淺析平安保險南寧分公司銷售人員的薪酬制度問題

一、薪酬的內涵及其作用

二、平安保險南寧分公司銷售人員的薪酬制度現狀

三、平安保險南寧分公司銷售人員的薪酬制度存在的問題及原因

四、平安保險南寧分公司銷售人員的薪酬制度改進的途徑

內 容 摘 要

建立“對內公平，對外競爭”的銷售人員的薪酬制度是公司取得成功的重要因素，銷售人員作為公司業務的主要來源，完善銷售人員的薪酬制度是公司尋求經營成功的最有效的管理方式。薪酬就是一只看不見的手，將銷售人員從行業內低收入的公司向收入高的公司轉移。保險行業的銷售人員在保險行業中占重要地位，因為一支士氣低落、素質低下、流動頻繁的銷售團隊會帶來怎樣的保險市場占有率，銷售團隊的生命力決定市場生命力，市場生命力決定保險公司的生命力。

關鍵詞：薪酬 薪酬制度 激勵機制

淺析平安保險南寧分公司銷售人員的薪酬制度問題

一、薪酬的內涵及其作用

依據馬斯洛理論，薪酬的高低不僅僅是滿足銷售人員財產所有的安全需求以及工作保障的要求，更重要的是薪酬的高低在社會中有著被尊重的需求以及能夠提升到實現個人理想和社會抱負，才能發揮銷售人員的最大能力值。

為了保證提供有競爭力的薪酬，保險行業的公司通過較高的報酬會帶來銷售人員更高的滿意度，與之俱來的還有較低的離職率。一個結構合理、管理良好的績效付酬制度，應能留住優秀的員工，淘汰表現較差的員工，即使這要求保險公司付出可觀的重置成本。獎勵員工可以使他們以更高的忠誠度和更好的績效為企業服務。

實際上，報酬可以劃分為兩類：外在的與內在的。外在報酬主要指：組織提供的金錢、津貼和晉升機會，以及來自于同事和上級的認同。而內在報酬，它是基于工作任務本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。事實上，對于知識型的員工，內在報酬和員工的工作滿意感有相當之大的關系。因此，企業組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執行內在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業減少了對好的薪資制度的依賴，轉而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內在激勵，也使企業從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環中擺脫出來。

基于個人或技能的評估制度以雇員的能力為基礎確定其薪水，工資標準由技能最低直到最高劃分出不同級別。基于保險技能的制度能在調換崗位和業務方面帶來較大的靈活性，當銷售員工證明自己能夠勝任更高一級工作時，他們所獲的報酬也會順理成章地提高。

二、平安保險南寧分公司銷售人員的薪酬制度現狀

平安公司在產品銷售取得一定成績的今天，有了一套固定的薪酬管理制度，但是人的需求在不斷的變化，市場也在變化，固定而傳統的銷售人員薪酬制度已經不能滿足員工的需求，也不能留住和培養優秀的銷售人才。這對一個以銷售為主的企業來說是極其不利的。

(一) 銷售人員的薪酬構成

平安公司現仍然保留著企業創業初期簡單的“底薪+提成+津貼”薪酬結構模式，銷售人員有保底工資，生活有保障，同時根據銷售目標的完成情況有一定的提成，具有一定的激勵性。

底薪:保障銷售人員基本生活的最低工資，一般與同行業的其他企業平均水平相當。平安公司的底薪比其他同行業的企業要高些，具有一定的優勢。

提成:銷售人員完成的業績扣除目標責任銷售額后按規定比例計提的報酬。

津貼:為了補償和鼓勵員工而支付的薪資，在平安公司現今只有通訊費津貼。

 (二)與其他同行企業薪酬構成的對比分析

 在全國，還有很多與平安公司一樣在做同樣保險銷售的企業，同樣他們也依托著良好的品牌，有一定的市場，這樣就有了幾個強大的企業和品牌同時在分這塊大蛋糕。然而，在經過走訪調查了解到，其他同行業企業沒有或者只有一小部分問題是跟平安公司是一樣的。這些企業在銷售人員的薪酬構成上有著一個共同點就是：

銷售薪酬＝基本工資＋津貼＋福利＋銷售提成+獎金＋團隊績效工資

而且，很明顯的，這些企業的銷售人員對本公司有著很強的忠誠感，認為企業就就是自己的家，銷售人員之間的關系也非常的和諧。在調查中了解到，其他同行企業的薪酬制度除了有著穩定的高固定工資（基本工資＋津貼＋福利）外，提成和獎金也有著明顯的差別——指標工資制。由于不同的銷售人員對努力和成績、成績和報酬之間的關系有不同的認識，所以指標工資制就是詳細說明這些成績指標并把它傳達給銷售人員，把企業的目標（并不是簡單、唯一的銷售額）和營銷人員報酬聯系起來。企業把銷售人員崗位的所有工作分解成一系列具體指標（包括硬性指標和軟性指標），并設定具體獎金額和相應的提成等級。銷售人員要為完成這些指標而積極努力工作以便于滿足自己的需要。到月底公司對銷售人員就各項指標進行考核，硬性指標即當月的預期銷售任務，用銷售人員的實際銷售量除以預期銷售量得出一個比數，然后根據比數按相應的提成等級計算提成。軟性指標中，實現了哪一項指標，該項指標被賦予的獎金就成為該崗位銷售人員有效的工資數額；哪一項指標未能實現，則從已給定的崗位工資總額中減去該項指標被賦予的罰款額。

這些企業還有一個共同點，為了避免相近的幾個售點之間銷售人員相互爭搶客戶所導致的客戶流失和銷售人員關系糟糕等現象的發生，都把相應的幾個售點歸為一個片區作為一個銷售團隊， 各團隊中每個銷售人員每季度一定比例的銷售提成不發給銷售人員，然后大部分匯總平均后按季度發給各個銷售人員，其中一小部分作為整個團隊的基金，作為團隊活動基金或獎勵貢獻突出的銷售人員。這樣，極大地促進了團體的團結，增進了團隊成員之間的相互協作。

三、平安保險南寧分公司銷售人員的薪酬制度存在的問題及原因

（一）以銷售額為基礎的提成制度會增加企業的客戶管理風險。

隨著行業規模的不斷擴大，行業內同業競爭者增加，加之各家保險公司產品的承保相同性，因此同業競爭者的產品差異度逐漸降低，以致業內價格戰不斷。由于規模擴大，保險市場總需求有限，各保險公司便開始放大手續費，使得企業的利潤減少。而以銷售額為基礎的提成制度讓企業的大部分利潤變為對客戶的優惠，企業落入“為他人做嫁衣”的困境。

而且，單純以銷售指標考核銷售人員業績的提成政策，往往造成銷售人員形成一切以銷售額為中心的思想，容易造成銷售人員的短期行為，只注重把產品賣出去，忽視了售后服務、客戶溝通等問題，造成較低的客戶滿意度。也容易讓相近售點之間的銷售人員為了爭搶客戶而相互明爭暗斗，致使顧客對企業和產品產生懷疑，最終致使客戶流失銷售失敗，銷售人員之間的關系變得復雜而糟糕。

（二）收入不穩定，缺乏保障

無論是哪個行業的銷售市場都是分淡旺季的，銷售旺季，提成數額很高，工資總額也就高了；銷售淡季則提成數額很少甚至沒有，淡旺季的薪酬收入差別過大。這一情況給公司帶來一些麻煩，一方面是銷售不暢時員工可能會跳槽，另一方面銷售旺季時銷售人員的競爭可能過于激烈，影響團隊和諧。然而，從銷售人員的角度來說，淡旺季帶來了收入的不穩定性，底薪只帶來了生活保障，但根據馬斯洛需求層次理論，當某個低層次沒有得到滿足，員工對上一層次的需求強度較小，但是當下一層次的需求得到滿足，上一層次的需求強度就會增加，員工會為此努力，直到這個需求被滿足。由此，當銷售人員得到了生活保障的時候，就需要更高一層的保障，然而平安公司的薪酬構成過于簡單和傳統，對銷售人員的更高層需求是無法滿足的，員工待在公司只會越來越覺得沒有安全感而沒有保障。

（三）人員流動性大，不易培養銷售人才

平安公司延續了中國保險企業的通病——人員流動性較大、流動速度快，這對公司的發展是極其不利的。傳統銷售人員的薪酬制度往往是基本工資加銷售提成，使得銷售人員往往只能讓銷售人員看到錢途而不是前途。銷售人員往往更關心自己的銷量怎樣，然后想盡一切辦法增加自己的銷量，甚至出現相近售點間銷售人員搶顧客最后顧客流失的現象。進而更加劇了銷售人員由于公司內外部原因離開公司。另外，收入不穩定，又缺乏有效的晉升通道，當銷售不暢時員工可能會跳槽。只有當公司有穩定的員工后，公司才會刻意去培養所需的人才，然而當公司人員流動性過大，公司就難以找到合適的有潛力的銷售人才對其進行培養，即使是有合適的銷售人員，但是由于銷售人員的不穩定性，公司投入的培養資源會由于員工的離職而浪費掉。這導致公司不愿刻意培養后備銷售人才，而銷售人員由于沒有受到公司的重視而離職率更高。

（四）激勵機制不足

傳統的銷售人員薪酬模式，缺乏有效的激勵機制，只能讓對“做生意”比“做市場”更感興趣。缺乏明確的目標激勵，各個片區的市場潛力、成熟度等都存在差異，以銷售額的絕對值作為激勵的直接依據，自然不公平。而如果根據片區差異設定不同的業績目標，再以業績目標的達成度和客戶服務滿意度來作為激勵依據就會更加合理。其次，缺乏有效的晉升機制，目前公司的銷售人員只有業務晉升一條通道：即銷售人員─>銷售業務，道路非常局限，晉升機會也非常有限，并且晉升時間會比較漫長，這是銷售人員流失的非常重要的一個原因。再者，缺乏有效的團隊激勵機制，由于缺乏對銷售團隊的整體激勵，導致出現部分售點銷售人員之間的惡性競爭，只求自己的銷售額而不顧團隊和公司的整體發展。

四、平安保險南寧分公司銷售人員的薪酬制度改進的途徑

基于以上診斷，我們提出了一整套以薪酬設計為核心的銷售人員激勵解決方案：

銷售薪酬＝基本工資＋銷售提成＋津貼＋福利＋團隊績效工資+個人激勵計劃+薪酬與績效掛鉤

（一）增加津貼和福利

不可爭議的是傭金（提成）可以激勵銷售人員更加努力，而固定薪資則有助于提高員工忠誠度。津貼是為了補償和鼓勵員工在惡劣工作環境下的勞動而計付的薪資。福利則是為了吸引銷售人員到企業工作或者維持企業骨干員工的穩定性支付的作為基本薪資的補充的若干項目，主要包括養老保險、醫療保險、失業保險、住房公積金、退休金和利潤分紅等。

銷售工作的不確定性很強，許多情況下即使銷售人員做出了很多努力業績也是很難讓人滿意的，這樣的情況經常出現，這時如果沒有固定工資做保障會嚴重打擊銷售人員的積極性。以銷售為主的企業，較高的基本工資（不低于同行業的平均水平）加上豐厚的津貼和福利制度，可以確保銷售人員每月穩定的收入，增加安全感，才能讓銷售人員有對企業的歸屬感，從而積極的對待銷售工作。但本案例中，平安公司只確定了基本工資和一小部分津貼（通訊費）作為固定工資，與同行業的企業相比就沒有了外部公平性，加之銷售提成的不穩定性。這樣也就致使銷售人員甚至是優秀的銷售人員，因在淡季連基本的生活保障都沒有，從而選擇了離開公司另謀生路。因此，固定部分必不可少。但這部分應包括“基本生活費”、“通訊費”、“餐費補助”、“崗位津貼”等等。在保證了銷售人員的這些必要開支后，才能解除他們的后顧之憂，從而一心一意為公司打拼。

本案中，平安公司的福利幾乎為零，銷售人員對企業沒有歸屬感，隨時準備著過了旺季離開公司，因此拒絕簽署就業合同。然而簽署了合同的銷售人員，得到的福利也僅有醫療保險而已。以致銷售人員對公司的福利沒有任何寄望，只關注銷售額帶來的提成和高工資。福利本是可以作為穩住銷售人員和保障銷售人員生活質量的利器，從而為企業避免人員流失和提高銷售人員對企業的忠誠度。由此可見固定部分還要包括相應的福利，以維持銷售人員和銷售骨干。當平安公司的福利更全面后，銷售人員的薪酬也就得到了外部的公平性，人員流失的現象也會相對減少。

(二)完善個人激勵計劃

傳統的銷售因為壓力大、缺乏專業性、與客戶的關系往往是強顏歡笑的利益關系，除了收獲金錢外，其它收獲甚少。這些原因使得銷售職業常常成為大多數人不愿意選擇的職業。被迫選擇銷售職業的人也往往把這份工作做一個短期的打算，在完成“原始積累”后都向其他職業。那么在薪酬中增加可變部分就能大大激勵銷售人員在銷售過程中盡職盡責，并對顧客提供優質的服務。

銷售人員的可變薪酬通常包括兩種方式，一種是獎金，一種是傭金(提成)，也有的兩種混合使用。前者往往伴隨保證生活水平的基薪，預先設定業績目標，完成目標后給予的額外報酬，這種額外報酬通常是預先承諾的，具有不確定性。后者往往伴隨著底薪，預先設定提成比例，員工在銷售的過程中可以預見自己完成任務后應該獲得多少薪酬。當發放獎金的時候，往往令銷售人員喜出望外，因為他們無法預計應得多少，額外的總是驚喜的，這種驚喜增加了他們對企業的忠誠度和自身的成就感。但當銷售人員覺得對工作失去興趣時，這通常是因為他們發現不能繼續成長或再學到新的東西了。他們常發現自己已經到達了一個要取得更好銷售業績要跨越的“瓶頸”，而重復做同樣的事情卻也同樣乏味。因此，除了獎金+提成的薪酬激勵計劃之外，還要提供其他激勵計劃，可以是職位的晉升、成為團隊的領導、不同城市間的調動和學習、有吸引力培訓計劃等等。當對銷售人員在銷售過程中取得的進步和成果給予認可，這些進步和成果著實被認可，便可加強以及作為其他人學習的范例。而本案中，由于每個銷售人員的需要和利益尋求點不同平安公司可以考慮用其它嘉獎代替部分薪酬發放。例如，未婚的這部分銷售人員，也有中專學歷者，他們對技能和在某方面形成專長十分渴求，公司可以考慮給他們更多的產品培訓和專業技能學習機會；而已婚的這些銷售人員，由于處于生命周期的家庭階段，他們擔負著子女的生活教育支出，日常家庭開支等等，他們更需要相對穩定的收入和工作，這類銷售人員往往才是最忠誠和最易流失的員工，公司不妨從各方面多關心員工的家庭狀況并給予相應的關注和幫助，并創造多個有效的晉升渠道和良好的工作環境，這些比起其他培訓和給他們更高的薪酬也許更加具有吸引力。

對銷售人員的個人激勵計劃是企業整個管理工作中不可或缺的成分，不僅能改進銷售人員的表現，更能讓銷售人員持續表現應有的工作水準和工作激情，促成組織共同愿景和個人愿景的實現。當個人激勵到位后，平安公司的銷售人員在銷售過程中該更感興趣為公司“做市場”而不是自己“做生意”了，而公司的人員相對穩定后才能為公司以后的發展做好鋪墊。

(三)增加團隊績效工資

以團隊作為績效考核的工資制度，其基本特征是將整個團隊的薪酬收入與業績掛鉤，它不僅包括銷售量，還包括團隊對企業其他貢獻，有利于團隊間的相互促進和合作，也有利于突出團隊精神和企業形象，增大激勵力度和銷售人員間的凝聚力。

平安公司在這方面就可學習一下其他同行企業了，為了避免在銷售旺季時銷售人員間的惡意競爭，公司根據團隊整體的業績，給銷售人員增加團隊績效工資。每個銷售人員每季度一定比例的銷售提成不發給銷售人員，然后大部分匯總平均后按季度發給各個銷售人員，其中一小部分作為整個團隊的基金，作為團隊活動基金或獎勵貢獻突出的銷售人員。這樣，極大地促進了團體的團結，增進了團隊成員之間的相互協作。

除此之外，團隊間績效考核結果的比較也是可以增加團隊人員間的團隊凝聚力的。團隊績效結果的比較作為績效工資一部分依據，根據比較結果，各團隊中不發放的銷售提成略有所不同，比如團隊績效考核結果最差的團隊所不發放的提成比例為2%，而團隊績效考核結果最好的團隊所不發放的提成比例為1．5%，另外的0．5%則由公司以獎勵的方式發放到團隊作為團隊活動基金或獎勵貢獻突出的銷售人員。這樣即有利于團隊人員間的相互合作，又有利于團隊間的良性競爭。

(四)銷售人員的薪酬和績效考核結果掛鉤

公司根據當前的戰略目標制定銷售部門的績效考核指標，實行目標管理，對銷售人員進行考核。根據考核結果確定銷售人員的提成率、津貼標準及獎金額度等，徹底拋開以前公司績效考核和銷售薪酬互不相干的做法，這樣一方面保證銷售目標的完成，另一方面也加強了對銷售人員的日常管理。

1.個人工資與團隊績效掛鉤。每個銷售人員的工資多少不僅取決于個人的工作能力、工作績效，也取決于該銷售人員所在的團隊的整體工作績效，取決于該團隊與別的團隊的合作情況，即別的相關部門對該部門的評價。體現這一原則的另一方面是，團隊內部員工之間必須相互合作，共同完成部門的工作，否則，部門的整體工作績效不理想，每個員工的工資也將受到影響，而且，部門同事的評價直接影響每個人的工資。體現這一原則的薪酬方案能夠促使每個員工必須與同事密切合作，每個部門必須與其他部門緊密配合，共同完成工作任務。本案中，平安公司的銷售人員之間有出現相互爭搶客戶的現象，與團隊績效掛鉤后，以總體績效來影響各個團隊績效，以團隊績效再來影響個人工資，這樣可以避免公司員工中再發生銷售人員只顧及自己的銷量而不擇手段爭搶客戶，反而會為公司總體業績的增加而努力工作。

  2.員工工資與個人績效掛鉤。由于公司原來的薪酬制度未能將個人工資與個人績效緊密結合起來，導致員工的工作積極性特低。針對每個工作崗位的工作特點與職責，為每位員工設置了個人工作績效的考核指標。一般的銷售人員，除了要考核工作業績以外，也還要考核其他內容：（1）服務考核，銷售的競爭從某種意義上說是服務的競爭，因此，所有銷售人員都必須做好對顧客的服務工作，無論銷售工作是否完成，員工服務能力的考核取決于顧客當月和全年投訴率，一般員工的投訴率不應高于5%；（2）能力考核，通過銷售人員的工作行為，觀察、分析、評價其所具備的工作能力，此項可以結合當月的工作計劃，從其工作的計劃性和目標的完成情況，考核銷售人員的工作效率和工作質量；（3）工作的紀律性，此項考核一般要考核銷售人員的出勤、其他工作紀律的遵守情況以及團隊協作能力和敬業精神三方面。平安公司可以組織相應的部門對銷售人員的工作進行考核，明確考核項目和考核方法，考核結果公開，讓銷售人員之間自覺做到相互監督和學習從而形成團隊和公司共同進步的氛圍。

 其次，平安公司作為一個以銷售為中心的企業，公司的銷售人員由于處于不同的家庭和生命周期，其所要支付的各項消費支出是有很大出入的，因此不同年齡階段的銷售人員對薪酬的理想值也有偏差，因為部分銷售人員是有家庭的。他們擔負著供給家庭開支的重任，如果和單身的業務人員采取一樣的薪酬標準，也很難籠絡人心。而這部分學歷低、有家庭的銷售人員恰恰又是公司的銷售主力，來自家庭負擔的壓力使得他們更加努力、敬業。如果這些因素公司沒有很好考慮，而是一味追求學歷的完美，以此得出基本工資標準，遭受這些銷售主力以跳槽來抗議也很正常。建議采取工資考核評定辦法，即所有新銷售人員，第一個月基本工資一樣，以月尾他所完成的銷售總額來確定今后的基本工資，撇開學歷的限制，給予一個公平競爭的氛圍；另外，根據業務量的大小劃分提成比例，比如5萬元的提成比例1%，10萬元為1．5%，15萬元為2%。這樣平安公司的戰略執行、部門的目標實現才能更好的由銷售人員來完成，利益才能保障，也會更有效的激發銷售人員挑戰自我，提升總體銷售業績。

對保險行業這類以銷售為主的企業來說，銷售人員這個集體是公司的“火車頭”，銷售人員全心全意的為公司做貢獻，公司才有未來的發展可言。越來越多的企業在公司管理過程中意識到，薪酬管理制度恰是促使銷售人員認真盡心工作的有效管理工具，其具有激勵性。具有激勵性的薪酬可以增強銷售人員的責任感，并調動他們的積極性和工作熱情，創造一種奮發向上，積極進取的企業氛圍。銷售人員的責任感不只是他們的滿意程度，還包括他們所感覺到的工作的發揮程度。只有在這樣一個充滿銷售人員責任感的組織氛圍中，銷售業績才能不斷增長，企業才會不斷成長。

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