在現代企業中如何建立績效核體系

目 錄

摘要................................................................2

關鍵字..............................................................2

將績效考核回歸真正的績效..........................................3

關鍵績效指標體系..................................................3

 (一)將員工的工作與公司遠景、戰略與部門和相連接....................3

 (二)保證員工的績效與內外部客戶的價值相連接........................3

 (三)員工績效考核指標的設計是基于公司的發展戰略與流程..............4

關鍵績效指標的設計思路關鍵績效指標體系的建立.....................4

 (一)確定個人或部門業務重點..........................................4

 (二)確定每一職位的業務標準........................................4

 (三)確定關鍵績效指標..............................................4

 (四)確定績效指標的分解與落實......................................4 

關鍵績效指標考核的支持體系......................................5

 (一)以績效為導向的企業文化的支持..................................5

 (二)各級管理者承擔起績效管理的任務................................6

 (三)保證績效溝通的制度化..........................................6

 (四)設計對績效考核的激勵與約束體系...........................6

 （五）績效評估工作.................................................6

結論.............................................................9

六、參考文獻........................................................10

 

【內容摘要】

隨著管理實踐的不斷推進，以戰略為導向的績效管理系統已逐漸被企業接受和使用。本文闡述了績效管理在現代企業中的運用及企業的困惑。

【關鍵詞】

績效管理；關鍵績效；企業；業務 

在現代企業中如何建立績效考核體系

一、將績效考核回歸真正的績效

 績效考核是對員工績效的評價，那么什么是員工的績效？

 績效是一個含義廣泛的概念，在不同情況下，績效有不同的含義。從其字面上來看：績是指業績，即員工的工作結果；“效”是指效率，即員工的工作過程。也就是講：績效=結果+過程（取得未來優異績效的行為與素質）

需要說明的是，績效考核無疑是績效導向式的。但績效導向并不意味著只關注結果，在關注結果的同時，它同時關注取得這些結果的過程，即員工在未來取得優異績效的行為和素質，所以講，這里的績效是過去績效與未來取得優異績效的行為與素質的總和。

對于員工來講，他對于企業的最大貢獻是績效，也唯有績效是支撐企業生存與發展的核心要素。而傳統人事考核的著眼點是工作中的人，其價值判斷在于人是成本；而現代績效考核的著眼點則是人的工作，其價值判斷人是資源。因此績效考核的要素與指標必須聚焦于真正意義上的績效。

當然與員工績效相關的要素是多樣的，績效考核并不是要對所有的績效要素做出全面的評價，有些要素只能通過其他價值評價體系（如素質評價，任職資格評價等）來完成。在此適用的原則是：在把握績效考核的基本理念前提下，缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么。而關鍵績效指實施這一原則的成功思路。

二、關鍵績效指標體系

 關鍵績效指標是對公司及組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。因此，關鍵績效指標具有以下特征：

（一）將員工的工作與公司遠景、戰略與部門和相連接，層層分解，層層支持，使每一員工的個人績效與部門績效，與公司的整體效益直接掛鉤。

（二）保證員工的績效與內外部客戶的價值相連接，共同為實現客戶的價值服務。

（三）員工績效考核指標的設計是基于公司的發展戰略與流程，而非崗位的功能。

 所以，關鍵績效指標與一般績效指標相比，把個人和部門的目標與公司整個的成敗聯系起來，就更具有長遠的戰略意義。因為關鍵績效指標體系集中測量我們需要的行為，而且，由于其簡單明了，少而精，就變得可控與可管理。對于員工而言，關鍵績效指標體系使得員工按照績效的測量標準和獎勵標準去做，真正發揮績效考核指標的牽引和導向作用。

 在設計關鍵績效指標的時候，必須符合明智原則：1、關鍵績效指標必須是具體的，以保證其明確的牽引性；2、關鍵績效指標必須是可衡量的，必須有明確的衡量指標。3、關鍵績效指標必須是可以達到的，不能因指標的無法達成而使員工產生挫折感，但這并不否定其應具挑戰性；4、關鍵績效指標必須是相關的；5、關鍵績效指標必須是以時間為基礎的，即必須有明確的時間要求。

三、關鍵績效指標的設計思路關鍵績效指標體系的建立，通常使用的方法是魚骨圖分析法，其主要步驟包括：

（一）確定個人或部門業務重點，確定哪些個體因素或組織因素與公司相互影響。

（二）確定每一職位的業務標準，定義成功的關鍵因素，即滿足業務重點所需要的策略手段。

（三）確定關鍵績效指標，判斷一項績效標準是否達到的實際因素。

（四）關鍵績效指標的分解與落實。

以市場營銷人員為例，要確定其關鍵績效，首先必須根據公司的戰略目標，確定營銷部門實現公司戰略目標的職責和關鍵成功要素，然后通過層層分解，確定市場營銷部門內部各職能部門和業務部門及相關流程的關鍵績效指標體系，進而分解為營銷人員的績效考核指標。

例如，如果將公司的戰略目標定位于世界領先企業，那么，市場營銷部的關鍵績效目標必須定位于市場領先，而要實現這一目標，必須在以下方面處于世界領先地位：市場形象、營銷網絡和市場份額。而營銷人員的職責決定了其關鍵績效指標應圍繞著市場份額展開。

由此我們可以確定，市場營銷人員某一考核周期的關鍵績效考核指標體系為：1、客戶滿意度（如客戶滿意度提高率或客戶投訴量）。2、銷售訂貨額（如銷售訂貨額或銷售訂貨額增長率）。3、貨款回收（如貨款回收額或貨款回收目標完成率）。4、銷售費用（如直接銷售費用率或直接銷售費用降低率）。5、合同錯誤率降低率。

 除外，依據市場營銷人員的業務現狀，還可加入團隊合作、市場分析、客戶關系等定性鍵績效指標。

 需要補充說明的是，在以上市場營銷人員的關鍵績效指標體系的基礎上，加入“營銷系統人均毛利”指標，就可以將個人關鍵績效指標體系擴展為組織的關鍵績效指標體系，即可以形成面向營銷部門的組織績效考核的關鍵績效指標體系、

 對于關鍵績效指標難以量化的員工，如人力資源管理者、行政事務人員、財務人員其關鍵績效指標的確定難度相對大一些，但也并不是無法實現的。這類人員的關鍵績效考核指標體系來源于：

 第一，職位職責中的關鍵責任。

 第二，對上級績效目標的貢獻（通過對公司目標或部門目標自上而下分解確定。

 第三，對相關部門績效目標的貢獻（從橫向流程分析，確定其對相關流程的輸出）。

 依據這一原則，這類人員的關鍵績效指標可以通過對其考核周期內的工作任務或工作要求的界定來實現，至于其衡量指標，可以通過時間來界定，從實質上講，被時間所界定的工作任務或工作目標也是定量指標。只要我們能夠對員工的工作任務或工作目標做出明確的說明，同時提出明確的時間要求，這些關鍵績效考核指標就具備了可操作性。

四、關鍵績效指標考核的支持體系

關鍵績效考核指標確定以后，這些指標能否運用于績效考核，進而績效考核能否產生預期的效果，還取決于企業是否建立一套完善的支持體系。

（一）以績效為導向的企業文化的支持。

通過企業文化來形成追求優異績效的核心價值觀，通過企業文化來約束員工的行為，建立績效導向的組織氛圍，同時通過企業文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突。正如GE韋爾奇所講的那樣：我們的活力曲線之所以能有效發揮作用，是因為我們花了十年的時間在我們企業里建立起一種績效文化 

（二）各級管理者承擔起績效管理的任務。

各級管理者應該也必須承擔績效考核的責任，由管理者來分解與制定關鍵績效指標，而人力資源部在這一過程中則提供專業咨詢與服務的功能。 

 (三）保證績效溝通的制度化。

在關鍵績效指標的分解與制定過過程中，制度化的溝通是重要的一環，因為關鍵績效指標與其說是自上而下下達的，倒不如說是自下而上承諾的，只有如此才能保證關鍵績效指標具有挑戰性。 

（四）設計對績效考核的激勵與約束體系。

 激勵體系主要表現在績效考核結果與價值分配掛鉤，實踐表明，兩者掛鉤的程度越緊，績效考核的效果越明顯。約束體系主要包括員工的績效考核投訴機制，考核檔次的比例控制，上級審核和主管負責的二級考核體制等。只有這些激勵體系與約束體系的建立并有效發揮作用，以關鍵績效指標為核心的績效考核才能真正發揮作用。

（五）績效評估工作大致要經歷制定評估計劃、確定評估標準和方法、收集數據、分析評估、結果運用五個階段。

1、制定績效評估計劃。為了保證績效評估順利進行，必須事先制定計劃，在明確評估目的的前提，有目的的要求選擇評估的對象、內容、時間。

2、確定評估的標準和方法。

（1)評估的標準。

績效評估必須有標準，作為分析和考察員工的尺度。一般可分為絕對標準和相對標準。絕對標如出勤率、廢品率、文化程度等以客觀現實為依據，而不以考核者或被考核者的個人意志為轉移的標準。所謂相對標準，如在評選先進時，規定10% 的員工可選為各級先進，于是采取相互比較的方法，此時每個人既是被比較的對象，又是比較的尺度，因而標準在不同群體中往往就有差別，而且不能對每一個員工單獨做出行與不行的評價。一般而言，評估標準采用絕對標準。絕對標準又可分為業績標準、行為標準和任職資格標準三大類。

 （2 ）選擇評估方法。

 在確定評估目標、對象、標準后，就要選擇相應的評估方法。常用的評估方法有以下幾種：

業績評定表：所謂業績評定表就是將各種評估因素分優秀、良好、合格、稍差、不合格（或其他相應等級）進行評定。其優點在于簡便、快捷，易于量化。其缺點在容易出現主觀偏差和趨中誤差。等級寬泛，難以把握尺度。大多數人高度集中與某一等級。

工作標準法（勞動定額法）： 把員工的工作與企業制定的工作標準（勞動定額）相對照，以確定員工業績。其優點在于參照標準明確，評估結果易于做出。缺點在于標準制定，特別是針對管理層的工作標準制定難度較大，缺乏可量化衡量的指標。此外，工作標準法只考慮工作結果，對那些影響工作結果的因素不加反映，如領導決策失誤，生產線其他環節出錯等。目前，此方法一般與其他方法一起使用。

強迫選擇法：評估者必須從3-4 個描述員工在某一方面的工作表現的選項中選擇一個（有時兩個）。其優點在于用來描述員工工作表現的語句并不直接包含明顯的積極或消極內容，評估者并不知評估結果的高低。其缺點在于，評估者會試圖猜想人力資源部門提供選項的傾向性。此外，由于難以把握每一選項的積極或消極成分，因而得出的數據難以在其他管理活動中應用。排序法：把一定范圍內的員工按照某一標準由高到低進行排列的一種績效評估方法。其優點在于簡便易行，完全避免趨中或嚴格寬松的誤差。但缺點在于標準單一，不同部門或崗位之間難以比較。

 硬性分布：將限定范圍內的員工按照某一概率分布劃分到有限數量的幾種類型上的一種方法。例如，假定員工工作表現大致服從正態分布，評價者按預先確定的概率（比如共分五個類型，優秀占5% ，良好占15% ，合格占 60%稍差占15% ，不合格占5% ）把員工劃分到不同類型中。這種方法有效地減少了趨中或嚴格 /寬松的誤差，但問題在于假設不符合實際，各部門中不同類型員工的概率不可能一致。

關鍵事件法： 指那些對部門效益產生重大積極或消極影響的行為。在關鍵事件法中，管理者外要將員工在考核期間內所有的關鍵事件都真實記錄下來。其優點在于針對性強，結論不易受主觀因素的影響。缺點在與基層工作量大。另外，要求管理者在記錄中不能帶有主觀意愿，在實際操作中往往難以做到。

敘述法：評估者以一篇簡潔的記敘文的形式來描述員工的業績。這種方法集中描述員工在工作中的突出行為，而不是日常每天的業績。不少管理者認為，敘述法不僅簡單，而且是最好的一種評估方法。然而，敘述法的缺點在于評估結果在很大程度上取決于評估者的主觀意愿和文字水平。此外，由于沒有同一的標準，不同員工之間的評估結果難以比較。

 目標管理法：目標管理法是當前比較流行的一種績效評估方法。其基本程序為：

（1 ）監督者和員工聯合制定評估期間要實現的工作目標。

（2 ）在評估期間，監督者與員工根據業務或環境變化修改或調整目標。

（3 ）監督者和員工共同決定目標是否實現，并討論失敗的原因。

（4 ）監督者和員工共同制定下一評估期的工作目標和績效目標。目標管理法的特點在于績效評估人的作用從法官轉換為顧問和促進者，員工的作用也從消極的旁觀者轉換為的參與者。這使員工增強了滿足感和工作的自覺性，能夠以一種更積極、主動的態度投入工作，促進工作目標和績效目標的實現。

 3 、收集數據。

 績效評估是一項長期、復雜的工作，對于作為評估基礎的數據收集工作要求很高。在這方面，國外的經驗是注重長期的跟蹤、隨時收集相關數據，使數據收集工作形成一種制度。其主要做法包括：

（1 ）生產記錄法：生產、加工、銷售、運輸、服務的數量、質量、成本等，按規定填寫原始記錄和統計。

（2）定期抽查法：定期抽查生產、加工、服務的數量、質量，用以評定期間內的工作情況。

（3 ）考勤記錄法：出勤、缺勤及原因，是否請假，一一記錄在案。

（4 ）項目評定法：采用問卷調查形式，指定專人對員工逐項評定。

（5 ）減分搜查法：按職務（崗位）要求規定應遵守的項目，定出違反規定扣分方法，定期進行登記。

（6 ）限度事例法：對優秀行為或不良行為進行記錄。

（7）指導記錄法：不僅記錄部下的極限行為，而且將其主管的意見及部下的反應也記錄下來，這樣既可考察部下，又可考察主管的領導工作。

4 、分析評估。

這一階段的任務是根據評估的目的、標準和方法，對所收集的數據進行分析、處理、綜合。其具體過程如下：

（1 ）劃分等級。把每一個評估項目，如出勤、責任心、工作業績等，按一定的標準劃分為不同等級。一般可分為3-5 個等級。如，優、良、合格、稍差、不合格。

（2 ）對單一評估項目的量化。為了能把不同性質的項目綜合在一起，就必須對每個評估項目進行量化，及不同等級賦予不同數值，用以反映實際特征。如：優為10 分，良 為 8 分，合 格 為 6分，稍 差 為4 分 ，不 合格為2 分。

（3 ）對 同一項目不同 評 估 結 果 的 綜 合。在有多人參與 的 情 況下，同一項 目 的 評 估 結 果 會不 相 同。為 綜 合 這些意見，可采用算術平均法或加權平均法進行綜合。仍以五等級為例，3 個人對某員工工作能力的評估分別為10 分，6分，2 分。如采用算術平均法，該員工的工作能力應為6 分。若采用加權平均，3 人分別為其上司、同事、下屬，50% 同事，30% 下屬，20% ，則該員工的工作能力為10*50%+6*30%+2*10%=7.2 分，界于良與合格之間。

（4）對不同項目的評估結果的綜合。有時為達到某一評估目標要考察多個評估項目，只有把這些不同的評估項目綜合在一起，才能得到較全面的客觀結論。一般采用加權平均法。當然，具體權重要根據評估目的、被評估人的層次和具體職務來定。

5、結果運用得出評估結果并不意味著績效評估工作的結束。

在績效評估過程中獲得的大量有用信息可以運用到企業各項管理活動中。

結論

績效管理是現代企業管理的重要組成部分，而績效考核又是績效管理的最重要一環，這一點已形成共識。但是我國企業卻面臨著一個尷尬的現實：一方面企業認識到績效考核的重要價值；另一方面又不清楚如何實施正確的績效考核。一方面深知傳統人事考核的弊病，另一方面又不得不繼續操作以德政勤績為特征的人事考核。企業績效管理還存在缺口，企業應該盡快設計出一套可行的績效考核指標體系，才利于更長、更遠地發展。

六、參考文獻

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[3]蘇進，劉建華.人員選拔與聘用管理[M].北京：中國人民大學出版社，2007

[4]江永眾.管理心理學[m]. 成都：西南財經大學出版社，2010.