人力資源管理與開發

內 容 摘 要

人力資源是指在一定范圍內的人，所具有的勞動能力的總和，或者說是指能夠推動整個經濟和社會發展的、具有智力勞動和體力勞動的總和。而人力資源管理是根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，給企業帶來效益。確保企業戰略目標的實現，是企業的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。

人力資源是一家企業非常重要的資本，對企業的生存發展有著十分重要的意義。而我國企業在人力資源管理方面尚存在諸多問題，并在一定程度上成為制約企業發展的絆腳石。本文通過粗淺的分析企業在人力資源管理方面的現狀和存在的問題，提出加強人力資源管理的建議和對策，以此來提高企業的經濟效益和市場競爭力。

目 錄

引言

二、人力資源管理的內涵及其在企業管理中的重要地位

 （一）人力資源管理的內涵

 （二）人力資源管理在企業管理中的重要地位

三、當前我國企業人力資源的現狀及人力資源管理存在的問題

 （一）我國企業人力資源現狀

 1.整體素質不高

 2.結構不合理

 3.人才流失嚴重

 （二）人力資源管理存在的主要問題

 1.企業自身特點形成人力資源規模活動的限制

 2.企業缺乏科學合理的人力資源規劃

 3.缺乏對企業文化的重視

 四、企業面對存在的問題應如何進行人力資源的管理

 （一）建立企業的遠景目標

 （二）注重企業文化

 （三）建立正確的人才觀

 （四）采取激勵措施

 （五）給予足夠的信任

 （六）注重溝通

 （七）設計合理的分工

 （八）注重對員工的培訓

 （九）創造和諧的環境

 （十）提高領導者個人的魅力

五、參考文獻

人力資源管理與開發

引 言

 改革開放以來，我國中小企業發展迅速，已取得了巨大的成績，發展前景極其廣闊，但是企業在發展過程中，尤其是在人力資源管理過程中存在許多問題，改革的任務異常艱巨，針對這些相關問題，我們有必要進行深入研究。制約企業發展主要有四大因素：資金，技術，管理和人才。隨著金融體制的改革，我國企業的融資渠道也日益拓寬，資金對于企業發展中的制約作用已在很大程度上逐漸減弱；而企業在技術水平和管理水平上的提高則需要企業的人才來實現。在企業的發展中，人力資源管理起著舉足輕重的作用，人才缺乏，管理手段落后，管理制度不健全，已嚴重影響和制約著我國企業的健康發展。因此，現階段我國企業應采取積極有效措施，應重視人力資源的開發與管理，

二、人力資源管理的內涵及其在企業管理中的重要地位

（一）人力資源管理的內涵

人力資源管理是指一個組織為有效利用其人力資源而進行的活動。這些活動包括：制定企業的人力資源管理戰略和人力資源開發計劃，具體就是進行人員安排、業績評定、員工激勵、管理培訓及決定報酬和勞資關系等。

人力資源管理在企業管理中的重要地位

人力資源管理是在20世紀中葉逐漸由人事管理轉化而

來，歷經半個多世紀的發展，其功能已經歷了上升的過程，

人力資源管理對中小企業發展是極其重要的。

但是長期以來，企業由于管理人才缺乏，管理手段落后和管理 制度不健全，相當一部分企業仍習慣于傳統生產型的經營管理方式，缺乏對市場的適應和把握能力，生產的盲目性很大，加之人員文化素質低，技術人員和管理人員缺乏，很多企業只能從事勞動密集型和粗加工的產業，產品往往不具備競爭力。據統計，全國企業每百名職工中擁有的大專以上學歷的人員為10.46，從而不難發現，在企業的發展中人力資源管理起了舉足輕重的作用。

  三、當前我國企業人力資源的現狀及人力資源管理存在的問題

 （一）我國企業人力資源現狀

1.整體素質不高

據國家中小型企業發展戰略研究中心的一項問卷式調查顯示：在接受調查的156家企業中，具有大專及以上學歷人員共計4235人，占全部企業總人數的9.6%，其中，技術人員大專及以上學歷人員有2097人，管理人員有1792人，兩者合計3889人，占企業大專以上學歷人員總數的91.8％。

結構不合理

企業內人員過剩與人才短缺的矛盾同時并存。在上述的調查中，共計有各類人員44246人，其中，管理人員5064人，占總人數的11.5%；技術人員4489人，占總人數的10.2%;

熟練工人23185人，占總人數的52.4%；一般工人11504人，占總人數的26％。企業的高素質管理人才和高水平科技人才存在較大缺口，一般人員過剩。

3.人才流失嚴重。

人才一部分流向海外，我國僅在美國的本科以上的各類專業人才已達45萬人；一部分流向國內的外企，外企以其優厚的待遇和科研環境的優勢以及科學高效的人才管理方式，大量吸納國內人才；一部分流向經營好的大型內企。人才的缺乏已嚴重制約了我國企業的健康發展。

人力資源管理存在的主要問題

企業自身特點形成人力資源規模活動的限制

企業規模限制人力資源管理發展，部分企業規模較小，投入資金也較少，一般沒有專門的人力資源管理部門和人力資源管理專業人士。大部分企業的人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、薪金制度、調動等與公司內部員工有關的事項，而在員工激勵、培訓、企業文化建設等方面關注不夠，并且人力資源管理是后臺式的，即人力資源部門作為一個內部管理部門對業務部門提供服務和支持，而對公司所經營的業務缺乏深入了解的機會，缺乏對企業發戰略的洞察力，無法與企業結合起來。因此，人力資源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修補措施，而真正的人力規劃也成為一種想象，根本無法有效地實行。這種滯后于實踐的管理模式，也注定了人力資源部門無法成為一個企業的軸心部門，從而難免成為一個無法與業務部門并列的、具有相等地位的部門。

企業缺乏科學合理的人力資源規劃

人力資源規劃在制定過程中缺乏充分的依據 由于中小企業的管理大多只強調經濟效益，公司管理層往往只關注業務部門和財務部門，人力資源配置不夠充分，人力資源管理無系統、完整、成熟的支撐體系，遠遠滯后于業務管理。在實際規劃工作中企業的高管層、業務部門、人力資源部門之間缺乏密切協作，對人力資源規劃不夠重視，使人力資源規劃往往流于形式，可執行性較差。加之大多數中小企業無明確的戰略規劃或者企業戰略模糊，人力資源部在做人力資源規劃時沒有一個明確的目標和方向。

 3.缺乏對企業文化的重視

企業大多是經營性質的，這就決定了大多數企業會將主要精力放在如何實現企業經營目標上來。只有在上級考核的時候才忙于應付，另外有的企業在經營效益好時就想起搞一點所謂的企業文化活動，效益差時就少搞，甚至不搞，缺乏一種常抓不懈的機制，缺乏一種持久的動力和發展后勁。企業文化建設形不成合力。從現實情況來看，一方面職工參與度不高，基層一些員工對企業文化的內涵掌握不準，理解不深，未能形成全員認同的企業價值觀;另一方面，企業文化建設往往被看作是工會這樣群眾性組織的部門事務，業務部門常常覺得與自身無關，從而對企業文化建設很少參與。

 四、企業面對存在的問題應如何進行人力資源的管理

 1.建立企業的遠景目標

許多公司都埋頭發展業務，卻從未靜下心來想一想，"我們的使命是什么?我們的遠景目標是什么?"也許老板會認為，公司走一步算一步，因為最終能夠發展到什么地步誰都不知道。但是他卻忘了，沒有一個宏偉而可行的戰略目標，公司員工又怎能齊心協力地朝著這個遠景目標奮斗?優秀的員工又怎會樂于投身在這個企業之中?工作的熱情首先來自于對企業充滿信心，對未來充滿希望。一個雄心勃勃但決非遙不可及的遠景目標，將吸引一批對事業充滿熱情的人才投身其中。

遠景目標并不是一句簡單的口號，而應該是幾經斟酌的奮斗目標。比如，有一家企業曾把自己的遠景定為，"爭創世界一流的通訊企業"，這樣的遠景給人的感覺多少就有點口號的味道一一"爭創"是不一定需要達到的。如果改為"成為世界一流的通訊企業"，這樣的遠景給人的激勵效果顯然更大。

2.注重企業文化

不少企業根本沒有企業文化。有的雖然知道企業文化的重要性，但不知道自己公司應該具有怎樣的企業文化或如何

去建立這樣的企業文化；有的雖然在員工手冊上寫上了公司的企業文化，卻從未在實際管理中體現過這種文化，充其量只是起到了標榜跟上了管理潮流而已，然而，企業文化卻是企業獲得競爭優勢的基礎，對大企業和小企業都是如此。例如，美國杜邦公司的競爭對手難以引進杜邦公司卓有成效的安全教育體系，是因為"在這個制造炸藥起家的公司里，安全意識早已深深銘刻在每位員工的心里了"。而我國海爾集團也因可以創造價值能力的特殊內部資源的企業文化而成為中國家電業的老大，企業文化的重要可見一斑。

每個企業都應建立自己獨特的，競爭對手難以模仿的企業文化，但有一點應該成為現代企業文化的共同核心，那就是"以人為本"。二十一世紀的管理是"以人為中心"的管理。企業即人、企業為人、企業靠人，小企業往往更能體會到"水能載舟，亦能覆舟"的道理。只有切切實實地尊重人、理解人、關懷人、成就人，才有可能讓員工認同公司的企業文化，并將自己的理想與公司發展壯大的目標融合在一起。

3.建立正確的人才觀

只有建立一套正確的人才觀，才能真正體現"以人為本"

的企業文化，使其不流于口號和形式。正確的人才觀，首先從正確的選才原則開始。小企業應該以求才之渴，識才之眼，舉才之德，容才之量和用才之膽去甄選人才。任人為親，不

敢聘用比自己能干的人的想法都將阻礙小企業的發展。

正確的人才觀，包括在管理上切實體現對人才的尊重。現代管理理論中有 兩個著名的理論：經濟人與社會人口經濟人的假設認為人的本性是懶惰的，盡可能逃避工作：不愿承擔責任等；而社會人的假設則認為人都是勤奮的。人們可以自我激勵、自我控制，在人群中存在著高度的想象力和創造性。經濟人的假設，必然導致"胡蘿卡加大棒"的管理方式。而這正是一些企業的管理方式一一時刻監督，處處防范，懲罰嚴厲，常常喜歡"殺一儆百"。然而，按社會人假設，管理者應采取的是截然相反的管理方式一一創造適宜的工作環境：滿足職工的尊嚴需要和自我實現需要：讓職工擔負更多的責任，使他們發揮潛力，自我控制，以達到個人與組織目標的一體化。雖然社會人假設僅是一種理想狀態，但是真正尊重人就會把人性好的一面發揚光大，同時使企業的利益最大化。如果是把員工當作"經濟人"，員工的自尊心得不到滿足，久而久之，員工就會真的變成"經濟人"，對工作不滿，能少干就少干，并時刻醞釀離開這個"大棒"常現的地方。

正確的人才觀，還包括合理的人才流動政策。人才流動雖是每家企業都會遇到的，但當員工跳槽頻繁時，就應該引起企業的注意了，決不應拿"合理的新陳代謝"作為"掩耳盜鈴"的借口。可采取的措施包括：通過科學的評估合理配置人才，使優秀的人才不致因工作過于簡單而感到乏味，降低工作效率，甚至產生流動的愿望。而對于那些能力較差的人員，也應給予一定的培養，或將其調換到與之相適應的崗位。有些企業一方面為優秀人才不斷流失而發愁，一方面又為了節省成本而常常通過某些手段使其認為能力不夠的員工流向外部勞動力市場。其實，在某個崗位上發揮不力的人員不一定在另一崗位也無所作為。一些企業招了人就要馬上用，一不合適就立即將之剔除的做法不僅使新員工心寒，老員工

也會感到企業的人情味不夠。人員的新陳代謝應該建立在和諧的基礎上。如果流動并不能使企業的人力資源結構越來越合理有效，則這樣的流動對企業將是有害無益的。

4.采取激勵措施

獎勵并不是萬能的。許多國外企業的員工在工作中做出了獻或取得一定成績時，在物質獎勵和榮譽面前，選擇的往往是榮譽。但是，這通常是在物質已經有了保障的前提下。很難相信，一個得不到物質保證的企業能使勞動者的積極性持久發揮。對于起步不久的小企業來說，想在物質激勵上與優秀的外資企業媲美是不太可能的，但是決不能因此就忽視物質激勵的重要程度，應該把有限的資金用在刀刃上口比如，在選擇是用加薪還是發放獎金時就應該綜合考慮各因素。如果員工對現有薪水己頗多微詞甚至十分不滿，那么加薪遠比獎金有用，有利于增加員工的"向心力"。而對一個月薪2000元的員工來說，一次性發放5000元獎金，對他的"剌激"肯定遠比每月加薪400元來得深刻。

臺灣著名的"鞋業大王"、臺灣環隆企業集團創始人蔡長汀在防止人才外流方面做得相當出色。他的做法是，用自己的錢使一些人成了股東或企業主。每當他看見自己認準并確有才干的人要離開時，就說："別走了，留在環隆，我給資金，你自己干，成功了企業歸你，失敗了算是我出的培訓費。

"結果，想走的不走了，從而更激勵出企業內部的活力。人們不但高興地看到自己前途的光明，也更欽佩蔡長汀的為人。環隆就像是一株蘭花，只有不斷地分根，才能生出許多新的蘭花來。有了這些小蘭花，我們的人才就保住了，事業就發展了，何樂而不為之。小企業要留住真正優秀的人才確實有一定的難度，但是如果能讓優秀的人才在此基礎上開創自己的事業，這種事業激勵作用是巨大的。當然，這也要求小企業的老板有如蔡長汀般全無私心一一創辦企業不是為自己事受，而是一種人格上的升華和事業上的追求。

5.給予足夠的信任

信任首先體現在給予員工自主管理的權利。現代人力資源理的焦點是以人為中心，主張"情、理、法"二者的有機結合，追求"無為而治"的管理最高境界。管理學家麥克格雷在《企業中人的因素》中寫道：人們普遍存在著解決問題的智

力、創造力和想象力，如果條件適當，人們不但不會逃避責任，相反會主動承擔責任。當企業為員工提供了良好的自主管理制度時，人們會產生由衷的歸屬感和責任感，提高積極性，充分發揮能動作用，有利于提高企業生產效率。1987

年美國的福特公司和通用公司同時取消了"監工"這一職位，這是企業對員工自主管理及其效應的充分肯定。此外，充分信任還體現在公司資源的分享上。當員工學識提高，資訊科技普及時，員工對企業的期望值也提高。企業的資訊必須較大程度地公開，增強透明度以加強員工的信心，使員工真正感覺到自己是企業的主人。充分信任還包括合理的授權。敢不敢放權，是衡量一個領導者用人藝術高低的重要標志。小企業有一個很大的通病就是老板對部下不夠信任。如果領導者對部下不放權，或放權之后又常常橫加干預、指手劃腳，必然造成管理混亂。另一方面，部下因未獲得必要的信任，也會失去積極性；同時部下還會產生依賴心理，出了問題便找領導，使領導者疲于奔命，誤了大事。 

6.注重溝通

按理來說，小企業由于人員少，下屬和領導的溝通是比較方便的，溝通不應該成為薄弱環節。然而事實上，一些小企業的領導的思想并不開放，以"一家之主"自居，因此也就不注重與員工溝通，久而久之，員工認為既然自己的意見不

被采納，也就沒有溝通的必要了。然而，事實上集體創造力往往比人的創造力要強得多。而哈佛管理雜志也提出：要籠絡員工的心，公平透明的決策過程比加薪更重要。下面的例子可以證明這一點：德國西門子公司曾收購陷入困境的歐洲Nixdorf電腦公司，改名為SNI公司。幾年后，SNI公司的員工從5.3萬人削減到3.5萬人，焦慮與恐懼在公司蔓延。SNI公司的副總裁到任后，立刻與1萬名員工展開一連串大小會議，分享他的救亡圖存愿望，希望每個員工都一齊加入，扭轉公司的逆境。舒密勒如實訴說SNI公司的處境并不樂觀，進一步的裁員勢在必行。各部門如果不能展現自己生命力，就要被裁撤。舒密勒提出明確嚴格的決策規則，然后征詢志愿改革者的意見。在接下來的幾個月內，志愿者由最初的30人增。加到最后的9000人。在整個改革的過程中，員工與經理同樣提出意見，大家也都了解決策的來龍去脈。盡管20%-30%的提議會被否決，但是員工覺得大家都能表達意見的過程很公平，SNI公司在處境艱難時卻令員工滿意度大幅提升，并創造了歐洲企業史上的一個奇跡。一個對工作積極開拓的人，他的潛力和所創價值可能是無法估量的。顯然，一個老板能不能使其屬下的每個員工都貢獻出構想、創造性與心力，是他能否成功的秘訣。一個有前途的創業者，應知道怎樣利用每個員工的力量、利用整個團隊的力量去開創卓越。 

7.設計合理的分工

小公司往往有一個共同的特點，即沒有正規的崗位說明書。一是認為員工人數不多，沒有必要搞這些條條框框。二是小公司也沒有這么多人力物力去摘。于是便常有分工不明，工作不清楚應落實在誰頭上，相互推脫的事情發生。在一家還未建立起員工歸屬感的企業里，或在一家獎金與業績掛鉤工作并未作得很好的企業里，員工有希望承擔責任越少越好的想法是正常的。但由此帶來的員工互相抱怨，相互推脫將直接給公司造成損失。因此，筆者認為，小公司人員雖少，但建立一套崗位說明書是有必要的，而這樣也可以避免老板隨意更換崗位職責，引起員工內心不滿。當然，崗位說明書也不應一成不變，而應隨時在實踐中考驗這樣的設計是否合理，并在一段時期后在與員工共同商議的基礎上對其修改，使之更加合理化。還可以在崗位說明書中附加說明，如果遇到崗位說明書中未涉及的突發事件，可以由某個授權人員具體安排工作，并將職責承擔的多少與獎金掛鉤。這樣即使有一些突發的未明確分工的任務，員工也樂意多積極承擔一些而不是相互推脫。

8.重視員工培訓

有些小企業以經費不足為理由而不愿意對員工進行培訓。事實上，這種對員工的投資是非常值得的，既可以建立起企業與員工間良好的合作關系，又可以導致企業取得更高的效率和更多的創新等。企業不應該把人才當作不斷燃燒的蠟燭，而應將其視為一個蓄電池，在不斷放電的同時，也應不斷地給其充電。國外的許多企業也都把對雇員和工人的培訓看作是開發人力資本的主要手段。如美國的IBM公司每年用于培訓職工的費用人均高達4000-5000美元。有資料表明，

一些國家的工人的普通教育水平每提高一個等級，機器制造部門的勞動生產率將平均增長1.5%-2.0%，輕工業部門將平

均增長1.1%-2.1%。可見，員工培訓從經濟的角度考慮也是值得的。

9.創造和諧的工作環境

和諧的工作環境不僅包括良好的辦公環境，還包括良好的人際關系所創造的辦公氛圍。而后者往往更為重要。美國的管理學家孔茨指出："管理就是設計和保持一種良好的環境，使人在群體里高效率地完成既定目標。管理歸根到底是人的管理，因此小公司在盡量為員工創造滿意的工作條件的同時，還應注意協調公司員工的人際關系，創造團隊合作的氣氛，及時調解員工間的不滿。在這樣的環境下工作人們才能心情舒暢，高效地完成工作。

10.提高領導者的個人魅力

在小公司要建立起凝聚力，領導者的個人魅力可以說也是至關重要的。當小公司還未發展到一定的規模，薪酬也不高的情況下，要讓員工愿意與公司同甘共苦，一同成長，領導者首先必須應讓員工相信自己是個優秀的舵手，能夠帶領大家駛往成功的彼岸。此外，他還應以自己的一言一行感染員工，使大家愿意把公司當作自己的家，并為這個家而努力奮斗。領導者的個人魅力，主要體現在能夠正確把握方向、堅韌不拔、業務精專、尊重下屬等等。

參 考 文 獻

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