織的控制需要靈活地吸收和處理變化。管理者需要從距離控制的官僚作風，鼓勵改變。官僚組織應變的規則，規定，程序，政策和層次的權力的使用。對于變革的氏族或組織應使用市場手段來控制改善環境。 我們如何把一個變化過程中的管理者職能和組織可能出現的變化？管理者可以使用再造過程。 “所有公司流程的重新規劃流程，提高生產力及政策的體現。” （羅賓斯等。2000，第64頁），而不是創造一個有利于環境的改變這種方法只是用權利去改變它。再造對組織來說壓力非常大。 “然而，對于所有的員工安置壓力很大的不確定性，從再造的報酬卻可能是強大的。” （羅賓斯等。，2000，p.717）一個已經經歷了重組和調整過程中經歷了改變，因此是最好的經驗去接受和擁有未來的變化組織。 我們的環境和變化，并試圖通過鼓勵變更創造一個有利于激勵創新。我們需要有靈活的結構，良好的溝通，和文化，是放松和支持的新思路。一個組織的文化是創新的普遍力量或嚴重威脅的創新努力。至關重要的文化變革的實施是管理的能力，領導能力和使用提供了對未來的共同愿景。在一個混亂的，變化的動態世界，我們必須能夠拿出新的思想和發明，以求在全球市場競爭。能獲得競爭優勢是最好的改革者。 變化和生存是同義詞。生存需求的變化。管理人員必須直觀，讀取當前的和不斷變化的形勢，使他們改變周圍環境的最好的決定，協調工作和應用資源（格雷厄姆，1997，p174）。我們已經討論了什么變化，我們如何描述它，是什么力量創造變化。更改正確實施可以發揮員工的創造力和潛力，減少官僚主義和成本，并為組織持續改進。鑒于這些好處，看來是個好主意，激勵改革創新。 道德可以被定義為一個根據道德價值主體評估行為（格里芬，2000，p289）的過程。在普及世紀以來，人們試圖選擇利益與道德的。也許，他們中的一些獲得兩個，但每次它可能激起道德問題。這些問題的關注公平，公正，對或是錯的，結果它只能根據解決的道德標準。 設置明顯的特征就是在企業經營方式的道德標準是主要的管理任務。企業要保持作為一個單獨的人同樣的標準，此外，企業，作為組織單位，有自己對客戶，員工和社會的社會責任。但是，任何企業的運作應保留其原來的目的 - 賺錢。平衡利益和社會責任的傳統標準不是一件容易的事。近年來它一直是設立企業道德標準，根據高度的士氣趨勢。 不幸的是，一個記者與管理者合作不道德行為可能導致不良后果。 “早在1995年12月，智能Money的編輯在超大詹姆斯J ·克拉默說為自己的每月專題文章，非傳統的智慧，建議四2美元至6美元。”孤兒“股票的交易記錄顯示，在高峰期，Cramer的公司有紙更超過200萬美元利潤的股票。增益的發生是因為他已經通過了，有時前寫的文章至少“孤兒”三。Cramer的文章說，他購買的股票之一，但沒有披露（第42）。顯然，無論是管理，也不是編輯們的道德行為進行任何方式和關心的結果無辜的投資者受到傷害。 任何業務，為客戶的責任。在這方面的首要責任是為客戶提供優質，安全的產品的客戶。不幸的是，并非所有企業遵守這一規則。這種欺騙的例子是煙草行業，故意與香煙中的尼古丁水平的操縱。盡管管理人員申報，審核研究明確指出，努力保持工業的尼古丁上癮水平。它的目的是遠離人性化 - 不斷購買香煙吸煙者上癮，使得行業繁榮和盈利能力。出現了如銷售與過量化學品，婦女等雖然隆胸，水果的責任向其客戶提供了其他不同客戶的濫用人數是管理的關鍵點，管理者對待員工的方式是另一種評價參數公司的道德的福利。不幸的是，他們的管理者最關心的是自己的工作，而不是他們的員工。 另一個問題是人人平等的就業機會。雖然很多做的目的是破壞原則，保持女性和少數民族遠離高層管理職務，許多企業仍然依賴于白人的刻板印象和偏見。女性被認為只是作為男性配件，并沒有受到同樣對待。事實上，企業對待員工的態度往往決定了員工對公司的感覺方式。作為一項規則，企業代碼包含道德的行為模式，雇主期望雇員。 另一個公司的管理職責是給股東。這通常上升了所謂“代理人問題”（戴克曼，1998年，第67頁）。管理人員和控制財產的股東。然而，這兩個群體的利益可能并不相同。由于管理者想要更多的權力和威望，他們更傾向于少無利可圖的業務。公司官員也可投票為自己高薪和獎金，減少由該股東的紅利。 所有這些問題沒有特別的解決方案。只有希望，道德標準和社會責任將引導整個他/她的職業生涯每項管理。專業行為應受的道德準則，反映積極的實踐者和管理專業。簡單地說，沒有什么可以阻止保持高度的道德標準和高的性能和質量的追求社會責任的管理。 總之，這是明顯的激勵創新的能力，優秀的策劃能力，和道德是必不可少的一個馬槽應具備的特征和利用在21世紀的領導機構。這些特性幫助你的管理者對他們的組織聚焦成功點;同時，是下屬找尋他們領導人的特性。利用這些特性，管理者可以定位他/她對自己的道路，從而引導成功。