人力資源開發與企業核心競爭力

1、企業核心競爭力的內涵2、企業核心競爭力在現代市場競爭中的特殊作用3、企業核心競爭力的根基——企業人力資源開發

4、企業人力資源開發利用中普遍存在的問題

5、如何開發企業人力資源以增強企業核心競爭力

內 容 摘 要

在分析企業核心競爭力的內涵和作用的基礎上,闡述了企業核心競爭力與企業人力資源開發的關系:企業核心競爭力的強弱決定于企業人力資源的狀況,企業核心競爭力的培育過程是企業人力資源的開發過程,企業核心競爭力的增強是企業人力資源開發的根本目的。

人力資源開發與企業核心競爭力

 

在由計劃經濟體制向市場經濟體制轉變的過程中,企業越來越深刻地體會到市場競爭的激烈性,同時也越來越深刻地認識到培育企業核心競爭力的重要性。然而,如何培育企業核心競爭力,制約企業核心競爭力的根本因素是什么,又成為企業能否成功地建立和增強核心競爭力的關鍵問題。企業必須對此有正確的、全面的、深刻的認識,才能很好地解決這些問題,以增強企業的競爭能力,在激烈的市場競爭中求得生存和發展。

　　一、企業核心競爭力的內涵

　　企業核心競爭力(The Core Competence of theCorporation)是由美國著名戰略學家帕拉哈德(C.K.Parahald)和哈默(Gary Hamel)于1990年在《哈佛商業評論》上提出來的,他們將企業核心競爭力解釋為企業的“一組先進技術和諧組合”。這里所說的“先進技術”不是單指企業所掌握的科學技術本身,而是包括企業所掌握的科學技術、經營管理能力、企業文化的滲透力和感染力在內的,并以一定的方式

結合起來的能力結構。其中,技術創新能力、反應能力、生產制造能力、市場營銷能力、連帶服務能力和組織管理能力是其主要的表現形式。因此,可以把企業核心競爭力理解為一個以企業的技術創新能力為核心,包括企業的反應能力、生產制造能力、市場營銷能力、連帶服務能力和組織管理能力在內的復雜系統。技術創新能力是企業的研究與開發能力(R&D)及產品創新和工藝創新能力,它具有靜態和動態雙重特性,靜態技術創新能力表現為企業的技術儲備水平,動態技術創新能力則表現為對企業技術存量的應用和操作,涉及技術創新的遞增和重組過程。反應能力是指企業在恰當的時間內對發展的機會和生存的威脅做出有意識的反應以獲得或保持競爭優勢的能力,它主要取決于企業的市場競爭意識和信息反饋系統。生產制造能力是企業將創新意識和成果轉化為產品的能力,它是企業核心競爭力的硬性標志。市場營銷能力是企業對市場營銷過程、銷售渠道的管理和控制能力,它直接決定企業能否將技術優勢外化為市場競爭優勢。連帶服務能力是企業為了將其核心技術和核心產品推向市場而提供的具有一定特色的服務,它是企業核心競爭力的軟性標志。組織管理能力是指企業組織結構、信息傳遞系統、企業文化和激勵機制建設的能力,是企業核心競爭力的柔性標志。實質上,企業核心競爭力就是企

業開發獨特技術、研制獨特產品、發明獨特營銷手段和運用獨特管理方式諸能力的特定組合,是以一定方式有機結合在一起的能力群體,是企業在其發展過程中建立與發展起來的一種合金能力。

二、企業核心競爭力在現代市場競爭中的特殊作用

　　在科學技術突飛猛進,知識經濟已見端倪的當今時代,企業核心競爭力對于企業在激烈的市場競爭中處于有利的地位、贏得競爭優勢具有不可或缺的作用。

1.企業核心競爭力是企業取得競爭優勢之源

由于企業所擁有的核心競爭力不同,便形成了企業間的異質性。一旦這種特異的企業核心競爭力與適宜的外部環境恰當地匹配,將會構成企業競爭優勢的基礎。正是這一基礎,決定了企業在競爭中的實力與地位。在這方面,獨霸電腦芯片市場10余年的英特爾公司可謂典范。20世紀80年代初,英特爾公司就敏銳地覺察到半導體將成為電子、計算機和通訊產業的基石,于是決定研制生產微處理器芯片,將此作為核心技術來開發,并以此為核心培育企業的核心競爭力。1985年開始供應80386芯片,1986年386系列芯片全面上市。作為全球386芯片的唯一供應商,英特爾公司賺足了利潤。然而它絲毫沒有放慢486系列的開發步伐,1989年4月如期推出486系列。此后,英特爾公司技術創新的速度越來越快,不久586系列誕生。1997年英特爾又推出Pen-tium系列芯片。英特爾公司依靠其微處理技術方面的核心競爭力,帶動了全球個人計算機市場的發展和變革,使競爭對手望塵莫及,疲于奔命,而自己則牢牢掌握著市場主動權,始終處于優勢地位。

　　2.企業核心競爭力是企業成長的催化劑

　　企業核心競爭力可以增強企業在相關產品市場上的競爭地位,從而促進企業迅速成長,其意義遠遠超過企業在單一產品市場上的勝敗。因為企業在經營過程中,可以將核心競爭力組合到不同的創新中,構成新的創造和發展的基礎,繼而在某一領域建立起自己的競爭優勢,不斷地推出創新成果,極大地促進自己的發展。海爾集團正是依賴企業積累起來的核心競爭力促使自己迅速成長的。海爾集團不僅在冰箱、彩電等家用電器領域處于領先地位,而且開始在信息產業方面漸露尖角。從表面上看這是一些毫不相關的事業組合,然而按各種事業背后的核心能力來看,這些事業就變得內在相關了。數字技術,尤其是超大規模電路和系統集成技能是其根本性資源,這恰恰是海爾集團所建立的以低成本獲得核心競爭力的戰略聯合網。而正是這種核心競爭力的戰略聯合網從根本上促進了企業的成長與發展。

　　3.企業核心競爭力是企業獨特的戰略性資源

　　由于核心競爭力是企業在經營過程中逐漸培育起來的,在形成過程中,企業內部的各種要素和能力不斷地與外部環境進行融合,一旦形成企業核心競爭力,便會具有較強的穩定性和獨特性,與競爭對手之間形成質的差別。同時,在企業核心競爭力中,不僅包含了企業獨特的技術技能、操作技巧與訣竅等技術特性,還包括了企業管理和文化特征。例如,在麥當勞快餐公司的核心競爭力中,除了具有快捷的

服務體系之外,還有公司的價值觀念和文化等深層次的內容,而這些深層次的內容是難以用語言、文字、符號來表示的。正因如此,企業的核心競爭力很難被競爭對手完全了解、輕易復制,從而成為企業獨特的戰略性資源。

三、企業核心競爭力的根基——企業人力資源開發

　　由于企業核心競爭力是一個以企業技術創新能力為核心,包括企業的反應能力、生產制造能力、市場營銷能力、連帶服務能力和組織管理能力在內的

復雜系統,而技術創新能力等諸項能力的狀況與增強又取決于人力資源的狀況與開發。因此,可以說企業核心競爭力的根基在于企業人力資源的開發。離開了企業人力資源的開發,企業核心競爭力便會成為無本之木,無源之水。

　　1.企業核心競爭力的強弱決定于企業人力資源的狀況

　　所謂“企業人力資源”,是指包含在企業員工身體內的一種工作能力,它是表現在員工身上的、以員工的數量和質量表示的資源,是企業的一種特殊資源。人力資源是企業首要的能動性生產要素。雖然人力資源與生產資料、資金、技術等一樣都是企業的生產要素,在整個企業正常運營中缺一不可。但是,諸要素的作用卻不相同,其中,唯有人力資源是起決定性主導作用的第一要素,是能動性要素,生產資料、資金、技術等均被動地由人力資源使用與推動。企業人力資源與企業核心競爭力及其各組成部分的關系也正是這種主導與輔助、能動與被動的關系,企業科技人員的能力與水平決定了企業技術創新能力的強弱,企業經營管理人員的能力和水平決定了企業反應能力、市場營銷能力和組織管理能力的強弱,企業生產工人的能力和水平決定了企業生產制造和連帶服務能力的強弱,企業全體員工的整體素質和能力決定了企業核心競爭力水平。正是從這個意義上來說,企業人力資源的狀況決定了企業核心競爭力的強弱。

　　2.企業核心競爭力的培育過程是企業人力資源的開發過程

　　企業核心競爭力的培育過程可以劃分為三個階段。第一,開發與獲取構成企業核心競爭力的專長和技能階段;第二,企業核心競爭力各構成要素整合階段;第三,核心產品市場的開發階段。在企業核心競爭力的整個培育過程中,哪個企業能夠獲得最關鍵的技術、耗費的時間最短、核心產品市場份額最大,哪個企業的核心競爭力就最強。而在這個過程中,最關鍵的是要有足夠數量的高素質人才。因此,開發企業的人力資源自始至終地伴隨著企業核心競爭力的培育過程。企業人力資源的開發就是為了全面實施企業的發展戰略、不斷增強企業核心競爭力,而對員工的智力、知識水平和技術能力進行開發與提高,對員工的企業本位意識和敬業精神進行培育的全面過程。有效的人力資源開發恰恰是與企業核心競爭力的培育密切結合而進行的,為企業核心競爭力的形成與增強奠定堅實的人力資源的基礎。這正如被人們譽為“經營之神”的松下幸之助所說:松下公司的口號是“企業即人”,并多次宣稱,“要造松下產品,先造松下人。”又如索尼公司董事長盛田昭夫所說:“如

果說,日本式經營真有什么秘密的話,那么,我覺得‘人’,就是一切秘訣最根本的出發點。”

　　3.企業核心競爭力的增強是企業人力資源開發的根本目的

　　不斷增強企業核心競爭力既是企業自身發展的迫切愿望,又是市場經濟條件下企業生存與發展的客觀要求。因此,必須全面地、深刻地分析與研究增強企業核心競爭力的有效措施。從企業核心競爭力的內涵和構成以及一些成功企業的實踐經驗來看,全面系統地開發企業人力資源是增強企業核心競爭力的重要措施。企業人力資源開發是以企業全體員工為開發對象、對員工的智能進行的開發。具體內容包括三個方面:一是啟發、培養員工的智力,如理解力、思維判斷力、想象力、創造力等;二是提高員工的技能(實際操作、運用創新技術的能力)和科學技術、

文化知識水平;三是充分調動企業員工工作積極性、主動性,培養其敬業精神。上述第一、二方面是培養能力、挖掘潛能的過程,第三方面是促使其全部能力充分釋放的過程。由以上開發內容所決定,企業人力資源開發是一個立體交叉開發系統,具體包括企業人力資源開發的規劃系統、企業人力資源開發的投入—產出系統、企業人力資源開發的評估系統。企業人力資源開發的根本目的是,通過對科技人員的開發增強企業技術創新的能力,通過對經營管理人員的開發增強企業反應能力、組織管理能力和市場營銷能力,通過對生產工人的開發增強企業生產制造能力和連帶服務能力。通過各方面能力的整合,增強企業的核心競爭力。

四、企業人力資源開發利用中普遍存在的問題

企業人力資源開發與管理在我國出現時間不長，水平較低，問題不少，主要表現在以下方面：行政色彩濃厚、制度不健全、開發培養人才不夠、薪酬分配體系不科學、人才流失嚴重、人力資源管理技術不成熟、普遍缺乏人力資源規劃與相關戰略等等。存在這些問題的原因是多方面的，有外部因素，如政策環境，文化環境，勞動者素質等；也有內部因素，如組織架構、制度框架、管理理念等。而造成上述問題的原因主要有以下幾點： 　　1.觀念滯后，對人力資源認識不到位 　　由于傳統計劃經濟形成的舊的管理模式的影響和輕程序輕理性的中國文化的積淀，依靠人治的方法和非理性的管理意識，在我國企業中依然很普遍。其表現在管理工作中偏好高度集權，只見“事”不見“人”，把“人”看作“成本”，不重視人的真實感受和需要；在收入分配上，簡單粗暴，習慣“一刀切”，不重視發揮薪酬體系的作用；在工作安排上熱衷于“控制——命令”方式，不重視發揚民主、充分調動人的積極性，嚴重地制約了人力資源潛能的發揮。 　　2.理論滯后，缺乏人本主義管理的基礎 　　西方工業國家在二次大戰結束后，為了適應生產力的飛速發展，逐步接受了人是“社會人”的觀點，并開始把管理的中心轉到對人的管理上來，并由此形成了管理學發展的一個新階段——行為科學階段。可惜的是，我國進入封建社會后，歷代王朝實行“重農抑商”政策，阻滯工商業的發展，工商管理思想沒有形成一個獨立的體系。隨著中國民族資本主義的逐步發展有所改變，但管理思想始終處于積累經驗的階段，未取得跨越式發展，直到改革開放、推行社會主義市場經濟的今天，管理思想才取得突飛猛進的發展。但仍是在“引進”國外先進管理思想，按照建立有中國特色的社會主義企業管理體制的原則要求進行的，未能形成一個自己獨立的管理理論體系。由于管理理論的滯后，造成觀念的滯后及管理技術、管理制度的落后，制約了現代人力資源管理理論和技術、方法在企業中的廣泛應用，致使許多企業違背人本原理、系統原理、開發原理等人力資源管理的基本原理，表現在實際管理過程中行政色彩濃厚，普遍缺乏人力資源規劃與相關戰略，不愿投資開發人力資源，缺乏科學的薪酬分配體系，造成人才流失嚴重。 　　3.機制滯后，造成人力資源浪費 　　由于缺乏適合中國特點的現代人力資源開發與管理機制，忽視人的利益和主觀需要，嚴重影響員工特別是優秀員工的工作積極性，抑制了人力資源的潛力，形成了嚴重的資源浪費和流失。比如：在用人方面，缺乏科學的績效評價機制，往往通過管理者的“印象分”決定人才的價值，真正的人才卻因這種用人制度而大量埋沒。企業制定人力資源計劃往往出于應付企業一時的人才短缺，不注意人力資源的戰略性開發，不考慮企業長遠發展的需要，不能為引進的人才作出合理的、與企業同步發展的職業生涯計劃。 　　4.投資不足，削弱人力資源競爭力 　　我國不少企業的經理們往往對信息技術頂禮膜拜，而對使用技術的主人卻不見其然，他們認為，技術帶來的不菲收益是那么明了、直接，而人力的培訓卻需要大量且長期的投資，況且“人往高處走”的定勢有可能使自己精心培養的員工在修得一身絕技后，去攀別的“高技”，到頭來“竹籃打水一場空”，落得為別人做嫁衣的結局。這種只見樹木，不見森林，只見眼前利益，看不到長遠利益的急功近利行為必然導致對人力資源的投資不足，員工缺少培訓，造成人員素質普遍低下，削弱人力資源競爭力，成為企業增強活力，提高競爭力的瓶頸。 

5.定位太低，人力資源部門難有作為 　　受職權限制，人力資源部門與其它業務部門溝通困難，人力資源部門作為一個內部部門對業務部門提供服務和支持，而對企業經營的業務缺乏深入了解的機會，缺乏對企業的洞察力。因此，人力資源管理所采用的管理方式也只能是事后的修補措施，而真正的人力資源規劃也成為一種想象，根本無法有效地實行。人力資源部的實際工作停留在主管層以下，造成考核制度體系不完善，激勵機制不健全，繼任計劃不完善等問題。 

五、如何開發企業人力資源以增強企業核心競爭力　 （一）運用激勵機制開發人力資源

 企業的活力在于調動每個職工的積極性和創造性。調動企業職工的積極性和創造性，要綜合運用多種機制和手段，建立和完善激勵機制，從研究人的需求入手。1. 物質需求的激勵。物質利益激勵是企業提高勞動生產率的重要途徑。在企業，職工的勞動具有二重性，既是為自己勞動，又是為社會勞動；既是謀生的手段，又是為社會做貢獻的手段；既是為了滿足當前企業生產發展的需要，也是為了職工個人生存發展的需要。因而，職工的個人利益與企業的利益、國家的利益是相互聯系在一起的，同時也是相一致的。職工物質的需求是多層次、多方面的，有基本生活保障的需求，也有較高層次的需求，企業要根據不同職工的物質需求，制定不同層次的激勵目標。首先要貫徹好按勞分配的原則，要鼓勵職工在機會均等的原則下，由于個人條件和能力差異所造成的利益上的差異，并將職工的工作績效、能力貢獻與收入分配掛鉤，這樣就可以極大地調動職工為實現一定的工作目標和利益而努力工作的積極性。其次，研究職工的需求動機也要與時俱進，要根據職工的需求動機，不斷完善激勵機制，使職工的需求有一定的目標方向，使激勵更加科學化、系統化。2.精神需求的激勵。在企業中，職工既需要物質利益的激勵，也需要精神文化方面的激勵。因此，企業必須塑造良好的企業文化，努力創造良好的精神激勵氛圍，以充分激勵和滿足職工的精神需求。企業文化是指企業組織在長期生產經營中形成的管理思想、管理方式、集體意識和行為規范。企業文化對職工起著激勵、整合、導向、帶動、凝聚和規范作用。它可以把管理理念逐步滲透到職工中間，統一職工的思想，從而能夠引導職工主動去實現企業的目標，促進企業的發展。企業文化逐漸成為企業管理的核心和企業快速發展的基礎。海爾集團董事局主席張瑞敏說：“理念的領先決定企業的命運，可以這樣講，沒有思路就沒有出路”。海爾集團正是用“敬業報國，追求卓越；創新為魂，人才為本；先造人才，后造產品；人人是人才；你有多大的能力，企業就給搭多大的舞臺”等一系列企業精神和理念構筑了自己特有的企業文化。海爾的成功，得益于企業文化，海爾正從依靠資本運營（靠資本積聚來擴張）一步步走向依靠文化運營（以文化制勝來達到擴張）。人的精神作用是國之根、民之本、企業之魂，以企業價值觀和企業精神為主要的企業文化滲透于企業的一切活動之中，是職工的精神動力，是企業生存發展的活力之源。優秀的企業文化，培養優秀的企業人才；優秀的企業人才，創造優秀的業績，優秀的業績成就一個優秀的企業。3. 教育需求的激勵。人力資源是再生資源，是可以通過教育和培訓手段加以發掘的資源。對于每個職工來說，通過教育提高自身的文化技術素質是非常必要的，同時也是每個職工所期盼的。因此，企業要因地制宜、切合實際地建立起一整套教育培訓激勵機制，使接受教育與強化培訓成為每個職工的自覺行動。隨著科技進步，產業結構的調整，需要職工掌握新的技能，加快企業的發展。企業要把學習貫穿在管理的各個環節，把學習落到每個人身上。一方面，企業要強化對職工的培訓和教育，在培訓和教育過程中，要十分注重教育目標的激勵，要把理想行為和成功標準讓職工知道，每年至少進行一次包括職業技能、職業道德、業務知識、企業精神等方面知識和實踐的全員考核測評，讓每位職工工作有目標，努力有方向。另一方面，還要注重企業職工的自學激勵，鼓勵職工通過自學提高自己的文化素質和崗位技能，對在崗職工通過自學取得一定文化學歷或崗位技能職稱的，給予一定的獎勵，進而激發職工提高自身素質、適應企業競爭的自覺性和主動性。在教育培訓過程中，企業不僅要重視個人學習和個人能力的開發，更要重視團隊的學習，重視團隊學習能力的培養與提高，重視群體智力的開發與利用，在內部形成強大的向心力、凝結力、共識力、共創力，以提高企業不斷創新、不斷進步的能力，以對外部環境保持高度敏感的應變、適變、靈變、勝變的能力，提高企業的核心競爭力。

 （二）、建立競爭機制以優化人力資源

 企業人力資源的開發，僅靠激勵機制是不夠的，還必須建立競爭機制。因為激勵機制適用于大多數人，但對少部分人卻不管用。現實生活中，當人們的某種需求實現后，便有一種滿足感，進取心減弱，所以，還必須建立競爭機制，讓一部分人的滿足感變成壓力感。競爭機制是最大限度優化人力資源的有效途徑。只有把市場對企業的壓力轉換到企業的每位職工身上，才能使企業職工有危機感和緊迫感，才能進一步提高職工的敬業精神，激發職工的積極性、主動性和創造性。

1. 建立崗位競爭機制。崗位競爭，實質上就是實現同一崗位或不同崗位上人力資源的優化配置。崗位競爭應該是全方位的，從高層管理者到一般管理人員、技術人員等均應實行競爭上崗。在企業內部建立勞動力市場，通過考試、考核、考評等方法，擇優錄用，形成全方位的能進能出、能上能下、優勝劣汰的機制。企業內部只有建立起公平的崗位競爭機制，才能使勞動力這一最活躍的生產要素在新的機制運行中更加活躍起來，促使在崗的人敬業愛崗，努力工作；不在崗的人更新知識，提高素質，以自己的實力和能力重新上崗。只有這樣，才能促進企業人力資源的優化和職工整體素質的提高。2. 建立績效競爭機制。對企業職工的工作績效進行及時、確切的評價，對于改進每位職工和企業的工作，對于每個職工的個人發展和自我完善，都有不可低估的作用。績效競爭的目的是促使企業職工認識自己的潛在能力，并努力發揮和挖掘自己的潛力，從而改進工作狀況，確定努力方向。現代企業的競爭是包括資金、技術、人才、市場占有率等諸多方面的綜合實力的競爭，所以企業在建立績效競爭過程中，應將每個崗位的工作實績、工作效率等綜合進行評價。評價標準包括兩個方面：第一，每個工作崗位應該做什么，崗位的任務、職責、工作要點是什么，這是量的方面；第二，每個工作崗位應該做到什么樣的程度，應該怎樣做，達到何種標準，這是質的方面。在此基礎上評出優、良、合格、不合格等檔次，并嚴格按照工作績效標準進行公開、公平的考核，通過公平的績效競爭，促使企業職工為完成某一目標而努力工作。只有建立這樣的競爭機制，才能激發每個職工的內在動力和潛力，創造最佳績效。

（三）、完善用人機制以優化成才環境

 人力資源開發的重點是完善用人機制，促使“才”路暢通，擴大選人視野，拓寬選人渠道，形成有利于優秀人才脫穎而出的良好環境，這是新形勢下人力資源管理的正確選擇。具體要做好以下幾方面的工作：

 1.重學歷不唯學歷、重才更重德。識別人才，學歷、職稱等固然是重要標志，但絕不是唯一標準。當今世界，知識更新越來越快，一張文憑定終身、保終身的時代已經過去。企業領導在選擇人才時，必須在重學歷的同時，更重其經驗、能力和業績，堅持業績至上。剛進入企業工作的大中專生，雖不乏有識之士，但也有一部分心高氣傲，心浮氣躁。他們不安于基層工作，總覺得自己應該進機關，當領導才不屈“才”；某些部門、領導也在一定程度上存在著唯“學歷”為上的想法，造成有些人對基層生產一知半解，不了解群眾疾苦，工作浮于表面。這種“學生官”在很大程度上引起了群眾的不滿。而部分在基層“土生土長”十幾年，真正的土專家、土狀元，卻因沒有一紙文憑而在提拔重用的過程中屢屢受挫。這也是目前工人學技術積極性不高的一個不容忽視的原因。

 2.推薦與自薦相結合。選拔人才，既需要組織人事部門的推薦，同時也需要提倡毛遂自薦。一個人的才識、專長、性格、能力，由于種種原因，有時并不為別人所了解，往往自己最清楚，因而懷才不遇者大有人在。自薦，既可以避免埋沒人才，又可以鍛煉青年的勇氣和自信心。但是，目前對毛遂自薦還存在著相當程度的偏見，認為自薦者不謙虛、是“官迷”，甚至與“跑官”“要官”混為一談，歧視自薦者、諷刺打擊自薦者，這種現象在少數領導者身上也有所反映。提倡、鼓勵青年毛遂自薦，就要破除“槍打出頭鳥”“含而不露”等陳腐觀念，強化輿論導向，為青年干部自薦創造一個良好的環境，使更多的優秀人才加入自薦者行列。

3.重點培養與公開招聘相結合。人才的成長離不開組織的培養，重點培養優秀人才也是各級黨組織的重要任務之一。對從各種渠道獲得的人才苗子，經過有選擇、有目的、有重點的培養，會更快更好地成長，對成熟的人才，要優先選拔、優先重用。但是重點培養不能代替公開競爭。在社會主義市場經濟條件下，公開競爭，可以更有效地拓寬人才選擇的視野，給默默無聞的人才“登臺亮相”的機會，使一些伯樂慧眼難以光顧的“駿馬”紛紛進入組織的視野，發現和掌握一批優秀人才。公開選拔工作中，條件、標準、程序、結果全部公開，讓廣大干部群眾參與和監督，透明度高，關注者多，使領導憑印象和親疏取人的現象得到有效遏制，參選者只能在同一起跑線上，憑著自身素質和政績參與競爭。

總之,在世界經濟一體化、知識經濟已經出現的當代,企業要生存和發展就要具有自己的核心競爭力,而企業核心競爭力的培育與增加需要企業不斷地進行人力資源的開發。企業應高度重視人力資源開發對增強企業核心競爭力的影響,有效地做好人力資源開發工作,為企業核心競爭力的增強奠定堅實的人力資源基礎。

參 考 文 獻

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