淺談現代企業人力資源管理

一、現代企業人力資源管理現狀………………………………………

1．現代企業人力資源管理的概念意識淡薄……………………………

2．人才短缺………………………………………………………………

3．企業人事管理與企業發展戰略脫節…………………………………

4．整體人力資源管理能力較弱…………………………………………

5．缺乏市場化的人力資源管理機制……………………………………

6．現代企業激勵機制相對薄弱…………………………………………

二、現代企業人力資源管理中需要注意的問題…………………………

1．培養員工主人翁責任感與歸屬感……………………………………

2．梳理企業的人力資源管理狀況………………………………………

3．營造、尊重和愛護員工的組織文化……………………………………

4．企業戰略不明確………………………………………………………

5．缺乏科學的的人力資源戰略…………………………………………

三、現代企業人力資源管理的對策………………………………………

1．開發企業人力資源……………………………………………………

2．加強企業人力資源的管理與創新……………………………………

3．充分認識加強人才培養的重要意義，將其貫徹到企業管理和發展的戰略全局………………………………………………………………

四、結束語………………………………………………………………

內 容 摘 要

[摘要] 21世紀是知識經濟的時代，經濟實力的競爭更多的表現在人才的培養、爭奪與競爭。人是生產力諸要素中最積極、最活躍、最具主觀能動性的因素，人也是企業在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地的重要保障。同時，人力資源管理所產生的效益是無形的、潛移默化的,是通過物質形態表現出來的，所以企業人力資源管理應被視為一種長期性、動態性、戰略性的管理工作,并將人力資源管理與企業的經濟效益緊緊結合,達到企業增值、員工增收的效果。

[關鍵詞] 現代企業 人力資源管理  問題與對策

淺談現代企業人力資源管理 

[摘要] 21世紀是知識經濟的時代，經濟實力的競爭更多的表現在人才的培養、爭奪與競爭。人是生產力諸要素中最積極、最活躍、最具主觀能動性的因素，人也是企業在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地的重要保障。同時，人力資源管理所產生的效益是無形的、潛移默化的,是通過物質形態表現出來的，所以企業人力資源管理應被視為一種長期性、動態性、戰略性的管理工作,并將人力資源管理與企業的經濟效益緊緊結合,達到企業增值、員工增收的效果。 [關鍵詞] 現代企業 人力資源管理  問題與對策

人力資源，又稱勞動力資源或勞動力，是指能夠推動整個經濟和社會發展、具有勞動能力的人口總和。其最基本方面，包括體力和智力。如果從現實的應用形態來看，則包括體質、智力、知識和技能這四個方面。我們知道，人力資源是知識經濟時代的第一資源，是企業生存發展的必備資源。企業的發展，只能依靠人才，依靠人力資源的優化配置才能實現。可以說，人才資源管理已經成為21世紀現代企業管理的核心，是現代要素管理的首要任務。對人力資源的爭奪，創新人才的培養成為當今各類企業及社會組織時刻關注的重中之重。同時人才可以自由流動，企業和個人有了雙向選擇的機會。企業可以根據自己的實際需要選擇合適的員工；而員工個人則可以根據自己的特長以及所掌握的技能選擇合適的工作崗位，從而實現資源的優化配置。在當今社會主義市場經濟的新型管理體制下，現代企業如何實行有效的人力資源管理，已成為當前的熱門課題。

一、現代企業人力資源管理的現狀 

隨著人力資源管理理論的發展，國家在人才規劃、人才開發、人才培養方面出臺一系列戰略決策，進一步提升了人力資源管理的戰略定位，現代企業在人力資源開發與管理方面也取得了一定的成績。但是，從總體來看，我國現有的人才總量、結構和素質還不能適應經濟社會發展的需要，特別是現代化建設急需的高層次、高技能和復合型人才，市場配置人才資源的基礎性作用發揮的還不夠，人才流動的體制性障礙尚未完全消除，人盡其才的用人機制有待完善。 

1 、 現代企業人力資源管理概念意識相對淡薄。雖然企業內部進行了一些改革，但是傳統體制影響下的陳舊做法依然存在，單一的勞動報酬制度與缺乏活力的用人機制很難適應現代企業制度的要求。企業內部的真正技術人才與管理骨干難以得到重用。 

2 、人才短缺。人員短缺或者人才技能不足已成為現代企業管理者最為頭痛的人力資源問題。新業務找不到合適的人選，缺乏敢于創新及變革的領軍人物。追根溯源，大多數企業尚未建立基于業務戰略的系統的人力資源戰略規劃，缺乏系統的人才培養發展機制。 

3 、企業人事管理與企業發展戰略脫節。一些成功的國際大財團，往往不惜重金進行人力資本投資與教育。在世界經濟一體化的今天，許多優秀公司更是把人力資源規劃與企業戰略規劃相匹配，從組織的目標與任務出發，對企業人力資源的質量、數量和結構以及相關的生產資料與生產技術條件作了詳盡的規劃。而現代企業在制定發展戰略時，往往忽視了人力資源。 

4 、整體人力資源管理能力較弱，人力資源部門業務繁瑣。一些現代人力資源部日常忙于招聘、考核、薪酬福利發放等行政性事務，而人力資源戰略規劃、員工職業生涯發展規劃、繼任計劃、員工能力發展與測評、骨干員工長期激勵計劃等策略性的人才管理工作缺失。同時，除人力資源部外，各級管理者對人力資源管理重視程度不夠，缺乏必備的人力資源管理技能。 

5、缺乏市場化的人力資源管理機制。一些現代企業中還存在著“員工能進不能出”、“能上不能下”的現象，員工處于“超穩定”狀態，流動性極低。這并不是由于企業建立了完善的人才保留機制，而是由于缺乏市場化的人力資源管理機制，未能形成企業人才的良性流動。如績效管理流于形式，激勵機制還停留在“大鍋飯”水平、員工晉升靠“排資論輩”等，這些非市場化機制造成人力資源缺乏活力，員工發展動力不足。 

6 、現代企業激勵機制相對薄弱。長期以來，現代企業形成一套以大鍋飯為主的平均分配法，盡管有些企業改革了許多，但執行力度較弱。這使員工感到競爭不公平，缺乏勞動熱情。還有一些現代企業獎懲不分明或未能及時實施獎懲，不能實施多層次的激勵，因而導致企業出現干多干少一個樣，干好干壞一個樣，員工的積極性低落。 

二、現代企業人力資源管理中需要注意的問題 

1、培養員工主人翁責任感和歸屬感。在傳統的粗放型勞動正加速向智力集約型勞動轉變的今天，尊重員工，從內心深處來激發每位員工的內在潛力，往往是企業克敵制勝的法寶。加強國有企業的人力資源管理，需要培養廣大員工的主人翁責任感和整體意識，營造團隊合作的工作氛圍，增強員工的組織歸屬感。 

2、梳理企業的人力資源管理狀況。人力資源管理是一個配套的系統工程，需要各職能部分形成一個完整的循環鏈，并建立以人為中心的協調機制。目前，絕大多數國企都有招聘、培訓、工資待遇、人員調配、合同管理等基本職能，但人力資源管理不僅僅局限于這些職能。因此，企業需借助專業結構進行人力資源診斷，明確“癥結”，探索新的管理措施。 

3 、營造尊重和愛護員工的組織文化。長期以來，國企管理者的國家干部身份使其有著一種優越感，無形中和員工產生一種距離，這種距離使管理和具體勞動形成截然分開的兩極，造成員工凝聚力的渙散。在國企改革過程中，管理者要認真傾聽員工呼聲、關心員工，認真做好調查、研究、摸底工作，及時掌握員工生活、思想狀況，從內心深處來激發員工的內在潛力。

4、公司戰略目標不明確。人力資源部門必須結合企業戰略的實施予以人力資源的支持和保證。在人力資源開發與管理活動中，應以戰略目標出發，以戰略為指導，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，人力資源規劃的前提是企業發展與企業戰略首先要明晰，而后才能分解到人力資源方面，隨后才會有人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。而許多企業一般缺乏較明確的發展戰略，尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業務領域，其中不乏許多新興產業。而這些新興產業在研發、營銷、管理、服務等各個環節沒有成熟的經驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不象傳統業務那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規劃，只能是走一步，看一步。 

5、缺乏科學的人力資源戰略�？茖W制定與企業相適應的人力資源戰略成為當前中小型企業人力資源管理的一大難題。而由于在初創和成長初期，有限的資源更多的是向生產和銷售傾斜，而在市場競爭環境發生變化和企業步入穩定成長期后，人的因素的作用日益重要。企業原有管理模式如制度照抄照搬不適應企業實際情況，管理較隨意化、缺乏科學性等弊端正成為制約企業成長的瓶頸。雖然以人為中心理念已被大數企業所有者和管理層所接受，但在實際實施過程中卻更多的是將“人情”與“人性”混淆。

三、現代企業人力資源管理的對策 

（一） 開發企業人力資源

1 、加強員工激勵。企業人力資源的開發是指對企業的職工的培養、選拔、使用、考核、激勵等全過程的開發，企業人力資源的開發不能僅僅局限于確保這個水平線上的各個環節的實現，而且應該注意每個環節所使用的手段應該多樣化，形成一個立體多維化的人力資源開發體系。對員工的激勵應采用多種方式的結合；如物質激勵方式：包括工資、獎金、各種津貼及其他福利（住房分配等）�；蛘呔�神激勵方式；如建立明確的目標激發員工的工作熱情，當工作達到目標后給予肯定，并給予更具挑戰性的工作。

　 把員工利益同企業的發展有機地聯系起來，關心員工的需求，激發勞動者的內在工作熱情、內在潛能和創造性，嚴格遵守并按時繳納養老保險、醫療保險、失業救濟等社會保險，逐漸改變人們的觀念，使他們不再從生存、金錢等角度去擇業，而改為從個人愛好和個人發展角度去考慮。

2 、尊重、理解和相信員工。尊重自己的員工是經營之本。一個優秀的企業，只有做到了讓職工們認識到自己存在的價值和具備了充足的自信之后，才有可能與職工們產生內心的共鳴，企業才能發展。理解是人天生就具有的一種欲望，人一旦得到理解，就會感到莫大的欣慰，更會不惜付出各種代價。人最大的愿望是自己能夠得到企業的信任，如果員工能夠感覺到企業對自己發自內心的信任，便可以達到使員工愿為企業赴湯蹈火，在所不辭的效果。

因此,尊重、理解和相信每一個與工作分析相關的人員,就能夠讓高層管理者愿意為工作分析的實施和工作分析結果的運用提供更多的制度、人力、財力、物力上的支持,如盡力提供工作分析的相關背景資料,積極參加工作分析動員大會,配給足夠的工作分析資金、人力,制定與工作分析結果使用相關的配套政策、制度等。也能讓工作分析人員積極投入到工作分析中來,如科學選用工作分析方法收集工作分析信息，撰寫好規范的工作說明書等。

3 、重視與員工溝。通企業內部良好的信息溝通，就是要讓員工與企業之間相互獲取所需要的信息，增強情感交流，企業這樣做可以培養員工對企業的認同感，從而使企業在確定目標、制定政策方針、做出決策、執行計劃等各個方面與員工達成共識。在企業的經營管理過程中需要持續的溝通，工作分析作為人力資源管理的基本活動之一當然也不例外，溝通貫穿于工作分析的整個過程之中。

在工作分析實施之前，一要與高層管理者進行溝通，向他們說明清楚企業工作分析的必要性和重要性，以及需要他們哪些方面的支持和幫助。二要與普通員工溝通，向他們講清楚工作分析的目的、意義等，讓員工知道工作分析不在于了解現有的任職者水平，而是確定崗位職責、改進工作方法、規范工作內容等。

正式開始工作分析時，首先通過與員工溝通，了解將要分析的工作的一些概況，了解員工的基本情況，員工的主管對于工作分析的態度等，以便做好選取適當的工作分析信息收集方法，合理地安排信息收集的時間和地點等工作。其次，在工作分析信息的收集階段，本身就是與員工溝通的一個過程，如采用訪談法收集信息就是與員工面對面的交流，通過溝通了解相關工作情況，獲取有用信息，這是編寫工作說明書所需資料的主要來源之一。再次，整理、分析工作分析信息時，要與員工溝通，讓他們對收集的信息做出補充和修正。草擬工作說明書后還要請員工審查，提出意見，再進行修改，完善工作說明書。

在工作分析結束后，還要保持與員工的溝通。工作說明書在指導工作實踐的過程中，可能會出現一些與實際情況不相適應的地方，期望得到他們的意見反饋，及時修改工作說明書。另外，由于社會經濟的發展變化，引起企事業內外環境的變化，從而引起組織結構，工作構成、人員狀況等處于不斷變動之中，通過與員工溝通，期望他們對工作中發生的新變化及時報告，這有助于更新已有的工作說明書，使其更具有實用價值。

4、鼓勵員工參與公司事項。工作分析是一項復雜的、系統性的工作，在進行工作分析的過程中，需要企業的高層管理者，所分析的工作的任職者及其同事（主管人員和下屬），工作分析的管理者，工作分析人員的相互配合。因此，為了保證工作分析工作的順利開展，要鼓勵員工積極參與工作分析，需要他們的支持與配合。

首先，需要高層管理者的參與，高層管理者可以從戰略的角度把握工作分析的總體方向符合企業的發展目標，還能為工作分析的開展給予各方面的幫助與支持，另外高層管理者的參與使工作分析更具有權威性，讓員工更加確信工作分析的目的和意義，也能增強員工對于工作分析的認同感。其次，要鼓勵普通員工積極參與到工作分析中來，有助于加強他們的歸屬感，讓他們把工作分析當作自己的一項工作，盡心盡力地去完成，從而保證工作分析的順利開展并收到良好的成效。在工作分析的過程中，工作分析人員與員工一起來討論工作分析的工作計劃，認真聽取員工對于工作分析的看法，積極采納員工提出的合理化建議，員工的參與會使工作分析計劃更加趨于合理，并增強了員工投入工作分析的積極性。收集工作分析信息時，可以讓員工在了解工作分析的計劃后，自己選擇適合于他們的信息收集方法，甚至自己去收集相關的信息。整理分析信息時，要讓員工參與信息的審核, 因為只有他們對于自己的工作是最了解的，所以他們可以對相關的信息進行補充和修正。還可以讓員工參與到工作說明書的撰寫中來，主要是對工作說明書提出一些修改意見，這樣編寫的工作說明書不僅更加切合員工的工作實際，而且在以后指導工作實踐的過程中，員工更能認同和執行工作說明書，因為這是他們自己制定的東西。

 5 、規范員工行為。約束機制的建立是確保人本管理方向的一個重要方面。制度是一種有形的約束,也就是企業的法規,是一種強制約束。企業管理以人為本就應該依法治企,以制度約束員工,規范員工的行為。有些企業認為,人本管理就是人情管理,就是對員工動之以情、曉之以理,甚至放任自流,一提到對員工從嚴管理,建立規范的企業法規制度,就會壓抑員工的工作熱情,因而忽略了規章制度的約束力。其實尊重人,開發人的潛力,調動人的積極性的最佳方式就是建立一套科學的規章制度,以此來規范員工的行為。 在工作分析中滲透人本管理思想也要發揮約束機制的作用,要建立起相應的規章制度,規范員工在工作分析中的行為,保障工作分析的順利開展。首先要規范工作分析人員的行為。工作分析人員是工作分析的主體,他們工作的水平、態度直接影響著工作分析的成敗。要嚴格規定工作分析人員應該具備的素質,其在工作分析中應該承擔的責任和遵守的紀律,以及他們進行工作分析所要取得的成果的要求。其次,要規范所分析工作的任職者及其同事(主管和下屬)的行為。要明確規定員工應該提供的信息內容,提供信息的時間、地點、方式,對于所提供信息的真實性的保證要求,參與工作分析的程度,對員工在工作分析中的表現的獎懲制度,執行工作說明書的要求等。同時,也要規范工作分析管理人員的行為。工作分析管理人員負責工作分析的整個組織工作,要為工作分析提供強有力的后勤保障,還要協調工作分析人員與員工之間的關系,并制定相關制度約束其行為。

（二）加強企業人力資源的管理與創新的措施

1 、要建立和形成人力資源配置機制。以人為本實施人力資源戰略：企業不僅要造就有成就的人才個體，而且應培育人才團隊，發揮人力資源團隊規模效應；不僅要發揮人力資源體力勞動密集型功能，而且更應發揮人才之智力密集型功能；不僅要發揮人才自身功能，而且要充分利用與其連帶的社會關系網絡功能：不僅要利用內腦、而且要利用外腦。企業通過吸納成熟型人才、成長型人才，有效拓寬利用社會人才渠道。人力資源管理是通過多種途徑和手段，合理調整人力資源的結構和分布，從而形成高效率的工作系統，確保人力資源的合理利用。為此，要實現人力資源的優化配置，一方面要通過確立科學的崗位數量，作為人員優化配置的依據，另一方面是要編制并實施崗位標準。 

2 、建立和完善員工的職業生涯規劃機制。要想留住人才，不但需要充分發揮人才的作用，還要讓人才有明確的奮斗目標。這就要求管理者幫助員工進行職業生涯規劃，了解員工任務完成情況、能力狀況、需求、愿望，設身處地幫助員工分析現狀，設定未來發展的目標，制定實施計劃，使員工在為企業的發展做貢獻的過程中實現個人的目標，讓事業來留住人才。

3 建立自立、創新、團隊的企業文化。根據馬斯洛的需求層次理論，人除了生理和安全需要外，還包括社會需要、尊重的需要和自我實現的需要。良好的物質條件可以很好地滿足生理和安全需要，但對于感情、友誼、被尊重和成就感等精神方面的需要則難以奏效。而這些需求更多地需要通過良好的企業文化來實現。作為人才自我實現的實體，國有商業銀行應努力創造一種寬松的、自我發展的人文環境，提供一個發展創造的舞臺，讓他們在企業中能夠最大限度地體現自我價值，實現事業的追求。在工作設計上，除考慮個人意愿及價值外，盡可能豐富工作內容，使工作多樣，建立以團隊友誼為重的企業文化，使員工覺得工作本身就是一種享受。

（三）充分認識加強人才培養的重要意義，將其貫徹到企業管理和發展的戰略全局

1、 人力資源培訓是人力資源管理不可忽視的問題。要結合企業的發展戰略，發現和培養企業發展所需要的人才。員工的教育和培訓要注意短期的崗位技能培訓和長期的素質培養相結合，對于有經營管理潛質的員工，尤其要提供機會，重點培養。培訓的方式上要改變過去的灌輸模式，采用實效更強的的體驗教育和實踐教育，隨時隨地對員工進行教育，讓員工在實踐中不斷的提高，讓企業在變化中不斷發展！

2 、突出企業文化營造。企業的社會效益以及經濟效益取決于企業的生產力要素的構成及其發揮程度，是企業生產力要素中最重要的因素，勞動者的生產力在很大程度上取決于他們的積極性。如何調動勞動者的積極性，其中，企業文化起著重要的作用。世界上知名的企業都有自己富有特色的企業文化，微軟公司的非凡成就是與微軟文化分不開的。微軟文化強調智力、朝氣、辛勤工作、接近客戶、遠見卓識和以比爾蓋茨的創造精神為榜樣“淘汰自己的產品”的創新精神。企業文化是企業在內外環境中長期形成的以價值表現為核心的行為規范的總和。由于企業的每個員工具有各自的價值觀念，各自的生活情趣及生活方式，有個人的生活圈子，遵循不同的風俗、利益，也就是說每個員工都有各自的個體文化。因而個體文化之間、個體文化與企業文化之間必然存在差異，要充分發揮企業文化的作用就必須實現文化整合，使個體文化對企業文化產生認同感，形成共同的追求。企業文化的整合主要通過宣傳、教育等多種形式幫助人們接受、認同企業文化。只有這樣，企業職工才會把自己的個人目標融合到企業目標、理想和信念當中去，企業職工才會因為有共同的企業目標、理想信念而凝聚在一起并在認同的理想、信念激發下，充分發揮自己的主動性、積極性和創造性，實現企業目標而貢獻自己的力量。

3、 將人力資源視為動態資產。人才的流動策略。據專家研究，企業員工每年的更新低于２％，企業的發展將失去活力。如果高于１０％，企業中將人人自危，人心不穩，給企業發展帶來影響。因此，企業應主動實施人才流動策略，將不適用的人才及時淘汰，以產生空位吸引、引進亟需的人才。同時給留用的人才造成危機感，使他們更積極地、更富有創造性地開展工作。要重視人才的流動，使每年員工的更新率保持在３％至５％，由人事部門定期對中層干部和員工進行工作責任、工作水平、工作績效、工作態度四個方面的考核，確定員工是否繼續聘用及聘用年限。只有人才合理流動了，人才管理搞活了，企業才能不斷發展。

（三）加強企業人力資源的管理與創新的措施

1 、要建立和形成人力資源配置機制。以人為本實施人力資源戰略：企業不僅要造就有成就的人才個體，而且應培育人才團隊，發揮人力資源團隊規模效應；不僅要發揮人力資源體力勞動密集型功能，而且更應發揮人才之智力密集型功能；不僅要發揮人才自身功能，而且要充分利用與其連帶的社會關系網絡功能：不僅要利用內腦、而且要利用外腦。企業通過吸納成熟型人才、成長型人才，有效拓寬利用社會人才渠道。人力資源管理是通過多種途徑和手段，合理調整人力資源的結構和分布，從而形成高效率的工作系統，確保人力資源的合理利用。為此，要實現人力資源的優化配置，一方面要通過確立科學的崗位數量，作為人員優化配置的依據，另一方面是要編制并實施崗位標準。 

2 、建立和完善員工的職業生涯規劃機制。要想留住人才，不但需要充分發揮人才的作用，還要讓人才有明確的奮斗目標。這就要求管理者幫助員工進行職業生涯規劃，了解員工任務完成情況、能力狀況、需求、愿望，設身處地幫助員工分析現狀，設定未來發展的目標，制定實施計劃，使員工在為企業的發展做貢獻的過程中實現個人的目標，讓事業來留住人才。

3 建立自立、創新、團隊的企業文化。根據馬斯洛的需求層次理論，人除了生理和安全需要外，還包括社會需要、尊重的需要和自我實現的需要。良好的物質條件可以很好地滿足生理和安全需要，但對于感情、友誼、被尊重和成就感等精神方面的需要則難以奏效。而這些需求更多地需要通過良好的企業文化來實現。作為人才自我實現的實體，國有商業銀行應努力創造一種寬松的、自我發展的人文環境，提供一個發展創造的舞臺，讓他們在企業中能夠最大限度地體現自我價值，實現事業的追求。在工作設計上，除考慮個人意愿及價值外，盡可能豐富工作內容，使工作多樣，建立以團隊友誼為重的企業文化，使員工覺得工作本身就是一種享受。

隨著知識經濟時代的到來，由此引發的人才爭奪戰也愈演愈烈，新一輪“人才大戰”的硝煙，已經燃起。如果一個國家在人才爭奪戰上一步落后，就可能在科技進步、 社會發展等方面步步落后。因此說，企業最需要的是人才，最缺乏的也是人才。面對人才的競爭，惟有構筑人才高地，搶占人才制高點，方能在激烈的市場競爭中，永遠立于不敗之地。 

參 考 文 獻

彼得.圣吉《學習型組織的藝術與實務》

如何加強現代人力資源管理的思考．世紀秘書，2007-2

高鴻業《西方經濟學》2014-7

秦志華，人力資源總監-企業與員工的共同發展．北京：中國人民大學出版社

普方，人力資源部．北京：京華出版社

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