建立具有中國特色的企業員工激勵機制的思考

建立具有中國特色的企業員工激勵機制的思考

 本文運用激勵理論的基本原理，分析了當前企業員工激勵機制的現狀，簡述了建立企業員工激勵機制的重要性。在認識和了解激勵機制中主要要素之間內在關系的基礎上，根據企業員工個人需求，從物質激勵和精神激勵、建立健全企業激勵機制、完善分配制度改革、激活企業用人機制以及及時改變激勵方式五個方面來探討建立具有中國特色的企業員工激勵機制的措施，并提出了在有效的激勵機制中，員工的自我激勵是激勵機制的最高境界。只有建立具有中國特色的企業員工激勵機制，才能使企業留住人才，吸引人才，充分發揮企業員工的工作積極性、主動性和創造性，使企業在激烈的市場競爭立于不敗之地。

    隨著經濟全球化步伐的加快和經濟體制改革的不斷深入,許多企業面臨嚴峻的挑戰。特別是生產技術落后，產品結構不合理，員工素質低的企業，更是難以維持生計。怎樣使企業在激烈的競爭中立于不敗之地，這是企業管理的一個永恒的課題。
 美國知名學者托馬斯·彼得斯曾說：“企業或事業唯一真正的資源是人，管理就是充分開發人力資源以做好工作”。可見，隨著社會的飛速發展，人們越來越廣泛地認識到人對企業發展的重要性，以人為本的理念已漸漸深入人心。中國的企業怎樣才能走出困境，其出路何在？首要的應是以對人的認識為基礎，盡快建立行之有效的企業員工激勵機制，最大限度地發揮人的潛能，發揮員工的積極性和創造性。
 一、激勵理論概述。
 激勵理論包括兩種形式,即滿足（內容）理論和過程理論。滿足理論強調的是什么因素激勵員工努力工作來提高工作效率，其中的一個關鍵問題是金錢是否能夠引導員工付出更多的努力。對于很多人來說，金錢都是一個誘發較高績效水平的因素。激勵的過程理論強調的是員工是如何被激勵去努力工作的，它包括手段-期望理論和公平理論。
 滿足理論的基本假定是人們愿意做那些能夠從中得到補償的事情。具體包括：需要理論、強化理論和期望理論。而其中的需要理論認為人們都有某些生理和心理上的需要，并且總是盡力使這些需要得到滿足。沒有得到滿足的愿望則產生激勵，而已得到滿足的需要就不會產生激勵。
 在企業管理中，激勵是激發人的行為的心理過程，可以理解為企業通過創造滿足企業人員各種需要的條件，從而激發企業人員的各種潛能及努力動機，使之產生實現組織目標的特定行為的過程。那么，激勵概括起來可分為：
 物質激勵：包括獎金、獎品、旅游和晉升等等。這些激勵方式運用得當，可大大激發員工的勞動熱情。
　　精神激勵：包括領導激勵、榜樣激勵、表揚激勵等。
　　榮譽激勵：企業員工在本職工作中如果做出重大成績，企業會對其進行表揚和鼓勵，并授予不同層次的榮譽稱號，使他們受到同事的尊敬和愛戴，從而激勵他們為公司做出更大的貢獻。
　　工作激勵：在工作安排上，企業可分配給員工帶有挑戰性、創新性的工作，并采取有效措施來提高他們的積極性。
    激勵對企業的發展至關重要。各種激勵方式如果能合理有效地運用,員工的積極性和潛能將可以大大地發揮,對企業的發展將起到很大的促進作用。
 二、現階段中國企業制度狀況和員工狀況。
 （一）現階段中國企業現狀
 現階段的中國企業，正處于從傳統計劃經濟體制轉向現代市場經濟體制的變革時期。中國的企業管理，不僅要加強，而且面臨著迫切的改革形勢。這是中國企業管理的最基本特征。
 中國企業管理的未來發展，面臨著更加激烈的內外市場競爭的挑戰。市場競爭是實力的競爭，是企業管理水平的競爭。目前中國一些企業存在著管理基礎薄弱、管理次序混亂、管理機制僵化、組織結構剛性、生產活動封閉、資源浪費嚴重諸多問題，再加上規模經濟效益不佳，致使企業的市場競爭力低下。這些問題在各類企業和各個行業以不同形式表現出來。

（二）現階段企業人力資源狀況
 中國大部分企業的勞動力來源復雜，文化層次存在較大的差別，而企業也缺乏有效的機制吸引和留住人才。
 目前國內各種人力資源自身素質存在較大的差異，敬業精神、應有的忠誠度、職業道德及創造性，相對低于臺灣等其他經濟及企業管理發達的國家地區。產生這樣狀態的背景，有文革造成的結果；有國內各種教育相關機制不合理的影響；對人才培養過程中輕視人才的綜合能力及自身創新能力的引導培養，因此制造了大量的技能性人才和理論與實踐嚴重不符的泡沫型人才。某些特殊行業內競爭度低，出現大量頭帶光環的泡沫型人力資源，而實際具有相對能力和職業道德的人力資源，可能由于各種不規范及企業以人才學歷、經歷為衡量準繩造成無法得到合理使用。而對于企業來說，有80%的企業沒有任何針對員工的職業生涯發展規劃。更多的企業沒有任何人力資源的相關崗位性等必要培訓。這樣的結果只能造成，一是優秀人才流失，二是像榨汁一樣將原本優秀的人才變成廢舊的普通人才。如果企業繼續這樣使用自己的人力資源，未來人力資源的缺失狀態將更難于預測。
 三、企業建立員工激勵機制的重要性。
 任何想長久發展的企業必須建立自己的有效激勵機制，這不僅是企業應對市場競爭加劇和經濟體制改革的中心環節之一，也是企業日常工作的任務之一，更是吸引人才、留住人才的迫切需要。面對全球一體化、高度整合、激烈競爭的時代，人才和科技已成為競爭的焦點。
 （一）建立激勵機制是企業發展的需要
 可持續發展是新世紀各行業發展的主題，一個企業要在開放激烈的市場競爭中獲勝，就必須擁有可持續發展戰略眼光，形成自己的核心競爭力，而形成這種競爭力的關鍵就是招攬并擁有屬于企業的一批優秀員工，他們充滿激情、富有創新意識、開拓精神，在實現個人職業設計目標的同時，能不斷為企業創造新的財富增長點。
 人力資源是現代企業的戰略性資源，企業人力資源的管理模式從某種意義上決定了企業發展的前途。而建立有效的激勵機制是人力資源管理的重要內容，是用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。另一方面，從企業管理的角度來看，激勵也是一種投資，投資的回報便是工作效率的提高，許多企業管理者都希望在公司中實施有效的激勵政策，來提高員工工作的積極性。因此，企業要生存、要發展，迫切需要建立公平合理的員工激勵機制。可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。
 （二）激勵機制體現了以人為本的理念
 無論什么樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性,企業實施對員工的激勵機制,也正體現了對人的重要性的認識。企業通過建立公平合理的激勵機制可以將人力資源的潛力無限開發，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。
  1、開發員工潛能和激發員工的工作積極性
 根據馬斯洛的需求原理，企業管理發展到現在，對員工重要性的認識不斷提高，從雇傭人——經濟人——社會人——管理人——自我實現人，這種認識不斷體現在以人為本的管理中。企業從各方面不斷滿足員工的需求層次，為企業的發展創造良好的人文環境，形成企業本身獨有的人力資源優勢，鞏固自己的核心競爭力，從而實現“員工——企業——客戶”三方三贏的戰略。
 一個企業無論擁有多少先進的技術和設備，如果沒有員工去掌握和使用它，這些資源是不可能發揮它的作用的，而員工的能力和天賦并不能直接決定其對企業的價值，其能力的發揮在很大程度上取決于動機水平的高低。哈佛大學的詹姆斯教授在對激勵問題進行了專題性研究后提出，如果沒有激勵，一個人的能力僅僅能發揮20%～30%，如果加以激勵，則可發揮到80%～90%。可見，激勵對職工能力的發揮有多大的促進作用。
  2、吸引和留住人才
 國有企業因為其管理環境僵硬造成的發展性障礙，加之薪資待遇等因素，造成大量的市場緊缺型專項人才和大專以上學歷人員的大量流失。北京市有關部門曾對工業系統150戶大中型企業1982年以后引進的大學學歷以上人員的流失率進行調查，發現國有企業人才流失率高達64％，且大多數流入外資和合資企業。相對國內目前的私企民企人才流失僅為18.5%。隨著我國加入WTO，為了留住人才，一些外資企業采取以相對本地人力資源市場的同比高薪待遇，及職業生涯發展空間，大量吸收使用本地人力資源及高級專業管理等復合型人員，例如：諾基亞3500的員工中，本地員工占90％以上；寶潔公司除大區總裁外，其他基本全部為國內高等學府直接甄選培養的本地人才。
 在發達國家的許多企業中，往往通過各種優惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業需要的人才。例如，IBM公司就制定許多頗具吸引力的激勵措施：提供養老金、集體人壽保險和優厚的醫療待遇，給員工興辦每年只需交幾美元會費就能享受帶家屬療養的鄉村俱樂部，為那些愿意重返學校提高知識和技能水平的員工交學費,公司開辦各種培訓班讓員工到那里學習各種知識。
 四、建立具有中國特色的企業員工激勵機制
    中國的企業，要在激烈的市場競爭中得以生存和發展，就必須轉變觀念，注重人力資源的開發和合理的利用，并結合本企業實際，建立起有效的企業員工激勵機制。
 （一）物資激勵和精神激勵的有效結合
    物質激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業內部使用得非常普遍的一種激勵模式。但企業單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。
 2004年，廣東珠三角，閩東南和浙東南等地方出現了“民工荒”的現象，直接給當地及周邊的企業生產帶來了明顯的影響。究其原因，來自國家勞動和社會保障部的一份調查表明：工資待遇長期低水平徘徊、勞工權益缺乏保障、農村改革初顯成效等是這次“民工荒”的主要原因。也就是說以上的地區的物質激勵已對民工不起吸引作用了。相反，由于公務員具有較好的職業聲望、社會地位、職業風險相對較小和職業的公共性、穩定性、保障性。且公務員為政府和其他公共機構服務，其職業發展、工資福利、退休養老等通常都有著較為完備的保障體系。使我國近幾年出現了“公務員報考熱”。也說明了物質激勵機制在我國企業員工中的重要性。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發展的契機。例如有些企業在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養員工的創新精神，平均等于無激勵。這些事例都說明了單一的激勵機制是不一定能起作用的，企業只有在不斷完善薪資體系，實行具有差別化的薪資政策，制定差別化的企業福利政策等物資激勵的同時，注重企業文化激勵的重要性，考慮帶薪休假所帶來的積極作用，將技能培訓作為對企業全體員工最基本的、必不可少的要求等非物資方面的激勵。這樣的激勵機制才是有效的。
 如海爾集團在工資改革過程中堅持將工資與員工的勞動效果、工作業績掛鉤，根據不同崗位、不同管理層采取多種工資形式。如計件工資、點數工資、承包工資、年薪制度等，徹底打破平均主義，豐富了企業工資管理制度；并以人為本，尊重員工的意見、建議，規定職工提出的合理化建議要逐一落實，并給予適當的物資獎勵，設置了海爾希望獎、合理化獎等，將物資獎勵與精神獎勵有效的結合起來，極大地激發員工的工作熱情。
   （二）多管齊下建立健全企業的激勵機制
 企業活力的源泉，其根本在于勞動者的積極性和創造力。要搞好搞活企業，歸根結底的活力在企業職工那里。堅持多管齊下建立健全企業的激勵機制將是不斷增強企業凝聚力、向心力的重要環節。
 這幾年，我們不斷探索建立健全企業激勵機制，在堅持“效率優先，兼顧公平”的基礎上，認真貫徹“用事業留人，用感情留人，也用適當待遇留人”的原則。用事業留人，就是在實施企業扭虧解困過程中提倡和教育員工，以事業為立身之本，堅持開展評選“解困功臣”、“扭虧標兵”等立功競賽活動，增強榮譽感；用感情留人，在企業中營造一種積極向上，團結和諧的人際關系和工作環境，使大家心情舒暢的工作；用適當待遇留人，就是在政策允許的范圍內，盡力為干部職工辦實事，如進行學歷教育及NBA培訓深造，培養各類優秀人才，做到人盡其材。同時可在科技人員中建立產品項目責任制與分配掛鉤，對經營骨干和有貢獻的職工適當改善住房條件等。為他們的學習、工作、生活和成長進步創造條件，從而朝與市場接軌的激勵機制方向不斷推進。首先對全體員工實施動態管理，崗變薪變，薪隨崗變，將個人的物質利益與其貢獻大小緊密結合起來；其次結合實際情況，對企業員工崗位進行動態測定，科學劃分檔次，合理拉大差距，既達到精干、高效的目的，又增強了在崗職工的危機感和責任感。
 一個眼界開放、重視人力資源開發，重視培養員工忠誠度的企業，會為企業源源不斷的注入新鮮血液，充實企業發展所須的各類人才，將企業帶入新的利潤空間；而一個思想閉塞、將企業看作自己的私有財產，不重視員工的培訓，不能形成符合自身企業發展的企業文化，不能建立起行之有效的激勵措施及相應考評制度，則最終會將企業帶入衰退的死角。所以能否制訂出合理的績效考評體系，形成特有的激勵機制從某種意義上講是企業管理中關系企業發展前途命運的一個關鍵環節。
    （三）完善分配制度改革，建立自主靈活的分配激勵機制
 分配的本意并不是簡單地把工資獎金平均分配到勞動者身上，而是以有限的資金，激勵職工的勞動積極性，從而提高企業的經濟效益。為此要建立合理的分配激勵機制，拉開收入上的檔次。為實現這個目標，首先要進行一系列改革，如推行工效掛鉤、經濟政策向業績突出的員工傾斜等，這些政策的實行能有效地激發員工的積極性。
　　首先要積極探索按勞分配與按生產要素分配相結合，允許技術、管理等其它要素參與分配。強化企業經營中的責任主體，建立與責任相對應的利益分配機制，要建立責、權、利相結合、激勵機制與約束機制相結合。經營者和各級管理者的收入要與企業的經濟效益掛鉤，職工收入要與工作質量和數量掛鉤。重實績、重貢獻，工資待遇要向優秀人才和關鍵崗位傾斜。根據需要可以高薪聘用個別拔尖人才，實行一流人才、一流業績、一流報酬。打破分配中的"大鍋飯"，要敢于讓一部分有能力的經營者、技術尖子和優秀員工得到更大的實惠，從而帶動企業的發展，增強企業競爭力。
　　其次，以崗定薪，實行同工同酬，在什么崗位拿什么工資，徹底改變過去的論資排輩的工資制度，工資要隨著崗位變動而變動。通過調整收入結構，提高工資占人工成本的比重，充分發揮工資的激勵功能。按照企業效益和職工的實際貢獻，確定職工收入，做到獎勤罰懶，獎優罰劣。建立適合專業技術人員特點的激勵和分配機制，對專業技術人員實行按崗位定酬，按任務定酬，按業績定酬，鼓勵技術人員高效優質地完成工作任務，為單位創造效益。
    （四）實行人才動態管理，激活企業用人機制
    所謂人才的"動態管理"，就是要在企業中引入競爭機制，建立能者上、庸者下，以人為本、用人唯才的用人機制，使提升的職工產生強烈的成就感和責任感，其他職工樹立更遠大的進取目標，更使原有的干部產生危機感，從而激發全體干部職工的積極性和創造性。
　　在動態管理機制運行中，一方面要破除傳統觀念，大膽起用優秀人才，另一方面還要注重保持適度的下崗率。首先，人才是事業成敗的關鍵，要徹底打破論資排輩，構造全新的人才晉升渠道。大膽啟用年輕人，營造人才脫穎而出的新機制，對有發展前途的年輕人才，要定向培訓和培養，破格提拔，為他們提供一個能充分發揮自己優勢的空間，做到人盡其才、才盡其用。其次，結合本企業實際，建立勞動用工置換機制，通過競爭上崗、下崗培訓、二次競崗，提高隊伍素質的用工、培訓和再就業方式，逐步增加高素質的在崗職工。
　　進行動態管理，還可以在一些崗位實行換崗制。比如一些日常管理工作，通常分工較細的事務性工作，不具備太大的挑戰性，而長期在一個崗位工作，容易使職工產生懈怠心理，影響職工積極性的正常發揮，但是如果在職工熟悉原工作之后，給他另換一個新崗位，面對新的工作、較為生疏的任務，任何人都會有一種精神一振的感覺，從而以充盈的斗志迎接挑戰。這樣既可以提高職工的才干，使之一專多能，又可充分調動職工的積極性，使企業充滿生機和活力，可謂一舉兩得。
    （五）適應經濟發展的需求，及時改變激勵方式
 由于人的需求是多變的，同時當低層次的需要滿足后，就會上升到較高層次的需要。因此我們的激勵方式也不應是一成不變的，而應該隨著職工生活水平、收入的提高有所變化。這樣激勵政策才能保持持續的有效性，職工積極性才能不斷提高，創造力不斷挖掘，使企業永葆生機和活力。除此之外，激勵方式還應因人而異。因為人的層次不同、生活水平不同，需要自然也不一樣。尤其是高學歷人才與一般職工的需求相差很大。一般來說，高學歷人才的需要偏重于晉升、有挑戰性的工作、長遠的發展等精神方面的追求，而一般職工則偏重于物質方面的鼓勵或短期的利益。因此，對于不同人員的激勵應有所差別，這樣才能實現各取所需，達到提高職工積極性、創造性，吸引人才、留住人才，及企業長遠發展的目的。
　　激勵機制是企業將其遠大理想轉化為具體事實的手段。我們應該認真分析當前形勢，結合本企業實際，在工作中不斷了解職工的需求，及時將職工新的需求反映在政策中。既把物質激勵和精神激勵有機地結合使用，又要根據不同的員工而有所側重，并通過合理途徑來實現。這樣職工的積極性才會極大提高，充分發揮其聰明和才干，企業就能具有充沛旺盛的活力，在日益激烈的市場競爭中取得優勢。