如何降低招聘成本

在金融危機影響日漸加深的“冬天”，很多企業(yè)紛紛大刀闊斧削減人力資源成本，而招聘成本首當其沖。如何在滿足企業(yè)人才需求的前提下，既如何降低招聘成本，又提高招聘效率呢？答案是我們需要調整策略，通過實施一種低成本、高效率的招聘策略來滿足企業(yè)在經濟冬天里的人才需求。
　　從招聘的對象入手
　　談招聘，自然就需要談到招聘對象的問題，這是招聘是否經濟和成本的一個關鍵性源頭，所以當我們力求經濟、高效地開展招聘時，首先就需要從招聘對象入手，審視招聘的必要性和明確招聘對象的標準等工作。具體說來，這幾方面應該是予以考慮的：
　　加強人員編制管理。金融危機下，企業(yè)應更多的思考怎樣把人力資本效益最大化，怎樣把人才的作用發(fā)揮到極致。因此可對組織架構與流程進行優(yōu)化，并加強編制管理，有效配置人力資源，通過提升效率來控制人力成本。比如某通信企業(yè)結合公司業(yè)務目標和人力資源預算，預測未來編制變化，建立月度編制和人力成本動態(tài)分析報告，起到了較好的人力成本管控的效果。在組織整合和人員精簡的同時，組織職能可能發(fā)生調整，崗位職責發(fā)生變化。因此，企業(yè)需要進一步梳理崗位名稱，進行工作分析，明確崗位職責與任職標準等。
　　尋找潛力型人才。在招聘時我們通常希望找到完全勝任崗位的人才，至少是在同等職位上進行平移，這樣做其實是有利有弊的。完全勝任型人才一方面薪酬要求更高，另一方面在企業(yè)內部可發(fā)展的空間有限，比如可能在較短時間內就遇到了職業(yè)發(fā)展天花板，從而影響工作穩(wěn)定性。而類勝任（接近勝任）或基本勝任型人才，如果其綜合素質優(yōu)秀、潛力較好，進入公司后由于發(fā)揮與提升的空間較大，工作態(tài)度將更佳，展現(xiàn)出更強的創(chuàng)新力，對企業(yè)的忠誠度與工作穩(wěn)定性也優(yōu)于前者。
　　某地產企業(yè)集團在人才選用方面很關注人才的綜合素質與后續(xù)成長能力，比如學習能力、創(chuàng)新意識與開拓能力。比如中層管理職位的招聘，它不像一般地產企業(yè)喜歡獵挖那些一線品牌地產企業(yè)目前在中層管理職位的成熟型人才，而是選用那些二線品牌企業(yè)的高層管理人才，這些人才經過高層職位的歷練，思維開闊、創(chuàng)造力強，綜合業(yè)務能力也不錯，他們只需要提升在規(guī)范化企業(yè)工作的經驗。
　　從內部選才。當企業(yè)的人力資源需求出來后，應首先考慮是否可從內部調配，給內部的員工創(chuàng)造機會。比如提拔內部員工到更高一級的職位，原職位對外招聘，既增強了對內部員工的激勵性，又降低了人工成本與新員工培訓成本，因為職位越高，需要付出的薪酬與培訓成本就越高。
　　某企業(yè)集團建立了總部、大區(qū)、分公司三層次的人才輸送通道，總部與區(qū)域、分公司之間可縱向掛職鍛煉，分公司之間也經常橫向輪崗。這其實形成了內部的人才市場，各個業(yè)務單位可以提出人才需求，根據(jù)該需求在集團范圍內盤點人才供給、調動與整合人才資源，及時滿足該需求，大大降低了人才招聘的時間與經濟成本。該企業(yè)的管理層都逐漸形成一種大局觀，即有義務為集團培養(yǎng)輸送人才，這也成為了對管理者工作的一項績效考核指標。另外，公司還鼓勵人才回流，原來公司的員工只要不是因為品德問題離開的，都可以回來，離職員工的回流大大降低了公司的招聘與培訓成本。
　　考慮共用人才。對于階段性的人才需求，可向外部中介機構租借臨時員工，有些高級人才可采取擔任外部顧問或者虛擬辦公的方式，可大大節(jié)約公司辦公場所與設備投入，所以開發(fā)共用性人才是較好的降低成本的策略。
　　“招聘你，但未必要到我公司上班，只需完成交辦的科研項目即可。”這種新型的聘用高科技人才方式為某企業(yè)集團廣納海內外英才，促進企業(yè)科研開發(fā)，走出一條成功之路。由于國內目前的科研和生活條件與發(fā)達國家相比尚有一定差距，同時不少外籍專家因家庭、語言、生活習慣等具體原因，一時難以來當?shù)毓ぷ鳌Ｃ鎸�這種情況，該集團以課題招聘的“借腦”辦法，靈活機動地利用海內外高水平人才，取得了很好的效果。
　　練好招聘渠道的內功
　　就招聘工作來講，選擇一種合適的招聘渠道是非常重要的，所以，在整個招聘過程中，我們都會花費比較大的精力在招聘渠道的甄選上。現(xiàn)在，我們正處于經濟冬天，在這個冬天的時刻，招聘渠道的選擇就更加重要了，因為此時我們選擇招聘渠道不僅要考慮招聘的效果，更要考慮招聘的成本。那么哪些渠道能夠同時滿足這兩點需求呢？以下幾種方式也許值得大家去借鑒：
　　發(fā)展內部獵頭。針對部分同行企業(yè)裁員與組織調整，公司可根據(jù)自身發(fā)展需求重點引進核心專業(yè)人才，特別是平時市場比較稀缺的人才。企業(yè)可建立內部獵頭隊伍，將招聘工作重點轉移到主動獵挖上，以知名同行企業(yè)的高級人才為重點的挖掘目標。同時，企業(yè)可以與有裁員計劃的同行企業(yè)進行溝通協(xié)商，接收與消化其不需要的優(yōu)秀人才。
某企業(yè)建立了內部獵頭核心技能實操手冊，從分析招聘需求、選擇與開拓招聘渠道、撥打陌生電話與初步溝通、篩選分析簡歷、約見與評估甄選候選人、促進意向達成及異議處理、背景調查、建設與維護人才庫等方面都有詳細的工作指引。內部獵頭隊伍的建設，還需解決好組織建設、人員選拔、職責與分工、培訓提升等團隊建設的問題；同時需建立內部獵頭團隊組織運行方法，包括工作流程、工作計劃與實施關鍵控制點；以上這些工作也離不開企業(yè)相關資源的支持。
　　“雙拼”或“多拼”招聘渠道。在經濟不景氣環(huán)境下，企業(yè)在外部招聘渠道投入方面都大為減少，為了提升投入產出比，可以與其他企業(yè)合作，聯(lián)合使用招聘渠道。比如共用一個現(xiàn)場招聘展位，共用一個報刊廣告頁面，共同舉辦專場招聘會……這種聯(lián)合采購的方式，往往有更大的砍價空間。
　　A、B兩家處于供應鏈上下游的企業(yè)租借了某酒店一起舉辦專場招聘會，同時進行報紙與網絡廣告宣傳，凝聚了人才，吸引了大量同行業(yè)及相關行業(yè)的人才前來參加。在招聘現(xiàn)場兩家企業(yè)各自安排招聘面試，中間設置一定的時間段進行人才交流共享，比如A公司暫時不需要的人才，可以共享給B公司，這樣大大節(jié)省招聘的成本，也提升招聘的效率。
　　嘗試其他低成本渠道。網絡搜索（人才招聘網站、綜合性搜索引擎、垂直性搜索引擎）、人才推薦（內部人才推薦、HR同行人才推薦、業(yè)務同行推薦）、社交性渠道（QQ、MSN、博客、社交網站）等都是成本較低而效率不低的可行的招聘渠道。某知名銀行人力資源中心普及社交性網站招聘方法，要求人力資源部人員都要注冊社交性網站，并且主動去結交同行人才，運用這種低成本的方法招聘到了不少中高級人才，甚至企業(yè)高管人才。
　　優(yōu)化資源分配與過程管理
　　加強過程管理，合理分配招聘資源，這也是企業(yè)能否實現(xiàn)經濟性招聘的一大關鍵。
　　對招聘效果進行周期性分析，前瞻性預算。通過對年度、季度招聘效果進行分析，包括招聘渠道的投入產出比、各類職位的招聘方式與招聘周期相關性等，從而針對性、重點性投入與分配招聘資源。集團性企業(yè)應在年度對總部與各區(qū)域公司的招聘數(shù)據(jù)進行分析評估，得出最優(yōu)的招聘渠道組合方案，然后召開年度供應商大會，采取招投標方式進行戰(zhàn)略性采購，達到降低成本的效果。
　　比如在招聘渠道分析方面，可通過對以往招聘數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析，抽絲剝繭，從中找到渠道選擇的落腳點。相關招聘數(shù)據(jù)包括以下方面：不同階段各種渠道（包括細分渠道）的簡歷數(shù)量、面試人數(shù)、錄取人數(shù)等，進而計算出各種渠道的有效簡歷率（面試人數(shù)/簡歷總數(shù)）、錄取成功率（錄取人數(shù)/面試人數(shù)）與綜合成功率（有效簡歷率*錄取成功率），以上三個指標可以在每個季度與年度統(tǒng)計一次，以評估招聘渠道的有效性，進而確定年度招聘費用的分配。
　　做好過程費用管理
　　人力資源部應在每個階段統(tǒng)計招聘費用的使用情況，并結合招聘效果分析投入產出的相關性，對于不理想狀況及時采取調整與應對措施，這是過程費用管理的關鍵所在。在實施招聘項目過程中，進行標準化的運作，對于費用管理也會起到很重要的作用。比如在校園招聘過程中針對所有的城市公司按照統(tǒng)一項目清單進行標準化預算管理，對于同樣的物資總部統(tǒng)一采購，這樣可以最大化的降低不可預測性支出。
　　在不確定環(huán)境下，招聘工作應從企業(yè)長期發(fā)展與人力資源管理工作全局出發(fā)，提升招聘的策略性、系統(tǒng)性與前瞻性，采取規(guī)范化、專業(yè)化、精細化運作與管理，才能低成本、高效率的完成招聘目標，為企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展提供有力的支持！
　　1.性格外向的人在處理人際關系時有著天生的優(yōu)勢，成功的銷售人員都是外向的，因此在招聘銷售人員時，性格外向是一個最基本的標準。 　　2.我不應該選擇跳槽頻繁的應征者，因為根據(jù)從過去行為可以推斷將來行為的原理，之前跳槽頻繁的人在新的工作崗位上也一定不安份。
　　3.為了職業(yè)上的成功發(fā)展，每個人都應該確定并堅持一個不變的職業(yè)發(fā)展目標。
　　4.企圖心是成功的關鍵因素，因此在選擇員工時一定要選擇有強烈企圖心的員工。
　　5.人才是企業(yè)發(fā)展的基礎，因此每一次招聘，在允許的薪酬范圍內，我們都應該錄用可選的應征者中能力最好的那一位。
　　6.根據(jù)無領導小組的理論基礎，在采用無領導小組討論進行招聘評估時，我們關注的重點應該是那些能夠迅速反應，并不停表達自己觀點的候選人。
　　答案解析：
　　答案：這些表述都是不正確的。以下對這些問題做了很好的解釋，并增加一些補充的解釋。
　　1、我們之前公司一些業(yè)績比較出色的是性格偏內向的，有一些是原來很內向的，后來做了銷售后改變了自己的性格。人是動態(tài)的，千萬不要只用一把固定的尺子來衡量所有的事物。
　　補充：國外有專家經過調查發(fā)現(xiàn)，做得最好的銷售人員是內向比外向的人多，從人格的角度來看，內向的人與客戶建立的關系將比外向的人更為深厚持久。
　　2、我原來一家公司的副總，之前在每家公司的經歷都不超過1年，行業(yè)也頻繁波動，但是到了這家公司之后，他已經工作了4年，現(xiàn)在還沒有離開的想法。為什么?有一些人天生是不安分的，或者遇到挫折就退縮的，但還是有一些人是因為一直沒有找到合適的土壤而已。過于主觀的蓋棺定論是自挖陷阱。
　　補充：每個人的自我認知是不斷完整和深入的，伴隨著時間的過去，我們常常也會發(fā)現(xiàn)以前自己所認為的自己，或者是內心想要的東西并不準確，人的一生都在不斷探索和成長之中，有的人可能在早期就對自我有很好的認知，而有的人卻需要更多的時間。作為HR我們在招聘過程中也要學會去理解候選人的這種狀況并判斷環(huán)境與其的適合性，同時在日常的輔導中同樣要去幫助員工進行深入的自我認知。沒有良好的自我認知，就無從談起職業(yè)生涯規(guī)劃，同樣不能理解他人的自我認知，也無法去促進員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。
　　3、人的自我認知是隨著與周圍的互動中不斷日臻完善的，在尚未擁有完善的自我認知的情況下定的職業(yè)目標，不一定是非常合適的。如果有一天發(fā)現(xiàn)自己原來的職業(yè)目標是不合實際的，還要固守，呵呵，和抱殘守缺有何區(qū)別?
　　補充：這個問題和前一個問題有些類似。另外，這個世界是不斷變化的，變化的世界無時無刻不在影響著我們的每個人，因此我們也處于變化之中。當環(huán)境發(fā)生改變的時候，有些時候職業(yè)目標也需要隨之變化。
　　4、是否必須有企圖心也要看工作崗位和企業(yè)對這個崗位的定位，有很多公司只要求員工按照流程規(guī)范負責任地完成工作就好了，過多的企圖心會導致其不安心于現(xiàn)在的工作。
　　補充：是否需要強烈的企圖心需要看崗位及文化所決定，企圖心并不一定是勝任力的要求。
　　5、選擇最適合公司企業(yè)文化的要好于選擇素質最好的。
　　補充：符合公司文化價值觀常常是甄選的第一標準，而這個也往往是一個難點。如果員工價值觀與公司相悖，業(yè)績越好，造成的破壞力也許更大。例如在一個注重個人團隊業(yè)績的組織里面，一位更善于單打獨斗的員工，他的業(yè)績再好也會破壞團隊的化學效應，從而影響到整體的業(yè)績。
　　6、無領導小組討論可以同時用來考察很多個職位，不同的職位對成員在組內的表現(xiàn)是有不同的要求的。有的職位要求成員具有組織能力、領導力;有的職位要求成員的協(xié)作意識非常強，對周圍人的關注度高。這要視不同職位不同的任職資格定。
　　補充：在采用無領導小組討論甄選之前，要根據(jù)崗位要求設計好不同的評估標準，同時對候選人要更關注于他對問題解決的貢獻，而不僅僅是搶眼的表述。滔滔不絕的表述而忽視他人意見經常應該是第一個被淘汰。