論企業人力資源的創新

目 錄

一，人力資源管理在現代企業管理中心的地位

有效的管理者總是把人看作是管理的主體和動力

對人的管理是現代企業的核心

人才作為資源進行開發是經濟發展的必然

二，現代企業對企業人力資源管理的要求

樹立人本導向

人力資源支持企業戰略

重視學習型管理

變革企業文化

三，現代企業人力資源管理創新的動因

企業環境的變化

科學人才觀的要求

傳統人事管理的局限性

四，企業人力資源管理的創新層面

 1人力資源管理層次的戰略化

 2人力資源管理模式的動態 

 3人力資源管理形式的虛擬化

 4人力資源管理手段的e化

五，加強企業人力資源管理與創新的措施

要建立和形成人力資源管理與創新的措施

要建立和完善人才激勵機制

要建立健全職業技能鑒定機制

建立和完善員工的職業生涯規劃機制

強化人力資源投資

建立自立，創新，團隊的企業文化7

人力資源管理的改革與創新要落實到制度的建設

六，對人力資源創新建議

1，招聘工作缺乏計劃性，目標心也差

培訓工作有似于無，培訓手段單一

公司中層管理人員壓力過大，員工關系緊張

勞動關系不明確，存在法律風險

5，公司多數員工未購買社會保險，存在被處罰的風險

薪酬體系不完整，結構不科學，缺乏系統性

7，人力資源管理人員專業水平不夠，難以進行系統化運作

內容摘要

 當前國有企業面臨的最大問題是管理問題,尤其是如何用科學的人力資源管理制度來確保人力資本增值.江澤民同志非常重視企業管理的創新,他強調國有企業第一是管理,第二是管理,第三還是管理.這一真知灼見為我們詮釋了這樣一個真理:管理和管理創新是企業永恒的主題.人力資源管理創新主要包括人力資源管理思想創新、管理觀念創新、管理制度創新、管理手段創新、管理方法創新、管理策略創新、管理組織創新和管理職能創新等一系列內

一、人力資源管理在現代企業管理中的地位

現代企業是一個以智力資源的占有配置與知識的生產分配使用為生存手段的新經濟時代。在這個新經濟時代,人力資本已經超過物質資本和自然資本,成為創造經濟和財富增長的源泉。現代企業管理實踐證明，人力資源管理在現代企業管理中居于核心地位。

l、有效的管理者總是把人看作是管理的主體和動力。管理學家福萊特認為，管理是一種通過人去做好各項工作的技術。人的管理實質并非是“管人”，而在于得人，謀求人與事的最佳配合。

2、對人的管理是現代企業管理的核心。現代管理理論認為，管理的基本目的之一就是采用特定方法，充分發揮人的積極性、主動性和創造性。現代企業人力資源管理是以企業人力資源為中心，研究如何實現企業資源的合理配置。它沖破了傳統的勞動人事管理的約束，不再把人看作是一種技術要素，而是把人看作是具有內在的建設性潛力因素，看作是企業生存與發展、始終充滿生機和活力的特殊資源。不再把人置于嚴格的監督和控制之下，而是為他們提供創造各種條件，使其主觀能動性和自身勞動潛能得以充分發揮。不再容忍人才的浪費和濫用權力造成的士氣破壞，而應像愛護自然資源一樣珍惜愛護人力資源的開發。

3、人才作為資源進行開發是經濟發展的必然 。人才是生產力諸要素中的特殊要素，不僅是再生性資源、可持續資源，而且是資本性資源。在現代企業和經濟發展中，人才是一種無法估量的資本，一種能給企業帶來巨大效益的資本，人才作為資源進行開發是經濟發展的必然。企業只有依靠科技進步，進行有計劃的人力資源開發，把人的智慧能力作為一種巨大的資源進行挖掘和利用，才能達到科技進步和經濟騰飛。企業人力資源管理的中心是調動人們的積極性，目標就是吸引人、培養人、用好人．挖掘潛力，激發活力。現代企業管理必須緊緊圍繞企業發展目標，以人力資源開發為根本任務，從根本上解決人力資源的開發和利用，從而全面提升企業的整體發展水平。

二、現代企業對企業人力資源管理的要求

1、樹立人本導向

作為現代企業,樹立人本管理導向不僅是管理哲學的變革,而且也是出于對自身經濟發展合理性的考慮。因此,企業管理者要把促進人才健康成長和充分發揮人才作用放在首要位置,更加注意人的潛能和能力的提高與人的全面發展,努力營造鼓勵人才工作生活的良好環境,使人力資源的活力充分迸發。人本管理代表著先進文化的前進方向，是現代人類文明發展的趨勢和歷史必然，也是現代成功企業管理發展的一種新的趨勢，這種趨勢在知識創新型企業中表現得尤為明顯。尊重個人是摩托羅拉文化的重要特點。為了尊重個人，公司一方面致力于改善員工的工作環境（包括物質環境與心理環境）；另一方面，也竭力促進員工的發展。公司總裁和高級管理人員都十分重視與員工對話，要求員工要有長遠的打算，并實施“尊重員工權力計劃”，切實提高員工的就業能力，幫助員工成為他們所能成為的最優者。

“以人為本”，反對把員工看作生產工具、當作“物”來管理，認為只要在物質上滿足了員工的需要，其他的問題都不重要。它要求從觀念上不分等級，將企業中的所有成員均看作待開發利用的資源；從主次關系上，把人力資本的開發、利用和培養視為管理的重心，注重完善競爭機制和激勵機制，利用政策杠桿挖掘人的潛力；從地位上，把人力資源管理者納入決策層，重視人的存在和人的價值，

重視員工的主動性和參與性，鼓動全體成員參與管理，企業上下形成尊重人、理解人、關心人、培養人的良好氛圍。企業應該尊重員工，主動了解、滿足員工的物質和精神需求，保障員工的權利和利益，建立企業和員工雙贏的機制。“只有讓員工的問題由公司解決，才可能公由員工解決。

2、人力資源支持企業戰略

現在部分企業的主要負責人由于缺乏人力資源管理的科學素養，致使人力資源管理難以提高到戰略高度，沒有從戰略上重視人力資源管理，依然停留在對員工的傳統日常管理之上。如果企業不把人力資源管理擺到關系企業命運的位置上，不重視對人力資本的投入，職業培訓急功近利，就不能形成吸引人才、凝聚人才、用活人才的良性機制。人力資源管理往往出于應付一時之需，不重視人力資源的戰略性開發，不考慮企業的長遠發展。

企業戰略應根據現在的情況考慮未來，著眼于未來及長遠的目標。其作用是可以協調企業中各職能部門內在的關系；可以引導企業進行變革，不斷改善企業經營管理；可以保證企業的各方面平衡發展。人力資源戰略是根據企業遠景制定的，是企業戰略的重要組成部分，并且主要通過促進企業長期可持續發展來實現對經營戰略的支持與貢獻。企業戰略目標是由人來實現的，人力資源在宏觀層次的貢獻就是確定企業員工共同持有或認同的核心價值觀，引導和塑造員工的行為，最終指向業績目標。成功的企業是那些有著明確的戰略目標，而又能穩步推動戰略實現，業績不斷提升的企業。人力資源戰略對這樣的企業之所以重要，是因為它把模糊、抽象的戰略、目標分解、具體化實際工作中，使現在的行為指向現在及將來的業績，使企業的各項活動不會因為眼前的利益而偏離或損害長期的關鍵因素

人力資源管理對企業發展提供的戰略性支持，主要體現于人力資源規劃。它以企業發展戰略為指導，全面核查現有人力資源，分析企業內外部條件，預測企業對人員的未來供需，內容基本涵蓋了人力資源的各項管理工作：進入規劃、培訓開發規劃、人員調配規劃、晉升規劃、薪酬規劃等。人力資源規劃沒有直接和企業的效益掛鉤，不能同企業的經營計劃或者市場營銷計劃一樣，把成果擺在桌面上讓人看清楚。它創造的價值是無形的，即使看不出但決不能否認。越來越多的企業已經認識到，惟在將長期性的人力資源規劃與企業戰略緊密結合起來，通過各種人力資源管理政策和制度的設計以及對人力資源管理實踐的調整，來幫助企業贏得競爭優勢，保持長遠、健康發展。

3、重視學習型管理

在現代企業的背景下,企業學習能力的強弱和對學習技能的掌握構成了企業競爭優勢的重要來源,企業的人力資源管理也更多的表現出學習型的特征。企業通過學習型的管理,更加重視知識的積累和更新,營造學習與工作渾然一體的氛圍,打造學習與工作緊密結合新型教育模式,為人才的終身教育、不斷獲取新知識營造環境支持,并逐步將企業培育成學習型人才。

 4、變革企業文化

在如今的市場環境下,企業文化是促進企業成長無形的精神力量,是成功地實現企業目標的重要保證,同時,現時代企業文化應該是基于人的充分解放和全面發展的、以知識的生產和使用為主要內容的精神文化。所以,新經濟時代的企業文化必須重視在企業內部知識的分享、學習和創造,形成一種帶有激勵色彩的開放性文化,使個人的技能和經驗得以整合成的系統知識。

三、現代企業人力資源管理創新的動因

1、企業環境的變化

技術的發展 技術的發展提高了人力資源管理的技術水平和企業對員工素質的要求,使企業更為倚重知識型員工,于是,人力資源管理的戰略性工作變得重要起來,人力資源管理部門必須將知識型員工的個人能力與企業的目標統一起來,尋求企業和人才的可持續發展。

互聯網的普及網絡改變了傳統的時空觀念,也對企業的人力資源管理方式產生了重大的沖擊:一方面人才競爭越來越激烈,另一方面人才又面臨著前所未有的寬松自由環境;如何選拔合格人才、保持現有人才隊伍的穩定性以及吸引優秀人才成為企業人力資源管理急待解決的難題。

經濟的變革 知識化和網絡化使整體結構扁平化成為可能,在扁平化結構中,創造性的工作愈發重要,參與性管理的色彩更加濃厚,人才對彈性工作時間和工作自主權的要求,以及追求自我價值實現的需求也更強烈。顯然,傳統的人力資源管理已經不再適合人才對工作和生活環境的質量要求,會扼殺人才的積極性與活力。

2、科學人才觀的要求

在科學人才觀的戰略要求下,企業要變革舊有的人力資源管理體制,增強人本的觀念,促進人才的健康成長和充分發揮人才的作用;充分調動各類人才的積極性、主動性和創造性;大力營造有利于人才成長的體制、機制和環境,充分發揮人才的潛能和價值;改革各類人才的評價方式,建立以業績為核心的各類人才評價指標體系,建立公開、平等、競爭、擇優的人才選拔任用機制。

3、傳統人事管理的局限性

在現代企業中,技術管理成為競爭力的核心,人才成為競爭力的根本,傳統人事管理缺乏科學理念的指導,管理職能上缺乏先進技術的支撐,業務簡單,功能單一,專業技能缺乏,管理手段落后,效率低下,不能適應當前企業發展的需要。 答案補充

四、企業人力資源管理的創新層面

1、人力資源管理層次的戰略化

企業的人力資源管理需要逐漸從作業性、行政性事務中解放出來,更多地從事戰略性人力資源管理工作,從維持和輔助型的管理職能上升為具有重要戰略意義的管理職能。

因此,企業人力資源管理部門要從原來的非主流的功能性部門,轉為企業經營業務部門的戰略伙伴,從企業經營戰略的一個執行者,轉為戰略的參與者和制定者,在戰略執行的過程中通過各種人力資源管理政策和制度的設計以及對人力資源管理實踐的調整來幫助企業贏得競爭優勢。

2、人力資源管理模式的動態化

在信息技術化、知識更新快速、技術發展日新月異的時代,要求有與之相應的動態發展變化的人力資源管理模式。著眼全局的動態管理現代人力資源管理的動態管理既體現在對員工一生全過程的縱向管理,使人員的選拔錄用、培訓考評、薪酬

獎懲和退休保障等有機地聯系起來;又體現在橫向上跨越企業內部部門分割的局限,將全部人員作為一個整體進行統一管理。

市場導向的動態管理 人力資源管理模式的創新不能僅僅只埋頭于內部事務,局限于內部的招聘、考勤、績效和薪酬管理等活動,還要將外部顧客也看作是企業的人力資源,關注顧客和市場需求的變化,幫助企業員工了解市場的走向,對企業、市場和行業的發展全局把握,建立一個關注顧客的需求與市場變化的動態人力資源管理模式。

3、人力資源管理形式的虛擬化

人力資源管理的虛擬化是企業采用現代信息技術,以人力資源管理職能業務外包的形式,將企業內部人力資源管理的一些職能逐漸分離出來,由社會或其它因素、個人承擔,并由它們為企業管理提供服務。目前企業人力資源的虛擬化管理主要有虛擬實踐社團、人力資源外包和員工自主服務等幾種形式,其中,人力資源外包是最重要的形式。人力資源的虛擬管理一方面會提高雙方的效率,使企業得到優良的服務,另一方面還會因此而降低企業的經營風險,集中優勢和資源關注自身和核心能力和競爭力。人力資源管理的虛擬化使企業對激烈的市場競爭環境增強了靈活應對環境變化的能力。

4、人力資源管理手段的e化

e化的人力資源管理系統是應用先進的軟件,結合企業現有的硬件條件和網絡技術,發展而成的新的人力資源管理手段,是網絡技術與人力資源管理技術的結合。它大致包括如下功能:薪資和福利計算、培訓管理、考勤管理、人力資源管理、基于Internet/Intranet的人力資源管理。

人力資源管理手段的e化除了需要相應的硬件和軟件設施外,還需要由人力資源管理部門和開發方共同組成項目小組,并對企業業務流程進行整理,使企業業務和軟件開發相結合,再通過人員培訓、系統維護和規章制度的制定給管理系統的運作提供人員基礎和****保證。e化的人力資源管理利用信息化技術給企業的人力資源管理搭建了一個標準化、規范化、網絡化的工作平臺,不僅改變了員工個人的生活和工作方式,而且增強了員工與公司之間的關系,讓企業各級管理者及普通員工都參與到人力資源管理活動中來,使企業的人力資源管理水平能跟上技術發展的步伐。

5、人力資源管理方法的個性

人力資源管理的創新是多方面的,對人才的關注使企業必須考慮到人才的不同需要。企業員工的文化背景、心理、工作風格等各不相同,統一的人力資源管理模式難以滿足員工的個性化需求。所以,最好能針對不同員工實行個性化管理,采取不同的激勵制度、考核方法或者培訓形式等滿足不同員工的需要,調動員工的工作積極性,推動他們不斷提升自我價值,激勵他們更好地為企業服務。

知識經濟時代企業的人力資源管理只有不斷在觀念、模式、手段、形式和方法上進行創新,才能跟上時代變化的節奏,使人力資源管理充分發揮其戰略作用,真正做到以人為本,為人力資源的培育和發展提供服務,實現個人與企業的共同目標。

四、加強企業人力資源管理與創新的措施

1、要建立和形成人力資源配置機制。以人為本實施人力資源戰略：企業不僅要造就有成就的人才個體，而且應培育人才團隊，發揮人力資源團隊規模效應；不僅要發揮人力資源體力勞動密集型功能，而且更應發揮人才之智力密集型功能；不僅要發揮人才自身功能，而且要充分利用與其連帶的社會關系網絡功能：不僅要利用內腦、而且要利用外腦。企業通過吸納成熟型人才、成長型人才，有效拓寬利用社會人才渠道。人力資源管理是通過多種途徑和手段，合理調整人力資源的結構和分布，從而形成高效率的工作系統，確保人力資源的合理利用。為此，要實現人力資源的優化配置，一方面要通過確立科學的崗位數量，作為人員優化配置的依據，另一方面是要編制并實施崗位標準。同時保持企業一定的員工流動性。（1）過于穩定，造成一潭死水，沒有競爭壓力；（2）流動過于頻繁，造成隊伍不穩、技術沒有積累，反而流失。實施工作多樣性和工作豐富性。打破員工崗位固定化和單一專長化模式，適時調換員工工作崗位和地點，或建立工作小組制，使職工做到一專多能或全能發展，保持員工工作熱情、新鮮感和挑戰性。 答案補充

2、要建立和完善人才激勵機制。激勵是現代企業人力資源管理的核心。作為企業，首先要創造有利于人才合理使用的基礎環境，引入能者上、庸者下的競爭上崗、擇優上崗機制，實現勞動力價值的最佳體現；其次要建立勞動準入制度；第三要不斷推進工資分配制度改革，完善和制定與勞動技能和工作實效緊密掛鉤的考核分配體系。留不住人才的一個很重要因素還在于對人才缺乏有效的激勵。建立員工正常晉升機制，使普通員工具有努力敬業而被提拔的權利和機會。大力開展制度化的合理化建議活動，從中發現、挖掘人才。對突破常規機制能夠脫穎而出的尖子人才，要委以重任。

3、建立和健全職業技能鑒定機制。技能鑒定管理機制是人力資源管理的重要組成部分，是鞭策和促進員工努力工作學習的有效手段，通過技能鑒定的開展，能夠促進員工勞動技能水平的不斷提高，更好地發揮員工技術專長和聰明才智。同時，要按其勞動的技術繁簡、責任大小、強度高低、條件好壞等因素進行劃分工作崗位等級，按其不同的標準進行評價。

4、建立和完善員工的職業生涯規劃機制。要想留住人才，不但需要充分發揮人才的作用，還要讓人才有明確的奮斗目標。這就要求管理者幫助員工進行職業生涯規劃，了解員工任務完成情況、能力狀況、需求、愿望，設身處地幫助員工分析現狀，設定未來發展的目標，制定實施計劃，使員工在為企業的發展做貢獻的過程中實現個人的目標，讓事業來留住人才

5、強化人力資本投資。提高素質培訓不僅可以培育人才，更是凝聚人才、促進人才發展的重要內容，是一個重要的激勵手段。隨著知識經濟的到來，作為知識載體的人才已成為決定企業競爭優勢的核心。另外，知識更新速度進一步加快，據統計，一個本科生在學校所學的知識半衰期只有5年，加上社會勞動力結構和工作崗位不斷變化，職業培訓成為人才必不可少的終生教育。因此，應特別重視對現有人才的培訓和開發，使他們的技術和知識的更新速度走在行業前列，以保持人才的優勢，進而形成并保持整體競爭優勢。更重要的是，通過培訓滿足了員工的發展需求，使人才實實在在地體會到企業對自己的重視，感到在企業工作有個人發展前途，從而使企業與人才結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。員工技術業務素質培訓，是企業人力資源管理不可缺少的一項內容。一方面，通過培訓，可以改變員工的的工作態度，增長知識，提高技能，激發他們的創造力和潛能，提高企業運作效率，使企業直接受益；另一方面，也增強員工自身的素質和能力，讓員工體會到企業對他們的重視，就會認識到培訓是企業為他們提供的最好福利，是企業給他們的最好禮物。同時，從企業未來發展的角度看，教育和培訓跟上了，

人才就具有了連續性，而且凝聚力也會大大加強。現代的人力資源觀認為人員培訓的投入不是一項花費，而是一項投資，而且這種投資是有產出的，并能不斷產生出更多的回報。國外許多知名企業在這方面做得非常成功，摩托羅拉公司培訓的收益大約是所投資的30倍。

4、建立自立、創新、團隊的企業文化。根據馬斯洛的需求層次理論，人除了生理和安全需要外，還包括社會需要、尊重的需要和自我實現的需要。良好的物質條件可以很好地滿足生理和安全需要，但對于感情、友誼、被尊重和成就感等精神方面的需要則難以奏效。而這些需求更多地需要通過良好的企業文化來實現。作為人才自我實現的實體，國有商業銀行應努力創造一種寬松的、自我發展的人文環境，提供一個發展創造的舞臺，讓他們在企業中能夠最大限度地體現自我價值，實現事業的追求。在工作設計上，除考慮個人意愿及價值外，盡可能豐富工作內容，使工作多樣，建立以團隊友誼為重的企業文化，使員工覺得工作本身就是一種享受。

5、人力資源管理的改革與創新要落實到制度的建設。首先，要把完善用工制度和塑造企的新型勞動關系結合起來，建立一種靈活的引進人才和推動人才的成長機制。其次，完善工作績效評價系統，將定性考核與定量考核結合起來，結合用工制度，建立起有效的晉升、晉級制度與靈活的激勵機制，體現公平與公正原則，使獎勵、晉升有助于激勵員工勤奮工作與創新精神和團隊精神，盡可能降低其負面影響。再次，建立健全先培訓后上崗和培訓終身化相結合的制度，不斷地提高員工素質，增強創新能力。最后，在保險、福利的基本項目社會化保障的基礎上，根據不同的工作性質、特點，開展不同層次和多樣化的福利項目，量力進行“感情投入”，增強員工群體觀念，培養團隊精神，持續地改善職工生活質量。

對人力資源創新建議

通過近幾個月的學習和了解，我認為我公司在人力資源管理方面的工作還存在許多不足之處，現有的人力資源管理工作還停留在人事管理的層面上，且工作缺乏系統布局，無計劃性無前瞻性，往往都是被動地工作，工作效率低下，沒什么成果，以至于其他部門不滿意，不理解不支持。所謂的人力資源管理職能似有實無，其主要表現在以下幾個方面：

://.oh100.com/a/201205/92768.html

1、招聘工作缺乏計劃性，目標性也差。現有的招聘工作缺乏計劃性、目標性和前瞻性，工作沒有重點，缺乏方向感，也弄不清楚應該做成什么樣子。人力資源管理工作者難以理解項目上的人員配備需求，也很難弄清楚一個項目到底需要配備多少人，更談不上達到人員的最優化配備。往往是項目上要什么人，人力資源部就招什么人，一方面導致招聘工作滯后，影響工程進展，另一方面容易形成人員冗余，造成人力資源浪費。

2、培訓工作有似于無，培訓手段單一，效果不明顯。現有的培訓僅僅是看碟片，看公司墻上的制度文化等，看完就算。但是這樣的培訓方式往往難以起到良好的培訓效果，受培訓的人員對培訓內容印象不深刻，培訓效果難以持久。而且現有的培訓工作多針對于新入職的員工，很少涉及到中層管理者及以上人員，事實上企業里最需要培訓的并不是基層員工，而是中層管理者，因為他們肩負著企業戰略分解執行的重任，是推動企業發展的中堅力量。一個企業整體的管理水平取決于企業中層管理者的管理水平。

3、公司中層管理人員壓力過大，員工關系緊張。2010年我們公司發展迅速，公司業務陡然增大，中層領導工作量劇增，難堪重負，有時候在工作中難免火氣較大，難以做到耐心溝通，而基層員工多為80后、90后年輕人，承壓能力較差，以至于基層員工與中層領導之間關系較為緊張，一方面影響了工作效率，另一方面員工對工作軟環境不滿意而提出辭職，使得一部分員工流失，也對公司造成了一定的負面影響。

4、勞動關系不明確，存在法律風險。就目前了解的情況來看，我公司目前尚未與多數員工簽訂勞動合同，而《勞動合同法》第八十二條　用人單位自用工之日起超過一個月不滿一年未與勞動者訂立書面勞動合同的，應當向勞動者每月支付二倍的工資。用人單位違反本法規定不與勞動者訂立無固定期限勞動合同的，自應當訂立無固定期限勞動合同之日起向勞動者每月支付二倍的工資。第十四條第三款

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用人單位自用工之日起滿一年不與勞動者訂立書面勞動合同的，視為用人單位與勞動者已訂立無固定期限勞動合同。從《勞動合同法》的這兩條規定來看，我公司若不與員工簽訂勞動合同將面臨支付雙倍工資的法律風險。如果沒有員工起訴公司，公司自然暫時相安無事，但是若有員工起訴或者有員工惡意起訴，那么公司將會處于被動的境地，惹來很多不必要的麻煩。

5、公司多數員工未購買社會保險，存在被處罰的風險。社會保險是國家法律規定強制執行購買的，任何單位和個人不得以任何理由拒絕參加社會保險。《中華人民共和國社會保險法》第五十八條　用人單位應當自用工之日起三十日內為其職工向社會保險經辦機構申請辦理社會保險登記。未辦理社會保險登記的，由社會保險經辦機構核定其應當繳納的社會保險費。第八十四條　用人單位不辦理社會保險登記的，由社會保險行政部門責令限期改正；逾期不改正的，對用人單位處應繳社會保險費數額一倍以上三倍以下的罰款，對其直接負責的主管人員和其他直接責任人員處五百元以上三千元以下的罰款。此保險法2010年10月28日公布，2011年7月1日起正式實施。

6、薪酬體系不完善，結構不科學，缺乏系統性。現有的薪資體制沒有明確的執行標準，缺乏明確的等級劃分，員工工資水平的確定往往具有較大的靈活性，雖然使得工資水平在外部環境具有一定的競爭性，但是這樣一來容易導致公司內部薪資不公平，員工薪資調整缺乏統一明確的標準，從一定程度上影響了員工的積極性和忠誠度。雖然我公司薪資水平在同行業中不算低，但是薪酬結構過于簡單，未能詳細體現基本工資、加班工資、技能工資、工齡工資、績效工資、全勤獎、項目分紅獎金等項目，一方面容易造成勞資糾紛，另一方面使得工資水平易上難下。

7、人力資源管理人員專業水平不夠，難以進行系統化運作。現有的人力資源從業人員多傾向于行政工作，對人力資源管理的知識所知甚少，難以理解人力資源管理的核心理念，對人力資源管理的運作缺乏操作經驗，往往很難站在企業發展的高度來看待問題，經常糾結于日常事務而難以自拔，更別提人力資源管理系統的建設問題了。

參 考 文 獻

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[4]秦志華，人力資源總監-企業與員工的共同發展．北京：中國人民大學出版社

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