員工招聘指導(dǎo)方案

員工招聘指導(dǎo)方案
在外部的人看來，做招聘工作無非就是篩選簡歷、面試、通知上班就可以了。其實在薪酬、福利、員工關(guān)系、培訓(xùn)、績效考核等等這些人力資源部各個職能部門的工作中，招聘和選才恰恰是最難的。
這項工作給人的感覺像一場冒險和賭博。你如果做一個很不正規(guī)的招聘，比如說只拿到他的簡歷，或者介紹人一介紹，就邀請他來了，坐一起聊一小時，然后就判斷這個人可用不可用，那幺這個招聘的可信度是１里面的0.37，也就是說不及格。所以，還要加上心理測評或其它測試，測評完之后，如果是關(guān)鍵職位的人還要到他原公司取證，這樣再加上把整個招聘與選才的流程走一遍以后，招聘的成功率才是0.66。也即做足了之后才剛剛及格。所以我們說整個招聘與選才的過程像打一場仗一樣。
傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢理論認(rèn)為公司的競爭優(yōu)勢來自兩點，第一點是成本領(lǐng)先，換句話說就是東西賣得便宜；第二點是產(chǎn)品有特色：如果東西賣得不便宜的話，就要有產(chǎn)品特色。憑著這兩點公司就可以在市場上站穩(wěn)腳跟。
但是，從人力資源的角度來看，這兩項內(nèi)容是誰做出來的？答案是人。給企業(yè)的競爭增添優(yōu)勢的，不是產(chǎn)品和價格，而是人，發(fā)掘和留住人才將成為競爭的主戰(zhàn)場。
公司無論規(guī)模大小、業(yè)績高低，如果有完善的選人理念并且操作得當(dāng)，要實現(xiàn)一次較高效度的員工招聘還是可能的。當(dāng)然，要做到這一點企業(yè)必須具有一套符合公司實際的選聘指導(dǎo)思想，并開發(fā)出具有相當(dāng)深度和可操作性的招聘流程。
流程設(shè)計及其指導(dǎo)思想
企業(yè)招聘指導(dǎo)思想是控制整個招聘工作的依據(jù)和基礎(chǔ)，它是整個公司人才戰(zhàn)略的體現(xiàn)。如果你連自己的方向都沒有搞清楚，你當(dāng)然就不知道來應(yīng)聘的人是否真正合適自己的企業(yè)。而在實施招聘工作的過程中，這些指導(dǎo)思想要貫徹落實，就必須細(xì)化每一個環(huán)節(jié)，設(shè)計完整的流程，再對每個步驟明確工作原則。
完整的流程設(shè)計用以規(guī)范招聘過程、提高招聘質(zhì)量，同時，一套規(guī)范化的招聘流程還可以向廣大面試者傳遞公司良好的形象。
 1、招聘過程設(shè)計的高層原則：招聘所需的人才要有計劃性，需要有用人部門充分合作，唯有如此，成套招聘方案才得以貫徹執(zhí)行。招聘之初需要確定如下圖所示的流程及其原則：

圖1：招聘過程設(shè)計高層原則
2、制定招聘計劃：招聘計劃階段的工作包括大綱設(shè)計、需求預(yù)測、信息發(fā)布渠道選擇、成本預(yù)算等內(nèi)容。
人力資源部門每所初需要制定一項招聘政策大綱，用以指導(dǎo)整個年度的招聘工作有序進(jìn)行。招聘政策大綱的制定需要涉及以下三個主要政策項目：
A、人員編制。人員編制政策需要明確的內(nèi)容有：人員編制應(yīng)與公司業(yè)務(wù)狀況以及未來發(fā)展計劃配合；部門之間的人員編制依其職能與業(yè)務(wù)而定；人員編制時實行定崗招聘原則；嚴(yán)格控制好內(nèi)外勤人員的比例；各部門內(nèi)的干部與普通員工比率要合理。
B、招聘渠道。選擇招聘渠道時需要根據(jù)前幾年的招聘渠道評估，通過對照比較，選擇與本企業(yè)崗位性質(zhì)相適應(yīng)的高效的渠道，注意確定哪些屬于重點渠道。同時，決定出有效渠道的使用優(yōu)先次序。
C、經(jīng)費控制。實行人均費用原則，確立各部門采用的人均費用標(biāo)準(zhǔn)，這一步需要依職能業(yè)務(wù)而定，不同的職務(wù)需要區(qū)別對待。
3、設(shè)計詳細(xì)操作流程：招聘是一項系統(tǒng)的引智工程，在其總體流程及其高層原則確定之后，制定更詳細(xì)的操作流程是相當(dāng)必要的。要記住，要專業(yè)就意味需要規(guī)范化的操作。

圖2：招聘工作操作流程
實施招聘方案
招聘能給公司帶來競爭優(yōu)勢，但究竟能帶來什幺競爭優(yōu)勢呢？實踐證明，招聘工作至少可以在以下四個方面為公司帶來競爭優(yōu)勢。
 提高成本效率。選對了人，不用重復(fù)淘汰再選拔，成本效率當(dāng)然就高了。此外，如果進(jìn)來的人不需要培訓(xùn)或少量培訓(xùn)就能干活，自然也就降低了培訓(xùn)成本。
 吸引非常合格的人選。懂得控制招聘，選取了非常適合的人，公司團(tuán)隊才能形成最大的合力。
 降低流失率。流失的隱患可能在招聘的時候就形成了。一個成功的招聘不應(yīng)該出現(xiàn)人才流失是因為當(dāng)初招募不當(dāng)?shù)那闆r。人才流失率低了，那幺公司的運營成本和風(fēng)險也就會降低。
 幫助公司創(chuàng)建一只文化上更加多樣化的隊伍。多樣化的隊伍才能形成活躍的氛圍，產(chǎn)生思想火花的碰撞，最終推動公司前進(jìn)。
公司的潛能怎幺樣挖掘出來的？就是從這些被某些管理者看似很簡單的工作中一步步形成的。我們在這里提供的招聘指導(dǎo)方案，主要是針對企業(yè)容易形成誤區(qū)而又恰恰對形成競爭優(yōu)勢產(chǎn)生較大影響的方面。
招聘需求預(yù)測
通常，我們收到部門經(jīng)理的書面招聘需求，說我要招人了，你看總經(jīng)理也簽字了。
在招聘時，曾有一個部門經(jīng)理，他拿著招聘計劃表進(jìn)來，有人問他什幺時候要這個人？他笑一笑說：昨天就要。我們很理解經(jīng)理這種迫切的心情，但請你冷靜下來，花一天的時間先想一想招聘流程，第一步就是識別工作空缺，你必須去問自己這真的是空缺嗎？
要注意工作空缺并不由人力資源部來判斷，因為他們并不是部門經(jīng)理那個專業(yè)的行家，不懂他們的技術(shù)，所以沒有資格來判斷他是否確應(yīng)需要這個人，而只能請他想一想這是否真是一個空缺。
招聘需求的最常用計算方法是將總需求人數(shù)減部門現(xiàn)有人數(shù)和可能通過內(nèi)部招聘得到的人數(shù)，再加上可能流失的人數(shù)，最后結(jié)果得出需要外部招聘的人數(shù)。當(dāng)然，這一做法是總體指導(dǎo)規(guī)則，必要的時候需要將預(yù)測工作細(xì)化到每一個崗位。

圖3：招聘預(yù)測
確定崗位門檻
對需求招聘的崗位確定需求條件是值得引起人力資源部經(jīng)理重視的地方。很多企業(yè)就是因為應(yīng)聘要求寫得不好，弄得該來應(yīng)聘的沒有來，質(zhì)量不高的來了一大批，這樣選出來的人能合適嗎？還有一些企業(yè)把門檻定得過高，陷入了“尋找超人”的誤區(qū)，這也是要不得的。例如有一個汽車公司招聘人力資源的副總監(jiān)，職責(zé)提出來以后，要求寫了11條：MBA優(yōu)先；人力資源專業(yè)優(yōu)先；10年的人事管理經(jīng)驗，其中5年要在經(jīng)理職位上；能經(jīng)常出差；要承受壓力；要善于邏輯分析；要具體干事；要組織你的團(tuán)隊；要特別合群；英文聽說讀寫要流利；最后是能自己講培訓(xùn)課的優(yōu)先。這分明是在尋找超人！在一個城市里，符合這樣條件的人有幾個？可能就有那幺七八個，但有幾個人愿意來啊？可能有那幺二三個，最后面試挑了一個，這個超人可算來了。但就在你歡天喜地的時候，一盤冷水就迎面潑下來：從這個人上班的第一天起你就要想辦法激勵他、留住他，因為他對你這個職位是120%的合適，他隨時都有選擇的權(quán)利，他的離職就是從入職的那天開始倒數(shù)的了。
那幺，招人要找什幺樣的人呢?
假如這個職位是百分之百，則只要招符合70%、80%的就好，他只有蹦著腳、夠一夠，夠得著這個職位，他才會努力去做。