如何建立和控制營(yíng)銷(xiāo)渠道

一、對(duì)營(yíng)銷(xiāo)渠道的建立與控制 二、如何爭(zhēng)取渠道主動(dòng)權(quán)和控制權(quán)

內(nèi) 容 摘 要

內(nèi)容摘要：營(yíng)銷(xiāo)渠道的建立首先是選擇渠道成員，然后是爭(zhēng)取渠道成員，而爭(zhēng)取渠道成員的基本原理是根據(jù)渠道成員由短期利潤(rùn)、預(yù)期利潤(rùn)和風(fēng)險(xiǎn)計(jì)算期望利潤(rùn)，并根據(jù)人的有限理性、信息不對(duì)稱(chēng)與不充分的原理影響他們的決策。而對(duì)營(yíng)銷(xiāo)渠道進(jìn)行管理和控制的目標(biāo)是爭(zhēng)取渠道成員的合作與支持、掌握渠道主動(dòng)權(quán)，其基本手段是：溝通、利潤(rùn)控制、庫(kù)存控制和營(yíng)銷(xiāo)方案控制、掌握盡可能多的下一級(jí)中間商等。另外要通過(guò)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)渠道的設(shè)計(jì)和改進(jìn)以加強(qiáng)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)渠道的控制，即對(duì)原來(lái)的渠道成員的地位和作用進(jìn)行調(diào)整。

如何建立和控制營(yíng)銷(xiāo)渠道

 營(yíng)銷(xiāo)渠道是企業(yè)生存與發(fā)展的命脈，而渠道的建設(shè)與維護(hù)是贏取市場(chǎng)的關(guān)鍵。營(yíng)銷(xiāo)渠道是一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品流向消費(fèi)者的重要通道，企業(yè)對(duì)其管理水平的高低和控制力度的大小，對(duì)該產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率提高有著至關(guān)重要的作用，每一個(gè)企業(yè)必須加強(qiáng)這一方面的工作，特別是隨著加入世貿(mào)組織后外資企業(yè)的貿(mào)易權(quán)和分銷(xiāo)權(quán)的取得，營(yíng)銷(xiāo)渠道的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更加激烈。 　　一、對(duì)營(yíng)銷(xiāo)渠道的建立與控制 　　（一）建立營(yíng)銷(xiāo)渠道 　　（1）渠道成員的選擇 　　選擇渠道成員應(yīng)該有一定的標(biāo)準(zhǔn)：如經(jīng)營(yíng)規(guī)模、管理水平、經(jīng)營(yíng)理念、對(duì)新生事物的接受程度、合作精神、對(duì)顧客的服務(wù)水平、其下游客戶(hù)的數(shù)量以及發(fā)展?jié)摿Φ取?　　（2）爭(zhēng)取渠道成員的基本原理： 　　1）計(jì)算期望利潤(rùn) 　　良好的中間商是各大企業(yè)爭(zhēng)取的目標(biāo)，他們一般正經(jīng)營(yíng)著某些競(jìng)爭(zhēng)性品牌的產(chǎn)品。中間商是否經(jīng)營(yíng)一種產(chǎn)品主要考慮期望利潤(rùn)的大小，而期望利潤(rùn)又由以下因素決定：短期利潤(rùn)、預(yù)期利潤(rùn)、風(fēng)險(xiǎn)。 　　短期利潤(rùn)：主要指經(jīng)營(yíng)該產(chǎn)品的毛利，毛利=單位商品的差價(jià)×銷(xiāo)量。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)剛開(kāi)始經(jīng)營(yíng)目標(biāo)市場(chǎng)渠道時(shí)，必須要給中間商以高的差價(jià)，因?yàn)檫@時(shí)的銷(xiāo)量是不確定的。日后，隨著銷(xiāo)量的上升，可以逐漸降低單位商品的差價(jià)。 　　預(yù)期利潤(rùn)：當(dāng)期的利潤(rùn)并不是中間商決定是否加入渠道的唯一因素。中間商還要考慮企業(yè)未來(lái)的發(fā)展?fàn)顩r，即自己若成為該企業(yè)的渠道成員后的預(yù)期利潤(rùn)的大小。如果中間商認(rèn)為未來(lái)會(huì)有大的銷(xiāo)量或高的利潤(rùn)，即使短期利潤(rùn)不高，他也可能會(huì)考慮加入。 　　風(fēng)險(xiǎn)：這也是中間商主要考慮的因素之一。利潤(rùn)高，但風(fēng)險(xiǎn)高，中間商不一定加入。利潤(rùn)低，但風(fēng)險(xiǎn)低，中間商也有可能加入。 　　因此，我們可以獲得一個(gè)公式：期望利潤(rùn)=f(短期利潤(rùn)，預(yù)期利潤(rùn)，風(fēng)險(xiǎn))，短期利潤(rùn)、預(yù)期利潤(rùn)與期望利潤(rùn)正相關(guān)，風(fēng)險(xiǎn)與其負(fù)相關(guān)。 　　2）影響期望利潤(rùn)的各因素分析 　　短期利潤(rùn)：中間商計(jì)算短期利潤(rùn)時(shí)主要考慮差價(jià)的大小。差價(jià)的大小主要由企業(yè)來(lái)制定，但應(yīng)由如下幾個(gè)因素所決定：A、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)差：一般不能低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)差。B、可能的銷(xiāo)量：而可能的銷(xiāo)量又要受競(jìng)爭(zhēng)品的銷(xiāo)量，與競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品相比之下的優(yōu)缺點(diǎn)，包括產(chǎn)品、價(jià)格、促銷(xiāo)、分銷(xiāo)，以及中間商所了解的該產(chǎn)品在其他地方的銷(xiāo)量、中間商對(duì)銷(xiāo)售該產(chǎn)品的信心等因素的影響。可能的銷(xiāo)量大，其價(jià)差可以小。企業(yè)要確定一個(gè)合理的差價(jià)。 　　預(yù)期利潤(rùn)：預(yù)期利潤(rùn)是建立在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平、其他產(chǎn)品或該產(chǎn)品在其他市場(chǎng)的盈利能力、對(duì)中間商的扶持和優(yōu)惠政策、信譽(yù)以及其業(yè)務(wù)代表的風(fēng)貌、業(yè)務(wù)發(fā)展前景等基礎(chǔ)之上。當(dāng)然，預(yù)期利潤(rùn)的大小還與中間商的自身?xiàng)l件有關(guān)。 　　風(fēng)險(xiǎn)：風(fēng)險(xiǎn)要去降低。風(fēng)險(xiǎn)有兩方面的風(fēng)險(xiǎn)：一方面是市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，一方面是企業(yè)政策風(fēng)險(xiǎn)和信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)。市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)是指這種產(chǎn)品的盈利如何，是否存在產(chǎn)品向下游客戶(hù)或消費(fèi)者傳遞時(shí)的阻塞。企業(yè)的政策風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)促分銷(xiāo)政策的設(shè)計(jì)是否有利于減少市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，如飲料企業(yè)怎樣處理即期品，如何處理品種不適銷(xiāo)對(duì)路問(wèn)題。若承諾可以調(diào)換貨，則無(wú)疑降低了客戶(hù)的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)的信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)對(duì)中間商的政策承諾能否兌現(xiàn)。市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)不是由單個(gè)企業(yè)所能決定的，而企業(yè)的信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)和政策風(fēng)險(xiǎn)卻是由其自身決定的。 

渠道內(nèi)部及價(jià)格沖突：　根據(jù)現(xiàn)代渠道沖突理論，渠道沖突是指下述這樣一種狀態(tài)：一個(gè)渠道成員意識(shí)到另外一個(gè)渠道成員正在阻撓或干擾他實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)或者有效運(yùn)作；或一個(gè)渠道成員意識(shí)到另外一個(gè)渠道成員正從事某種會(huì)傷害、威脅其利益、或以損害其利益為代價(jià)獲取稀缺資源的活動(dòng)。渠道沖突分成為垂直沖突、水平?jīng)_突和多渠道沖突。垂直沖突是指同一渠道中不同層次的渠道成員之間的沖突，比如中間商不執(zhí)行企業(yè)規(guī)定的價(jià)格、服務(wù)和廣告等策略；水平?jīng)_突是指同一層次渠道成員之間的沖突；例如，廣東佛山一些陶瓷產(chǎn)品的特許經(jīng)銷(xiāo)商太多，距離又太近，以至相互競(jìng)價(jià)，壓低了它們的利潤(rùn)。多渠道沖突則是指同一生產(chǎn)商的多條渠道之間的沖突。例如，IBM直到1981年還只用自己的銷(xiāo)售部門(mén)推銷(xiāo)其所有的產(chǎn)品，但當(dāng)其產(chǎn)品中增加微機(jī)后，在不到10年的時(shí)間里，它增加了18條營(yíng)銷(xiāo)渠道，包括經(jīng)銷(xiāo)商、郵購(gòu)、電話(huà)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等。由于增加了銷(xiāo)售渠道，使各銷(xiāo)售渠道之間為爭(zhēng)奪客戶(hù)而產(chǎn)生矛盾，當(dāng)一條渠道的成員銷(xiāo)售額較大，而利潤(rùn)較少時(shí)，多渠道沖突將變得更加激烈。價(jià)格沖突與渠道上的信用風(fēng)險(xiǎn)。價(jià)格沖突產(chǎn)生的根本原因是企業(yè)與中間商目標(biāo)的不一致。企業(yè)的根本目標(biāo)是追求利潤(rùn)最大化，而中間商是以銷(xiāo)售最大為根本目標(biāo)的（當(dāng)然，它追求銷(xiāo)售最大也是為了自己的利潤(rùn)最大化，因?yàn)槠髽I(yè)和中間商之間的協(xié)議的核心內(nèi)容就是要求中間商多賣(mài)出產(chǎn)品，這是企業(yè)業(yè)對(duì)中間商進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的根本依據(jù)。）為了保證自己能夠得到正常的利潤(rùn)，企業(yè)會(huì)要求中間商嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)的價(jià)格政策，但是，中間商為了多銷(xiāo)售產(chǎn)品，他有動(dòng)力以低的價(jià)格促進(jìn)銷(xiāo)售。價(jià)格沖突比較著名的案例有：2000年7月國(guó)美電器在北京、天津、上海三地以超低價(jià)格出售廈華、長(zhǎng)虹和熊貓等品牌的彩電，引起上述企業(yè)的激烈反應(yīng)；2001年4月，蘇寧電器省內(nèi)直營(yíng)企業(yè)全面降價(jià)，最高降低幅度彩電為40，音響為50、空調(diào)為35、洗衣機(jī)為25、冰箱為20.在蘇寧降價(jià)之后，長(zhǎng)虹、TCL、廈華彩電的價(jià)格也紛紛下調(diào)，海爾高層急飛南京撲火，但海爾產(chǎn)品仍然還是被列入降價(jià)名單。多方努力未果，海爾立即以斷貨為威脅，但商家并不理睬。價(jià)格沖突帶來(lái)的信用風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是企業(yè)可能會(huì)因?yàn)橹虚g商不嚴(yán)格執(zhí)行價(jià)格政策而減少中間商的返利，這會(huì)引起中間商的不滿(mǎn)從而導(dǎo)致中間商不及時(shí)還款；二是接受現(xiàn)實(shí)，中間商仍獲得同樣的返利，企業(yè)承擔(dān)低價(jià)銷(xiāo)售的損失，形成隱性的風(fēng)險(xiǎn)損失。　　（3）爭(zhēng)取渠道成員的方法 　　由以上可知，中間商要根據(jù)企業(yè)和市場(chǎng)其他方面的信息進(jìn)行決策，而這些信息又有很多是企業(yè)及其業(yè)務(wù)代表提供的。根據(jù)人的有限理性、信息不充分和不對(duì)稱(chēng)的原理，企業(yè)及其業(yè)務(wù)代表要通過(guò)各種渠道不斷宣傳以上各種有利于中間商加入銷(xiāo)售渠道的各種信息，影響中間商的決策，促使其加入營(yíng)銷(xiāo)渠道。

（二）對(duì)營(yíng)銷(xiāo)渠道的控制方法和策略： 　　渠道控制的目標(biāo)應(yīng)是：渠道成員的合作與支持，在渠道控制中擁有主動(dòng)權(quán)。其基本手段是：溝通、利潤(rùn)控制、庫(kù)存控制和營(yíng)銷(xiāo)方案控制、掌握盡可能多的下一級(jí)中間商等。 　　溝通：是指企業(yè)的業(yè)務(wù)代表或其他成員要經(jīng)常對(duì)中間商特別是對(duì)直接供貨的中間商拜訪(fǎng)。很多大企業(yè)的成功的一個(gè)經(jīng)驗(yàn)就是定期拜訪(fǎng)中間商，其作用之一是加深了私人感情、中間商與企業(yè)的感情，作用之二是使中間商對(duì)企業(yè)的政策更為理解，減少對(duì)一些問(wèn)題的分歧，并通過(guò)中間商了解市場(chǎng)信息，作用之三是對(duì)中間商進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，作用之四就是增大中間商進(jìn)入其他企業(yè)銷(xiāo)售渠道的壁壘。中國(guó)是一個(gè)受儒教影響很深的國(guó)家，普通人對(duì)人情看得較重，企業(yè)與中間商保持良好的關(guān)系、業(yè)務(wù)代表與中間商的良好的私人關(guān)系，有助于在業(yè)務(wù)方面的合作與支持。 　　但是業(yè)務(wù)代表又不可能與中間商保持太密切的關(guān)系，否則要損害企業(yè)的計(jì)劃執(zhí)行與利益，這也是應(yīng)該注意的。而我國(guó)的中間商大都由個(gè)體戶(hù)發(fā)展而來(lái)，自身文化素質(zhì)不高，管理水平比較落后。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，他們迫切需要提高自己的文化和管理水平，大企業(yè)有這一方面的優(yōu)勢(shì)，可讓業(yè)務(wù)代表不斷對(duì)其進(jìn)行輔導(dǎo)，運(yùn)用專(zhuān)家力量增強(qiáng)對(duì)其影響力和控制力。 　　利潤(rùn)控制：利潤(rùn)取決于銷(xiāo)量和差價(jià)，并且與這兩項(xiàng)正相關(guān)。若該中間商加入該銷(xiāo)售渠道時(shí)，當(dāng)時(shí)既沒(méi)有社會(huì)平均利潤(rùn)率又沒(méi)有高的預(yù)期利潤(rùn)，那么它就會(huì)有怨言，長(zhǎng)期下去有可能會(huì)選擇退出渠道。因此最重要的應(yīng)是想辦法擴(kuò)大其銷(xiāo)量。而銷(xiāo)量小的原因有可能是中間商重視程度不夠即營(yíng)銷(xiāo)資源投向別的產(chǎn)品，還有可能是經(jīng)營(yíng)不得法，還有可能就是沒(méi)有信心。對(duì)此一般有兩類(lèi)辦法，一類(lèi)是企業(yè)幫助其分銷(xiāo)產(chǎn)品，如企業(yè)可以幫助其發(fā)展下游客戶(hù)，另一類(lèi)就是動(dòng)員中間商的銷(xiāo)售積極性和提高其銷(xiāo)售能力，如企業(yè)可以幫助其制定分銷(xiāo)方案等等。 　　庫(kù)存控制和促銷(xiāo)方案控制：一個(gè)中間商一般經(jīng)營(yíng)很多品牌的產(chǎn)品，其把資金投入某企業(yè)產(chǎn)品的水平，反映了其對(duì)該企業(yè)的重視程度和積極性程度。而反映資金投入大小的一個(gè)重要指標(biāo)就是庫(kù)存的大小，增大其庫(kù)存，就會(huì)促使其把更多的資源投入本企業(yè)的產(chǎn)品，而這樣做的結(jié)果一方面促使其擴(kuò)大銷(xiāo)售量，另一方面增大其退出該營(yíng)銷(xiāo)渠道或加入競(jìng)爭(zhēng)廠(chǎng)商的營(yíng)銷(xiāo)渠道的壁壘。而庫(kù)存的多少又與促銷(xiāo)方案、銷(xiāo)售季節(jié)、中間商的庫(kù)存成本等因素有關(guān)。促銷(xiāo)方案力度大、市場(chǎng)銷(xiāo)售旺季、中間商的庫(kù)存成本低都會(huì)促使其擴(kuò)大庫(kù)存，而其中促銷(xiāo)方案力度的大小是主要的。 　　促銷(xiāo)方案力度大，中間商銷(xiāo)售積極性高，就會(huì)使商品周轉(zhuǎn)較快，在新的促銷(xiāo)方案的作用下，又會(huì)使其更加增大其庫(kù)存，這樣周而復(fù)始，就會(huì)使該中間商的庫(kù)存越來(lái)越大。當(dāng)然，如果處于市場(chǎng)淡季，應(yīng)盡量減少中間商的庫(kù)存，因?yàn)檫@時(shí)商品周轉(zhuǎn)慢，庫(kù)存成本很高，不利于發(fā)展企業(yè)與中間商的關(guān)系。但是如果企業(yè)為中間商較大的庫(kù)存進(jìn)行一定的補(bǔ)償，這時(shí)增大其庫(kù)存又是可行的。如雀巢企業(yè)在入冬之前，就把大量的庫(kù)存轉(zhuǎn)向經(jīng)銷(xiāo)商，但是這個(gè)時(shí)候的進(jìn)貨價(jià)格特別低，另外還給予其他方面的優(yōu)惠。總之，對(duì)庫(kù)存的適當(dāng)控制，也就在一定程度上控制了中間商，但是要以盡量不損害中間商利益為前提。 　　掌握盡量多的下游中間商甚至于零售商：目前中國(guó)的法律不健全，通過(guò)合同契約根本無(wú)法約束中間商，因此企業(yè)若想爭(zhēng)取主動(dòng)，必須掌握愈來(lái)愈多的下游中間商，以及未來(lái)的可替代該中間商的其他多個(gè)中間商，這樣當(dāng)遇到特殊情況時(shí)可以對(duì)其更換，而不會(huì)受其制約。因?yàn)榍�道越長(zhǎng)，可控性越差，如大的中間商對(duì)企業(yè)的一些促銷(xiāo)資源發(fā)放不到位，政策執(zhí)行時(shí)有折扣等，且向企業(yè)索要的代價(jià)越高，同時(shí)有可能改旗易幟，加入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的渠道。 　　如果掌握下游中間商，若該中間商對(duì)企業(yè)的合作與支持達(dá)不到要求，由于下游中間商都是該中間商的客戶(hù)，是該中間商的利潤(rùn)之源，同時(shí)企業(yè)又掌握了其他的可替代的中間商，那么從中選擇一個(gè)可替代的中間商就很容易。因此，一方面掌握下游中間商，另一方面掌握可替代的其他中間商，就會(huì)在渠道管理和控制上占有主動(dòng)地位。而掌握下游中間商的方法主要靠該中間商的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，當(dāng)然企業(yè)也可以去自主開(kāi)發(fā)，而對(duì)可替代的中間商當(dāng)然要靠企業(yè)的開(kāi)發(fā)。 　　當(dāng)然，對(duì)渠道成員進(jìn)行控制的方法還有很多，其中有一種就是對(duì)中間商的負(fù)激勵(lì)，如果中間商達(dá)不到對(duì)企業(yè)的合作與支持要求，企業(yè)可提出如中止合作、延遲發(fā)貨、減少折扣等，但本人認(rèn)為這些手段一般不能使用，因?yàn)槠湄?fù)作用極大，甚至于使日后的合作破裂，根本達(dá)不到企業(yè)的要求。 　　二、如何爭(zhēng)取渠道主動(dòng)權(quán)和控制權(quán)

 為達(dá)到對(duì)營(yíng)銷(xiāo)渠道管理和控制的目的，還要根據(jù)市場(chǎng)條件和企業(yè)市場(chǎng)地位的變化，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)渠道不斷進(jìn)行合理的設(shè)計(jì)和改進(jìn)，以達(dá)到爭(zhēng)取渠道主動(dòng)權(quán)和控制權(quán)的目的。

 渠道建設(shè)：由交易型關(guān)系向伙伴型關(guān)系轉(zhuǎn)變  傳統(tǒng)的渠道關(guān)系是“我”和“你”的關(guān)系，即每一個(gè)渠道成員都是一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，以追求個(gè)體利益最大化為目標(biāo)，甚至不惜犧牲渠道和廠(chǎng)商的整體利益。在伙伴式銷(xiāo)售渠道中，廠(chǎng)家與經(jīng)銷(xiāo)商由“你”和“我”的關(guān)系變?yōu)椤拔覀儭?關(guān)系，由油水關(guān)系變?yōu)轸~(yú)水關(guān)系。廠(chǎng)家與經(jīng)商一體化經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)廠(chǎng)家渠道的集團(tuán)控制，使分散的經(jīng)銷(xiāo)商形成一個(gè)事例體系，渠道成員為實(shí)現(xiàn)自己或大家的目標(biāo)共同努力，追求雙贏（或多贏）。廠(chǎng)家與經(jīng)銷(xiāo)商合作的形式很多，如： （ 1 ）聯(lián)合促銷(xiāo) （ 2 ）專(zhuān)門(mén)產(chǎn)品 （ 3 ）信息共享 （４）培訓(xùn) 在實(shí)踐中，有以下幾種方式來(lái)組合廠(chǎng)家與經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系： 1 、合同式體系 2 、管理式體系 3 、所有權(quán)式體系 首先，什么是合作伙伴配銷(xiāo)系統(tǒng)呢 對(duì)終端市場(chǎng)的重視、了解和掌握是企業(yè)決勝市場(chǎng)的關(guān)鍵，從成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)可以看出 它們都有一整套的系統(tǒng)來(lái)支持企業(yè)在終端市場(chǎng)的占有率，這就是“深度分銷(xiāo)系統(tǒng)”。深度 分銷(xiāo)系統(tǒng)大致分兩種類(lèi)型，即直銷(xiāo)系統(tǒng)和合作伙伴配銷(xiāo)系統(tǒng)。如將產(chǎn)品由企業(yè)的倉(cāng)庫(kù)送至零售商貨架上的全過(guò)程分解為以下六大功能的組合，即市場(chǎng)開(kāi)拓、市場(chǎng)生動(dòng)化、獲取訂單、送貨、收款和倉(cāng)儲(chǔ)，直銷(xiāo)系統(tǒng)是企業(yè)完成以上六大功能，直接將產(chǎn)品送至零售商手中的分銷(xiāo)系統(tǒng)。其中對(duì)掌握市場(chǎng)和引導(dǎo)消費(fèi)有重大影響的是市場(chǎng)開(kāi)拓和市場(chǎng)自動(dòng)化，并且這部分工作對(duì)專(zhuān)業(yè)技能的要求很高，其他四個(gè)部分則屬于簡(jiǎn)單重復(fù)性勞動(dòng)。那么，企業(yè)就可以自己投入人力進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)拓和市場(chǎng)生動(dòng)化工作，將獲取訂單、送貨、收款和倉(cāng)儲(chǔ)這些相對(duì)簡(jiǎn)單而又需要大量資源的工作交由經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)完成，與經(jīng)銷(xiāo)商形成一種合作伙伴關(guān)系，共同發(fā)展終端市場(chǎng)，這就是“合作伙伴配俏系統(tǒng)”（ Partne Distribution System, 簡(jiǎn)稱(chēng) PDS) 。我們也可以將其定義為：以生產(chǎn)企業(yè)的資源為推動(dòng)力，引導(dǎo)、利用、整合經(jīng)銷(xiāo)商和零售商的資源來(lái)刺激和滿(mǎn)足消費(fèi)者需求的系統(tǒng)。 　　隨著時(shí)間的變化，企業(yè)的市場(chǎng)地位以及市場(chǎng)條件都會(huì)發(fā)生變化，適應(yīng)這些變化，就必須對(duì)營(yíng)銷(xiāo)渠道進(jìn)行合理的改進(jìn)和設(shè)計(jì)，達(dá)到對(duì)中間商管理和控制的目的。作為一個(gè)企業(yè)，它理想的情況應(yīng)是爭(zhēng)取在與渠道成員的談判中，自身地位上升，而中間商的地位下降。它們之間的關(guān)系是不可能平等的，平等只不過(guò)是一種暫時(shí)或表面的現(xiàn)象。一般企業(yè)剛進(jìn)入一個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行銷(xiāo)售時(shí)，主要依靠當(dāng)?shù)亟?jīng)銷(xiāo)商的力量去銷(xiāo)售，隨著市場(chǎng)占有率的不斷提高，該經(jīng)銷(xiāo)商感覺(jué)自身地位的不斷提高，就有可能達(dá)不到與企業(yè)合作與支持的要求。而這時(shí)如果該企業(yè)通過(guò)該經(jīng)銷(xiāo)商掌握了眾多的下游中間商或由于商品的品牌力的提升吸引更多的各級(jí)中間商加入銷(xiāo)售渠道，就可以縮短營(yíng)銷(xiāo)渠道或建立多級(jí)營(yíng)銷(xiāo)渠道。 　　如頂新集團(tuán)頂津公司，就是一個(gè)典型的代表。從1998年開(kāi)始，在一年左右的時(shí)間內(nèi)，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)渠道進(jìn)行數(shù)次改進(jìn)和設(shè)計(jì)，最后牢牢的掌握了渠道控制權(quán)，并奠定了在飲料業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位。即先是搞經(jīng)銷(xiāo)制，即建立企業(yè)→經(jīng)銷(xiāo)商→批發(fā)商→零售商→消費(fèi)者的三級(jí)渠道，后又搞二級(jí)渠道即企業(yè)→批發(fā)商→零售商→消費(fèi)者，以后又搞多渠道，即二級(jí)渠道與三級(jí)渠道、零級(jí)渠道并存。

 總之，營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境的變化要求企業(yè)的經(jīng)營(yíng)必須做出相應(yīng)的調(diào)整。目前一些企業(yè)進(jìn)行的銷(xiāo)售渠道的改造正是這種調(diào)整的體現(xiàn)，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，渠道為王的營(yíng)銷(xiāo)理念在無(wú)數(shù)的營(yíng)銷(xiāo)實(shí)戰(zhàn)中得到驗(yàn)證，合理掌控好渠道的先知先為者無(wú)疑將在日后的激烈競(jìng)爭(zhēng)中握有更大的致勝籌碼。

參 考 文 獻(xiàn)

《管理營(yíng)銷(xiāo)渠道》 范文峰 2003年中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社

《市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理操作規(guī)范》 甘華鳴 2004年

《渠道管理的第一本書(shū)》 [美] 琳達(dá)·哥喬斯 愛(ài)德華·瑪瑞恩 查克·韋斯特 2005年