試論企業多元化經營策略

試論企業多元化經營策略

[摘 要] 多元化經營在國外的企業中已流行多年，它與企業集團的擴張戰略有著十分密切的關系。而對于我國的集團來說，多元化經營尚屬一種新的嘗試。我國的企業實施多元化經營戰略，在很大程度上體現了企業自身發展的內在要求。隨著市場經濟在我國的發展，賣方市場變成了買方市場，企業之間的競爭空前激烈，為了規避經營風險，消化前期爭投資、爭項目，盲目發展主業而導致的不利因素，提高資本運營效率，促進企業更快地發展，不少企業也自然而然地采取了多元化經營戰略。文章從分析我國多元化經營的現狀與起因入手，闡明企業實施多元化經營的重要意義，接著指出企業實施多元化經營戰略應注意的問題，最后提出企業正確組織實施多元化經營的策略。
[關鍵詞] 企業 多元化 經營 策略

 多元化經營在國外的企業中已流行多年，它與企業集團的擴張戰略有著十分密切的關系。而對于我國的集團來說，多元化經營尚屬一種新的嘗試。近幾年來，美國的企業開始精簡業務范圍，韓國的企業集團最近也開始“減肥”，特別是韓國的大企業集團倒閉，在一定程度上受到其實施多元化經營戰略的影響。在這種情況下，我國的企業集團是拋棄多元化經營戰略、避開多元化經營的“陷阱”，還是根據自身發展的要求，積極穩妥地實施多元化經營戰略？在實施大公司、大集團戰略的過程中，每一個企業集團都必須對這一問題作出明確的抉擇。
 企業多元化戰略是由著名的“產品-市場”戰略大師安索夫于20世紀50年代提出的。多元化經營，也稱多樣化經營、多角化經營或跨行業經營，指的是企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或勞務的一種發展戰略，是企業為了獲得最大的經濟效益和長期穩定經營，開發有潛力的產品，或通過吸收、合并其他行業的企業，以充實系列產品結構，或者豐富產品組合結構的一種經營模式。美國學者戈特(Gort)認為，多元化是指企業產品的市場異質性，即企業的產品或服務跨一個以上產業的經營方式或成長行為。[，《論企業多元化經營戰略選擇問題》，佚名]
 一、我國多元化經營的現狀與起因
 多年來，在計劃經濟體制下，國有企業生產什么是由國家來決定的，因而企業也就無法實施多元化經營戰略。而改革開放以后新建的企業，80年代時大多處在初創階段，主要力量集中于發展主業，加之受條塊分割管理體制的束縛，無法進行跨部門、跨地區的企業兼并，這些都決定了在相當長的一段時期內我國的企業難以開展多元化經營。進入90年代，特別是鄧小平南巡講話之后，隨著我國企業股份制改造的穩步推進和證券市場的迅速發展，多樣化經營戰略才得以在我國的企業中比較順利地實施。因此，可以認為，多元化經營在我國尚處于初始階段。
 我國的企業實施多元化經營戰略，在很大程度上體現了企業自身發展的內在要求。進入90年代，隨著市場經濟在我國的發展，賣方市場變成了買方市場，企業之間的競爭空前激烈，為了規避經營風險，消化前期爭投資、爭項目，盲目發展主業而導致的不利因素，提高資本運營效率，促進企業更快地發展，不少企業也自然而然地采取了多元化經營戰略。如建材行業，不但企業之間的競爭十分激烈，而且就整個行業來說受國家宏觀調控的影響較大，一旦經濟建設速度放緩，對行業內的企業將導致嚴重的后果。一些在80年代大上主業生產規模的玻璃、水泥、建筑陶瓷生產企業，在近幾年吃盡了苦頭。所以，具備一定條件的建材企業選擇一些有發展前景的行業進行多元化經營對保證企業的穩定發展能起到積極的作用。再如家電行業，有限的國內市場已趨于飽和，在國內外大企業的一輪輪降價競爭中該行業已屬微利，在這種情況下，如果企業再繼續擴大其主導產品的生產規模，其結果必然會事與愿違，而適當地開展多元化經營，進軍與主業相關且利潤率水平較高的通訊、軟件等行業，對于支持主業的發展及擴大企業的規模和實力都是十分有利的。此外，受國際市場價格、匯率變動影響較大的外貿企業，也同樣具有實施多元化經營的內在要求。梅雁股份、五礦發展、尖峰集團、中大股份等上市公司已在開展多元化經營方面取得了較好的業績。
 從以上分析可見，近些年我國實施多元化經營戰略的企業開始增多并不是偶然的，除了管理體制、企業制度和企業自身發展等方面逐步具備了實施多元化經營戰略的條件外，在很大程度上也反映了企業自身適應市場環境變化而采取相應對策的客觀要求。
 二、企業實施多元化經營的重要意義
 1、多元化經營是企業尋求發展的一種重要途徑
 一般來說，企業創建之初都是以一種產品或服務為主業開展生產經營活動，因此，新企業為了給今后的發展打下良好的基礎，大多不實行多元化經營。當企業的主營業務發展到一定規模，其產品或服務市場趨于飽和，現有的市場結構大體趨于平衡如進一步擴張主業，企業的收益有可能呈現遞減之勢，而進行新產品的研究與開發需要投入巨資，企業力不從心且風險較大。在這種情況下，企業就有可能投資于新的領域，通過實施多元化經營戰略尋求自身的發展。此外，當企業的主業規模、經濟實力在行業內已居于領先地位，有了比較充分的資金、技術、管理和人才儲備，而且發現了具有廣闊發展前景的投資領域，在這種情況下，企業也必然要在保證主業領先地位的基礎上進一步擴大經營范圍，謀求企業實現更快的發展。多元化經營可以通過企業新建項目實現，也可以采取混合式兼并的辦法實現，而后者往往是企業實施多元化經營戰略的首選途徑。在美國，自本世紀40年代末期到90年代初，混合式兼并便一直是兼并浪潮中的熱點，它在企業兼并事件中所占的比重始終保持在50%~80%，個別年份甚至達到了90%左右。混合式企業兼并的發展，表明實行多元化經營戰略是戰后美國企業實現規模擴張的重要途徑。
 2、實施多元化經營戰略與發展主業的關系
 實施多元化經營戰略與發展主業并不是對立的，兩者之間應當是相互促進的關系。對于任何企業來說，只有在堅持搞好主業的基礎上，才有可能有效地開展多元化經營，主業搞不好，企業在市場競爭中難以立足，多元化經營也就失去了基礎。而不顧市場供需情況的變化和企業自身的技術條件，盲目地擴大主業規模，不善于通過適當地開展多元化經營規避市場風險，對企業的發展同樣會產生不利影響。堅持把企業的主業搞好，有利于增強企業的競爭實力，而在搞好主業的基礎上適當地開展多元化經營，同樣能夠提高企業的競爭實力。企業把主業搞好了，才能夠拿出一部分資金、技術、人才等生產要素發展多元化經營，而通過適當地開展多元化經營，可以提高企業的資本運營效率，增加企業的積累，為企業更好地發展主業起到積極的促進作用。值得注意的是，企業的主業并非是一成不變的，通過多元化經營有可能發現更適合企業發展的新領域。在這種情況下，對原有的主業進行剝離，擴大對新領域的投資，可以實現主業的轉換。因此，妥善地處理好發展主業和多元化經營的關系，對于促進企業的發展是至關重要的。
 3、企業實施多元化經營戰略與市場環境的關系
 進入90年代以后，國外的一些企業開始調整經營范圍，削減過度膨脹的多元化經營業務，集中力量發展主業，但這并不表明多元化經營戰略已被所有的企業徹底拋棄或已經過時，這也同樣不能成為我國企業放棄多元化經營的充分理由。在市場經濟條件下，企業對經營業務范圍通過合并或分立加以調整是正常的資本運作行為，并不足為怪。但如果進一步分析就可以發現，這種調整之所以在有的國家比較突出，主要是由于企業所面臨的市場環境發展變化所引起的。美國的一些企業之所以急于精簡業務范圍，突出主業，除多元老派經營的比重過高以外，在很大程度上是由于該國的企業受經濟全球化的影響最直接、最深刻，市場擴張的范圍最大。目前，美國實行全球經營的企業已超過全美企業總數的60%，而韓國的企業特別是大企業集團，其產品的原料和市場都主要依賴于國外。這些國家的企業所爭奪的主要是周邊國家的市場甚至全球市場，企業所面對的競爭對手也主要是國際上知名的大公司。在這種情況下，這些國家的企業只有對前期發展較快的多元化經營范圍進行調整，突出經營重點，才有可能在激烈的市場競爭中保持或擴大市場份額。這也正是美國、韓國企業流行“減肥”的重要原因之一。
 從目前我國企業所面臨的市場環境來看，盡管競爭程度已相當激烈，但企業所爭奪的主要還是國內市場，對國外市場的依賴性并不大，加之多元化經營在企業中剛剛興起，遠未達到美國、韓國那樣的水平，這種環境對我國的企業實施多元化經營戰略是有利的。
 三、企業實施多元化經營戰略應注意的問題
 我國企業在實施多元化經營戰略時必須考慮以下問題：
 1、要考慮企業自身的基礎條件和經濟實力
 只有當企業在資金、技術、管理、人才等方面的條件均比較優越的情況下，實施多元化經營才有可能獲得成功。
 2、要在堅持搞好主業的基礎上開展多元化經營
 是一定要在堅持搞好主業的基礎上開展多元化經營，主業搞好了，實施多元化經營也就具備了堅實的基礎，主業搞不好，多元化經營也就難以搞好，而且有可能對主業的發展造成拖累。
 3、要盡量圍繞主業進行相關行業的多元化經營
 少搞或不搞與主業無關的多元化經營，避免因盲目涉足不熟悉的領域給企業造成經濟損失。四是考慮企業的市場范圍，面向全球市場的企業應集中力量發展主業，提高其主業產品的市場競爭力和市場占有率，而以國內市場為主的企業，為擴大其生產經營規模，提高資本運營效率，在條件具備的情況下，可以考慮實施多元化經營。五是要注重技術創新，實施多元化經營戰略，應形成以“主業”帶動“副業”，以“副業”促進“主業”發展的良性循環，特別是要通過加大主業的研究與開發力度，促進企業的發展。
 四、企業正確組織實施多元化經營的策略
 多元化經營是與專業化經營相對應的經營戰略，多元化經營的企業與專業化經營的企業有著根本不同的性質。企業決定實施多元化經營，意味著企業將要重新調整資源的利用組合，對人力資源進行重新定位。但是多元化并不僅僅是一種目標或計劃，實施多元化的企業必須選擇多元化進入的行業，多元化進入的程度，多元化業務與企業原有業務在企業資源或能力利用上的關聯性。從來就不存在單獨的多元化經營戰略，多元化經營戰略與企業其他戰略有著密不可分的關系，它是一種使企業發生深刻變化的戰略。[ 試論大型企業多元化經營戰略》，佚名

參考文獻：

4、王建民：《戰略管理學》，經濟科學出版社，2003年11月，第1版
5、劉松柏：《管理學原理》，高等教育出版社，2001年12月，第1版
]
 目前我國的企業特別是國有企業正處在戰略性改組階段，企業兼并、重組的高潮即將到來，混合式兼并作為實現企業規模擴張的主要方式之一，我們決不可能棄之不用。而企業既然采用了混合式兼并這種方式，就必須要實施多元化經營。現在我們面臨的主要問題并不在于企業能否實施多元化經營戰略，而在于如何正確地組織實施。
 1、產品結構組合策略
 多元化企業是一個提供多種產品和服務的企業，并且這眾多的產品之間存在某種程度上的質的不同。因此，多元化企業的產品結構組合策略是生產經營的重要策略。60年代后期，由美國波士頓咨詢集團（Boston Consulting Group）首創的產品結構分析法（PPM法）是多元化企業規劃產品結構組合的重要且有效的方法。
 2.經營資源分配策略
 經營資源分配策略就是通過分析每個產品的銷售額、盈虧，人、財、物的分布情況，對人、財、物進行有效的再分配，以增大銷售額及利潤為目的的。
 3.組織結構變革策略
 美國學者錢德勒在其巨著《戰略與結構》一書中，向人們揭示了企業成長的一個基本且至關重要的原則：組織結構服從于企業戰略，或換言之，不同的企業戰略需要不同的與之相適應的組織結構，企業戰略的轉變必然引起組織結構的變革。關于戰略轉變與組織變革基本上可以歸納為：公司戰略從專業化轉變為多元化過程中，企業組織結構如何從直線職能型結構變革為事業部型結構。
 4.核心能力部署策略
 核心能力部署策略的主要內容就是要在企業內部重新部署核心能力。根據美國學者哈默爾和普拉哈拉德的觀點，企業核心能力可定義為保有量乘以轉移速度。保有量是指“攜帶”某種構成核心能力的技能的人員的數量，而轉移速度是指轉移上述人員到新的商機領域去的難易、快慢程度。
 多年來，我國企業受“條塊分割”的影響，始終處于“大而全”、“小而全”的分散狀態，沒有經歷過大的企業兼并高潮，跨部門跨行業的重組更是阻力重重，直到近幾年，一些企業才開始對多樣化經營進行初步的嘗試。企業之所以采取多元化經營的方式進行擴張，而不急于發展其主業，必有其自身的道理，對于這種現象我們不必過分擔心和憂慮。
 在目前我國的企業還沒有過渡到全球化經營的情況下，我們應當充分相信多數企業能夠正確地選擇和實施多元化經營戰略，處理好發展主業和實施多元化經營的關系。我國的大企業集團同樣能夠注意吸取其他國家的大企業實行多元化經營的經驗教訓，從中找到適合自身發展的道路。