試論企業員工激勵對股份制銀行經營轉型起到的巨大作用

 目 錄

 城市商業銀行成立的歷史背景與意義 (1)

 城市商業銀行的現狀及存在的問題 (4)

 案例分析 (8)

 建立與完善我國股份制商業銀行知識型員工激勵機制的必要性 (14)

 結束語 (20)

參考文獻 （21）

 

 

內 容 摘 要

 研究員工需求與激勵是人力資源管理永恒的主題，不論是在建立現代企業制度，完善法人治理方面，還是在企業人力資源的開發利用方面，員工的有效激勵始終是一個突出的重要問題。一些成功企業的員工表現出高的工作熱情、良好的團隊作風，無不體現企業具有健全的激勵機制。員工激勵機制好壞與企業的績效息息相關，好的激勵和考核制度可以充分調動員工的積極性和主動性，促進企業業績目標的實現。而差的激勵和考核制度則會減弱員工的工作熱情，最終導致企業經營績效的停滯不前，甚至降低。因此，在企業管理創新過程中，依據企業內外環境變化作出相應的調整和改進，滿足企業在不同時期的激勵要求，建立全新的激勵和考核制度是十分必要的。文章探討了我國股份制商業銀行知識型員工激勵機制的完善措施,從而更有效地對知識型員工進行激勵,以提高銀行的核心競爭力。 關鍵詞：員工激勵 績效考核 核心競爭力 

第一章 城市商業銀行成立的歷史背景背景與意義

 經過十三年艱苦卓絕的談判，中美兩國于1999年11月15日就中國加入世界貿易組織（WTO）的問題達成了協議。排除了入世的最大障礙，中國最終加入世界貿易組織僅僅是一步之遙了。根據中美雙方達成的協議：入世后，外資銀行將立即獲得經營外匯業務的權利，兩年后即可對國內企業開辦人民幣業務，五年后可從事人民幣零售業務。外資銀行將與國內銀行同樣享有在各地開展業務的權利，也就是享有國民待遇。地域限制、客戶限制和業務限制將在五年內徹底取消，外資銀行將以雄厚和低成本的資金實力、先進的管理機制、豐富的業務品種和經驗、優秀的人才以及高科技的業務手段，使國內商業銀行受到巨大的沖擊和面臨激烈的競爭。作為國內新興股份制商業銀行一員的招商銀行，雖然具備機制相對靈活、歷史包袱較輕、市場化基礎好、盈利水平和員工素質較高等優勢，但也存在起步時間不長、自身規模尚小、市場份額太低等問題。入世后將面臨國有商業銀行、外資銀行和國內其他股份制商業銀行等的多重競爭。立馬關前，如何應對？已是迫在眉睫的問題。 只有“知己知彼”，方能“百戰不殆”。本論文對工商銀行自身現狀進行了優劣勢分析，并重點與中外商業銀行進行競爭力比較，指出入世后工商銀行將面臨的機遇和挑戰，提出了入世后的員工激勵對企業生存、發展的重要性。 論文共分為四章，分別從工商銀行的現狀、工商銀行與中外商業銀行的競爭力比較以及入世后工商銀行面臨的機遇和挑戰幾方面進行了分析研究，并對癥下藥，提出了入世后工商銀行面對競爭的對策。

第二章 城市商業銀行的現狀及存在的問題

 建立與完善我國股份制商業銀行知識型員工激勵機制的必要性在知識經濟的推動下,銀行業體現出業務電子化、運行網絡化和管理信息化的趨勢,目前世界銀行業廣泛采用現代化的電子設備,又創造了大量的新業務和服務方式,這對銀行現有員工素質提出了更新更高的要求。股份制商業銀行是知識經濟時代，經濟增長的源泉和企業間競爭的重心，已經從物質資本轉移到知識資本方面，而作為知識擁有者的知識型員工在企業中的地位也日趨重要，然而，目前針對知識型員工績效管理的研究卻不多見，而現行的績效管理思想和方法并不能直接應用于知識型員工的績效管理。因此，非常有必要針對企業中知識型員工的績效及其管理進行系統研究。 本文利用理論分析與實證分析相結合的方式，按照系統的觀點對知識型員工的績效管理進行了全面深入地研究和分析。 與傳統員工不同，知識型員工是從事生產、創造、擴展和應用知識的活動，為企業(或組織)帶來知識資本增值，并以此為職業的人員。他可以是隸屬于企業的員工，也可以是不隸屬于企業但為企業工作的外部人員。并具有自身的鮮明特點：實現自我價值的愿望強烈、個性鮮明、需求具有混合性特點、創新能力突出、知識更新的欲望強烈、工作過程難以監督和控制、工作成果難以直接測量和評價、工作流動較為頻繁等。當然，其工作性質和組織形式也發生了一定的改變。例如，知識成為知識型員工擁有和攜帶的生產工具；工作的獨特性和彈性較高；任務結果的不確定性較大；對員工知識和技能的要求日益提高。而企業的組織形式也開始向有機式轉變。因此，知識型員工的工作機理與傳統員工便有所不同，要求知識型員工：具備工作效率之上的效能；保持個人能力之上的合作以及完成任務過程中的知識積累。 同樣，知識型員工的績效界定也有其特殊性。傳統的績效觀點有三種：基于結果、能力和行為的績效觀，盡管該三種定義各有自身的優點，但都存在一定的缺陷，也不適于對知識型員工的績效管理。為此，本文在引入系統理論分析的基礎上，提出了知識型員工的績效是價值的觀點，從而很好地綜合了傳統的績效觀點，且加入了系統的因素，這為知識型員工的績效管理奠定了基礎。 與此相似，傳統的建立在期望理論基礎上的績效評價也存在著一定的缺陷：認為績效高低由員工本人決定、對員工假設失誤、評價的目的是獎罰、割裂了績效管理與環境之間的關系、動態性不足、忽視了行為的價值及對“適應性績效”的考評等，于是，這種側重事后考核工作結果的績效評價，目前開始轉向將事前計劃、事中管理和事后考核綜合到一起的績效管理。 事實上，無論是從宏觀(組織或流程)層面還是微觀(員工個人)層面進行績效研究，都具有一定的片面性，因此，知識員工的績效管理是一個知識經濟時代,人力資源管理的對象已經發生變化,知識型員工成為企業人力資源管理的核心對象。如何有效的管理知識型員工,協調并激發知識型員工以一致的、能提高全體員工共同利益的方式來工作——即如何激勵知識型員工,已成為現代企業人力資源管理面臨的首要問題。

 目前針對知識型員工激勵的研究多為定性分析,側重于從行為科學的角度研究激勵機理、分析其激勵因素與激勵過程、提出一些管理激勵的措施,缺少相應的機制設計研究。本文基于知識型員工的需求特征等行為假設改進激勵機制研究中的基本模型及各種改進模型,將行為主義學者的研究思路納入基于不對稱信息博弈的激勵機制研究模型,對知識型員工的報酬激勵機制、關系契約機制、內在激勵因素的超契約機制以及人力資本產權激勵等方面進行了深入的研究,主要內容如下: 在第一章中,我們從知識經濟時代的市場環境、勞動性質以及人力資本特征等方面,說明了選題的意義;然后從激勵作用機理和作用機制的角度分別對激勵理論的演變及其發展進行了綜述;最后明確了本文的研究思路與方法,概述了本文的研究內容以及結構體系。 對于知識型員工而言,他們希望在完成企業交給他們的任務的同時,獲得一份與自己貢獻相稱的報酬,作為一種外在激勵,報酬激勵這種激勵措施可以通過正式報酬契約機制得到實施。關于知識型員工正式報酬激勵契約的研究,基于知識型員工風險偏好與損失規避的特征,分析了這些因素對其報酬契約的影響以及相應最優報酬契約的特征。知識型員工與企業是一種長期合作關系,在正式契約的基礎上,企業還需利用非正式的、長期的關系契約來激勵知識型員工。員工關系激勵契約的研究,在分析關系契約特征的基礎上,引入知識型員工的關系激勵契約,利用重復博弈和企業貼現效用構建關系激勵契約的委托代理模型,討論了自我實施約束條件下的最優關系激勵契約及其影響因素,并對知識型員工關系激勵契約的特征及企業應如何管理知識型員工的關系激勵契約進行了探討。 相對于外在激勵因素,知識型員工更看重工作本身的興趣等內在激勵因素,而內在激勵較難通過契約得到安排和實現,相應的內在激勵措施也很難通過契約機制得到實施,而必須超越契約形式來設計相應的激勵機制、即設計超契約的激勵機制,知識型員工內在激勵因素的超契約機制的研究,針對知識型員工的“工作激勵”與“學習與成長”等內在激勵因素,研究了知識工作設計與晉升階梯等超契約機制。目前員工在企業管理中的地位和作用日益增強,員工激勵管理對提高企業核心競爭力也越來越重要。只有那些對員工的忠誠和業績給予高度關注的企業才能在競爭中保持優勢地位。通過分析美國和日本企業員工激勵機制,為我國企業的員工激勵提供借鑒:激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結合,從而達到激勵手段和效果的一致性。因此,企業對員工的激勵手段應靈活多樣,根據不同的工作、不同的人、不同的情況制定出不同的激勵機制。

 目前,有些企業活力不足,管理不善,經營陷入困境,資產負債率居高不下,造成了整個企業的內部效率低下。事實證明,這些企業活力不足的癥結在于不能形成有效的員工激勵機制,難以激發其積極性,致使單個勞動者勞動效率和工作努力程度普遍不高,甚至導致企業優秀人才跳槽,流失嚴重,隨著經濟全球化的深入發展以及中國經濟日益融入全球經濟,眾多的海外跨國公司紛紛進駐中國,并在中國的經濟發展中扮演重要角色。其中,美國跨國公司無疑占據領頭羊的位置。由于本地化戰略的實施,這些美國公司工作的中國員工成為公司不可或缺的寶貴財富。然而由于中美文化之間存在巨大的差異,這些中國員工的價值觀往往與美國公司的管理文化有一定的沖突,從而導致某些激勵手段無法有效發揮作用。為了減少這種差異,使激勵手段最大程度地發揮作用,深入了解這些員工的價值觀成為確保跨國公司有效激勵員工,實現自身良好運作的關鍵。 

第三章 案例分析

銀行這樣的金融企業相較于其他行業是一個較為穩定的行業，但是隨之出現的是員工工作沒有激情，處于一種安于現狀、不思進取的狀態， 且銀行現行的薪酬體系像“大鍋飯”一樣，人人水平差不多，起不到員工激勵的作用，這些問題嚴重阻礙了農村信用社的進一步發展。那么農村信用社如何進行有效的員工激勵，如何提高員工的工作積極性，如何使員工與農村信用社成為一個利益共同體，就成為農村信用社企業管理者關注的焦點。有效的員工激勵可以讓員工感受到其收益是與其責任、能力、業績的大小相掛鉤的，從而提高員工的工作積極性，在提高個人績效的同時提高農村信用社的績效，實現個人與組織的雙贏。由此可見，進行有效的員工激勵是農村信用社實現長足發展的重要環節。本文是人力資源專家——華恒智信為某農村信用社設計員工激勵方案（EVA獎金計劃）的項目紀實。             

 

【客戶行業】銀行業

【客戶背景】

山西省某農村信用社是一家省屬大型金融企業，由地方財政、企業法人和個人投資入股的地方性股份制農村信用社，于1999年成立，全行下設80余個營業網點，營業網點遍布市區。其目標是將完成省內網點布局、逐步向省外拓展輻射、擇機在境內外資本市場公開上市的“三步走”發展戰略。把該農村信用社打造成為資本充足、內控嚴密、運營安全、服務和效益良好的，根植三晉、服務山西、面向全國、走向世界的，具有較強競爭力和影響力的民族品牌銀行。

【現狀問題】

作為銀行這樣的金融企業，相比較其他行業來講，是工作較為穩定的一個行業，員工自身無形之中有一種自豪感。員工在工作中發展平穩，但是從長遠發展的角度來看，銀行面臨著一個非常尷尬的局面：員工工作沒有激情，處于一種安于現狀、不思進取的狀態，整個員工隊伍缺乏積極向上的朝氣；員工工作中不像其他服務行業的員工那樣在主動地為客戶提供各項業務服務，而是處于一種等待狀態。而且，柜員間的收入多是通過業務量來體現，在薪酬分配時也僅是分配到支行，然后支行內部進行二次分配，這樣，每個人的水平差不多，在收入上彼此之間沒有多大的差別，同時受業務內容范圍的限制，有能力之人無用武之地，只是在機械地做一些日常的工作，年復一年、日復一日，激情自然被磨滅殆盡 。

【華恒智信分析解讀】

 

對于員工的有效激勵，是激發員工工作積極性的重要舉措。既然是激勵，就不能像大鍋飯一樣，人人有獎，這樣做不但沒有讓員工體現到激勵的好處，反而會磨滅工作的熱情，因為沒有真正地體現出多勞多得的思想；對于企業來講，只能是“出力不討好，花了錢也不能讓員工認可”。

該銀行在進行獎金分配時，采取的是分配到支行，然后支行進行二次分配的方式，這種分配方法，沒有具體到個人，就容易產生大鍋飯的局面，如果二次分配中沒有詳細的分配規則，僅是領導拍腦袋似的均分一下，就會引起員工的不滿，打消工作的積極性。

同時，在員工工作過程中，被動等待式的服務方式對于銀行收益的增加有著嚴重的阻礙作用，員工僅是在按部就班地去完成任務，不會為銀行是否真的盈利而考慮方法，這樣就出現了領導干部愁白頭、員工工作樂逍遙的狀況。所以，對于員工的激勵方式需要加以改變，激勵的源頭在與績效，自然有效的激勵方式還依賴于有效的考核方式相匹配。

【華恒智信解決方案】

 要想真正地發揮每一名員工的工作積極性，關鍵就在于讓員工與銀行成為一個利益共同體，讓員工感受到其收益是與其責任、能力、業績的大小相掛鉤的。鑒于這樣的激勵管理理念，華恒智信顧問團隊建議：引入EVA獎金計劃。

★ 將EVA與經營層以及員工的薪酬掛鉤，即把EVA增加值的一個部分回報給經營層和員工，從而創造出使經營層、員工都更接近于股東的環境，使管理人以及企業的一般員工開始像企業的股東一樣思考。按照EVA增加值的一個固定比例來計算經營層及員工的獎金是以EVA為核心的薪酬管理體系的思路。

★ EVA獎勵計劃，實施的是紅利銀行制度。即將紅利銀行的獎金始終處于一種變動的狀態，使經營層在思考方式和行為上更多的趨于股東利益，從而使他們能夠著眼于公司的長期發展而做出比較好的企業規劃，并不斷追求持續和長期的改進。對于員工而言，讓他們在工作中也積極思考如何工作才可以使得銀行發展的更好，以一種雙贏的模式來激發人員的能力。

與傳統實行封頂的激勵制度相比，紅利銀行制度最大的特點是將獎金計酬和獎金分開支付。它每年實際支付給經營層的紅利基于更新的獎金庫賬戶余額，并將獎金記入獎金銀行中。如果獎金庫賬戶余額為負，則沒有獎金支付。本期期末余額將被結轉到下一期。對于員工而言，其個人收入的增量部分與獎金庫賬戶余額相關，當獎金庫賬戶余額為正時，其具有相應的獎金支付分配。

★ 在EVA獎金計劃思路指導下，對于員工的工作內容設計，可以根據不同產品線來設置不同的提成比例，員工根據自己所掌握的業務技能范圍及水平，進行相關業務的工作，充分體現能者多勞、多勞多得。在EVA獎金計劃模式下，銀行柜員可以敏銳地感覺到銀行提供的各種產品的不同獲利能力，這樣每位員工都可以清楚地知道自己能力提高的方向和工作努力的方向，這種自發的激勵效果就可以產生。

★ EVA獎金計劃，讓員工看到了收入增長的方向，對于自發改變原有的工作習慣有很大促進作用，同時帶動銀行的運用模式轉變。在傳統上，銀行員工一般不用走出銀行，是客戶去找銀行，銀行員工僅是接受客戶的指令。實行EVA后，銀行員工將變得更具有進取性，他們留住當前的客戶交談，希望獲得新的業務和機會，更可取的是針對具體客戶的需求作出具體安排。他們的管理責任轉向為個人提供服務，使得銀行的運營模式有有所改變。EVA使得員工的注意力更多地集中在能夠帶來最多EVA的產品上。這樣員工對于各種產品的獲利能力熟爛于胸，這樣，銀行的業務拓展也會由原先的存貸業務轉向其他獲利更多的業務。整個銀行員工將會出現“無須揚鞭自奮蹄”的工作狀態。

總之，EVA獎金計劃，使得激勵成為員工自發工作的動力，激勵不再是虛無縹緲、不再是空洞無味；這種方式使得員工會主動站在銀行股東的角度去考慮問題，有助于股東收益的不斷提高。

【華恒智信總結與思考】

本案例中，華恒智信顧問團隊針對山西某銀行存在的獎金分配系統不完善、員工消極被動的問題，提出引入EVA獎金計劃的解決方案。EVA作為一種新型的績效評價方法，體現了出了以銀行效益和價值為中心的經營理念，EVA獎金計劃以增量績效對銀行管理者進行考核，使管理者更關注銀行效益的提高，更注意相關成本的節約，并更重視職工積極性的提高，因此，對于以資金調撥為主要業務模式的農村信用社來說，EVA獎金計劃是比較合適、有效的激勵方法。

首先，EVA獎金計劃改善組織的治理結構，把股東、管理者和員工三者利益在同一目標下很好地結合起來，使職工能夠分享他們創造的財富，培養良好的團隊精神和主人翁意識。

其次，EVA建立了獨具特色的上不封頂的獎勵計劃。這種沒有上限的激勵使管理人員去發現并成功實施可以使股東財富增值的行為。相反，傳統的激勵制度下，一旦獎金封頂，經營層就會去做侵蝕股東財富的行為。

此外，EVA設置了其獨特的激勵系統——“獎金賬戶”，采用延期支付方式，以激勵管理者從銀行的長期發展來進行相關規劃，避免即期支付引發的管理者操縱盈余和行為短期化傾向。在“獎金賬戶”制度下，一部分額外的獎金將被保存起來，以備以后業績下降時補償損失，從而防止管理層為了短期目標而犧牲長期目標的企圖，同時激勵管理層和員工增加工作時間，減少企業不景氣時的損失。

本次咨詢項目中華恒智信提出了EVA獎金計劃的員工激勵機制，對于以資金調撥為主要業務模式的農村信用社來說，EVA獎金計劃是比較合適、有效的激勵方法。在華恒智信專家顧問團隊和農村信用社企業領導的共同努力下，EVA獎金計劃員工激勵機制在該銀行實現了順利落地，該行管理者對華恒智信顧問團隊的專業指導表示深切的感謝。有效的員工激勵可以讓員工感受到其收益是與其責任、能力、業績的大小相掛鉤的，從而提高員工的工作積極性，在提高個人績效的同時提高農村信用社的績效，實現個人與組織的雙贏。由此可見，進行有效的員工激勵是農村信用社實現長足發展的重要環節。

第四章 建立與完善我國股份制商業銀行知識型員工激勵機制的必要性

1在知識經濟的推動下，銀行業體現出業務電子化、運行網絡化和管理信息化的趨勢，目前世 界銀行業廣泛采用現代化的電子設備，又創造了大量的新業務和服務方式，這對銀行現有 員工素質提出了更新更高的要求。股份制商業銀行需要的是大量的懂金融、懂英語、懂計算 機的人才。其員工從整體上來看都使越來越向知識型員工靠攏，商業銀行業成為智力密集型 的企業。這樣的企業，在激勵員工時就要多考慮知識型員工的特殊性，考慮如何來激發他們 的智慧和創造性，如何滿足他們實現自身價值的愿望，如何滿足他們渴望不斷學習的需要。 股份制商業銀行的激勵機制現在還不完善，還存在種種問題，同時由于目前國有商業銀行不 管是從自身的發展還是從外部壓力來講，都面臨著前所未有的挑戰，這些都是完善激勵機 制十分的必要2 知識型員工的自身特點

知識型員工與傳統意義上的員工最大的不同是擁有隨身攜帶的巨大的知識資本。這就決 定了他們在就業選擇上具有相對的主動權，對組織的依賴性明顯低于普通員工，相應的職業 流動性也隨之增大。在知識經濟條件下，知識型員工憑借自己的知識和能力，不但可以對組 織有較大的選擇性，而且可以自己創建公司或者成為個體知識工作者，同樣能夠體現他們的 自我價值，并且得到社會的廣泛認可。為了和專業的發展保持同步，他們需要不斷地更新已 有的知識，利用更多的學習提高的機會。并且希望他們自身從事的工作性質能使他們能夠得 到不斷的充實和提高。如果他們的工作不能滿足他們職業發展上的要求，他們很可能就會選 擇離開，另謀出路。因此，與銀行內部其他類型的員工相比，知識型員工更加重視能夠促使 他們不斷發展的，有挑戰性的工作，他們對于知識、對個體和事業的成就有著持續不斷的追 求；他們要求給予自主權，使之能夠以自己認為有效的方式進行工作并完成組織交給他們的 任務；獲得一份與自己貢獻相稱的報酬并分享自己創造的財富，這仍然是激勵知識型員工的 一項重要因素，但與成長、自主和成就相比，金錢和財富仍然排在首位，但它的邊際價值主 導地位相對弱化了一些3 銀行內部知識型員工激勵機制的具體措3.1 建立合理的薪酬結構

采用何種薪酬體系和怎樣的薪酬結構必然存在著差異,只有根據自身特點建立合理的薪酬 結構,才能更好地發揮薪酬的激勵作用。薪酬結構設計的目標是要讓知識型員工獲得者的薪 酬額度與其貢獻成正比。只有把員工績效、團隊績效和組織績效整合起來，即實行全面的績 效管理，才能較好的發揮出銀行的整體功能，才能取得較好的經營效益。只要與時俱進，不 斷改進績效管理，一個銀行就能從小到大，從弱到強，不斷發展、壯大和成熟起來。銀行應 通過對知識型員工的績效考核，使崗位之間的晉升或者降級有了量化的考核數據，使知識型 員工的精力集中到努力工作、提高工作業績上來，避免干好干壞一個樣的消極局面，較好發揮薪酬的激勵作用。

理想的薪酬制度應達到3個目標：①提供具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人；②確 定組織內部的公平，合理確定企業內部各崗位的相對價值；③薪酬必須與工作業績掛鉤，激 勵知識型員工的工作動機，獎勵優秀的工作業績，利用金錢獎賞達到激勵知識型員工的目的 。提高其在人才市場的競爭力。設計出對外部環境具有競爭力的薪酬，吸引發展所需要的各 類優秀人才3.2 充分發揮員工的獨立自主性

對于知識型員工具有獨立自主的特征，銀行應更加重視發揮員工工作的自主性和創新性。通 過授權為團隊提供其創新活動所需要的資源，包括資金、物質上的支持，也包括對人員調用 ，并利用信息技術來制定是最好的工作方法，建立自我管理正式組織及非正式組織。自我管 理式團隊的形式也符合信息化的要求，能使信息快速傳遞和決策快速執行，提高銀行的市場 快速反應能力和管理效率，并且也能滿足知識型員工工作自主和穿心的需求。知識型員工更 多的從事思維性工作，更喜歡獨立工作的自由與刺激以及更有張力的工作安排。為了鼓勵知 識型員工進行創新性活動，銀行應建立一種寬松的工作環境，使他們能夠在既定的組織目標 和自我考核的體系框架下，自主地完成任務3.3 鼓勵知識型員工參與銀行管理

與一般人才不同，知識型員工一般來說不習慣于受智慧、操縱和控制，他們往往追求較強自 主性，銀行根據知識型員工這一特點，給予知識型員工以一定的權力，參與企業的發展決策 和各級管理工作的研究和討論。處于平等的地位商討組織中的重大問題，可使知識型員工感 到上級主管的信任，從而體現到自己的利益與組織發展密切相關，并因此產生強烈的責任感 。同時，主管人員與部屬們商討組織問題，對雙方來說都提供了以取得別人重視的機會，從 而給人以一種成就感。據統計，實施參與式管理可以大大提高銀行的經濟效益。3.4 創造一個良好的環境

良好的軟環境即注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感撫慰。銀行高層應該經常深 入下屬，平等對話，并經常組織集體活動，加強人際溝通。把銀行建立成一個充滿親情的大 家庭，使得員工有明顯的歸屬感，而不是成為組織的邊緣人。索尼公司董事長盛田昭夫認為 ：“一個日本公司最主要的使命，使培養它與雇員之間的關系，在公司創造一種家庭式情感 ，即經理人員和所有雇員同甘苦、共命運的情感”�！敦敻弧冯s志評出的最受歡迎的100家 最佳公司中的幾十家慷慨地為員工提供“軟福利”——即那種能夠進一步協調工作與生活之 間關系的各種便利，諸如在公司內部提供理發和修鞋等多種生活服務，以及免費早餐等看起 來不起眼的福利，這為員工提供了極大地方便。這類福利使公司表現出富有人情味，接受調 查的員工都說他們非常重視這一點。因此，銀行定期舉辦各種聯歡會、生日慶祝會、舞會等 ，通過這些活動，不但可以加強人與人之間的聯系，管理者還可以借此機會傾聽到職工對銀 行的各種意見和建議3.5 采用正確的激勵方式

激勵活動時由誰激勵、激勵誰和怎樣激勵這3個主要要素構成的。正確的激勵是人力資源管 理的關鍵之所在，正如美國哈佛大學的管理學教授詹姆斯所說，一個人的能力可以發揮到80 %～90%。激勵是一種特殊的社會活動，它自身使有規可循的。具有普遍意義的激勵活動規律 主要表現在以下幾個方面：①激勵必須考慮人的需求(根據馬斯洛的需求層次理論)。②激勵 必須制度化、規則化，且具有相對穩定性。③激勵具有全員性，即必須針對全體員工，這樣 才能起到示范作用。④激勵應當公開、公正。銀行知識型員工非常注重其發展潛能和成就感 ，并獲得與其貢獻相匹配的合理公正的報酬。所以，在進行激勵選擇和設定時應當針對性地 滿足知識型員工的需要，激發其工作的積極性3.6 加強知識型員工的培訓與教育

由于科技發展高速化、多元化，知識與財富成正比例增長，知識很快過時，需要不斷地學習 新知識，只有不斷更新自己的知識，才可能獲得預期的收入。因此知識型員工非常看重銀行 是否能夠提供知識增長的機會。如果一個銀行只給其使用知識的機會，而不給其增長知識的 機會，銀行不可能保證員工永遠就業，當然也就不能指望員工對銀行永遠忠誠。同時，大多 高素質的員工在一個企業工作，并不僅僅是因為想要通過工作掙錢，而是更希望通過工作能 得到更好的發展、得到提高。而銀行舉辦的各類培訓，則能在一定程度上滿足知識型員工的 這一需求。在信息經濟時代，人才的競爭將更加激烈，企業必須吸引和留住優秀人才。因此 ，在知識型員工更加注重個人成長的需要前提下，銀行應該注重對員工的人力資本投入，健 全人才培養機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而具備終身 就業的能力3.7 積極創造個體發展空間

知識型員工對知識、個體和事業的成長不懈地追求，某種程度上超過了他對組織目標實現的 追求，當員工感到自己僅僅是銀行的一個“高級打工仔”時，就很難對企業絕對忠誠。因此 ，銀行不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創造的財富，而且 要充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，為其提供適合其要求的上升道路，給援用創造 一個個體的發展空間，給員工更大的權利和責任，只有當員工能夠清楚地看到自己在組織中 的發展前途時，他才有更大動力為銀行盡心盡力地貢獻自己的力量，長期保持與組織成長長 期合作、榮辱與共的伙伴關系。銀行應當根據自己的職位資源，為知識型員工提供足夠大的 成就實現機會空間。例如股權激勵，讓員工把自己的創新活動堪稱是一筆可觀的投資，因而 更能激勵其全心全意地投入自己的精力，實現組織目標與個人目標的一致趨向。其為一種可 行的激勵方式，體現風險分擔，利益共享，員工的收益與分行的發展前景緊緊捆綁在一起。4 激勵機制實施的預期效果

通過上述激勵策略的實施，達到在“潤物細無聲”中帶給知識型員工全新的心理體驗，讓他 們充分感受到了尊重、信任、責任、個性張揚和更多工作中的樂趣與價值。在這些激勵措施 中還體現了分權管理、組織扁平化、管理職能創新等很多激勵知識型員工的有益嘗試。實施 了這些激勵舉措后，經過一段時間的工作，可以使工作態度與業績出現明顯改善，而且業績 持續提升，使得存款有著質和量的增加，信息準確性與及時性不斷提高，從而提高了銀行的 核心競爭力第五章 結束語

21世紀，提高員工績效,是國營企業經營管理層必須面對的問題，也是成為股份制商業銀行創造財富的重要資本，因此有效地考核激勵員工將成為銀行中最有價值的資源�？砂l揮知識型員工價值的一定得潛在性。因此，設計有效地激勵機制，調動其工作積極性，成為銀行在激烈的競爭中制勝的關鍵

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