論校本管理對我國學校管理體制改革的啟示

論校本管理對我國學校管理體制改革的啟示

 二十世紀六七十年代在澳大利亞興起，繼而迅速傳播的校本管理是西方國家教育改革運動中出現的一種新的教育管理模式，是許多國家和地區重建公立教育系統和學校管理改革的基本思路，在國外教育管理領域非常有影響。校本管理是指以學校為本位的管理，是學校組織有相當大的辦學自主權，并根據學校本身的特性和需要，充分開發和利用教育資源，進行有效的教育教學活動的管理。
 二十多年來，國外一些學校實踐著這種新的管理理念，取得了較好的成效，校本管理的理論也得到較大發展，不斷走向成熟。校本管理的基本理念是：（1）學校是辦學的主體，有關學校辦學的決策權應下放給學校；（2）學校管理目標和任務是根據學校自身的特點和需要來確定的，而不是上級或外部強加的；（3）學校成員參與決策和管理是有效地實現學校目標的基本途徑，建立由校長、教師、學生家長和學生、社區成員組成的參與管理的決策組織；（4）學校決策者對自己的決策及其執行負責任。目前，校本管理正在成為學校管理改革的一個世界性熱點，本文想就校本管理對我國學校管理體制改革的啟示談幾點看法。
 一、注重以學校為主體的校本管理是我國未來學校管理的發展趨勢
 當今時代是社會變革的時代，是科學技術猛進，知識經濟已顯端倪，國力競爭日趨激烈的時代。經濟全球化的發展使國際間的競爭更加激烈，對教育和人才質量提出更高的要求。人們寄希望于教育，教育民主化已成為時代的主流。教育的民主化主要是指教育機會均等，教育要為所有的社會成員提供平等的教育權利，但教育民主化不是簡單意義上的絕對均衡，雖然它首先要求使社會所有成員享受教育機會均等和教育普及.教育民主化包括兩個方面：一是指盡可能多地擴大教育機會，讓盡可能多的社會成員接受盡可能多的教育；二是要力爭實現優質教育機會平等，即讓更多的人接受更好的教育。
 世界各國在推進本國的教育民主化進程中，都注意到了這一點，他們不僅從擴大辦學規模上滿足民眾對教育的需求，而且越來越重視通過改革學校教育，實施個性化教育以提高教育教學的質量來達到民眾享有平等教育的要求。提高學校教育質量是十幾年來很多國家，尤其是發達國家教育改革的核心內容，而學校管理的體制與水平和學校教育質量緊密相關，改革學校管理體制，提高管理水平就成為各國教改中的熱點問題。雖然學校管理遵循一般管理的客觀規律，尤其因與政府部門、事業單位等的管理有共同之處，而在實踐中吸取了它們的管理經驗和方法，但學校管理仍有它相對獨立的一面，具有自身獨特的管理內容、對象以及獨特的管理策略、方法及運行機制。據此，政府推行以學校為中心的管理，將教育的責任與權力轉移到學校層面，合理的分配和管理學校資源，從而使每所學校擁有自由度和靈活性，是必然的趨勢；
 另一方面，學校與學校之間是有差異的，每所學校都有自己存在的方式，而且都要選擇或創造一個適合自身生存和發展的有個性的環境，以求得在社會生存與發展中的競爭力，這就意味著學校應有自己的特色。辦出學校特色，體現了學校辦學個性化的教育思想和辦學理念。個性化是教育民主化趨勢的內在需求，它包含兩層含義：一是強調尊重學生的個性和發展學生的個性，培養具有鮮明的個性，善于獨立思考，有主見、有韌性、有活力的人；二是對教育機構，尤其是學校來說，則要求靈活、獨立發揮各自的優勢，辦出各自的特色，而不是要求一個模式，千篇一律。學校在辦學的過程中只有追求自己的個性，才可能把對富有個性的教師隊伍的創建和具有鮮明個性的學生的培養落在實處，從而逐步形成自己獨特的、先進的、科學的、穩定的一面， 贏得廣大民眾的信賴和支持，提升學校在教育市場上的競爭能力和生存能力。
 因此，目前國外學校管理正在逐步減弱對教育行政的依附程度，越來越突出自身的獨立自主性，其表現就是教育行政當局逐漸放活對學校的直接控制，變指令性管理為指導性管理，逐步向學校放權，實施以學校為本的校本管理，無論從管理人員、教員的聘用到課程的安排、教材的選定，還是從行政管理對外合作都充分體現了學校管理的獨立自主性。
 我國加入世貿組織后，國外辦學主體將以各種形式參與中國辦學，使辦學主體多樣化，教育體制結構多元化。這一方面為我國學校辦學體制和管理體制改革注入了活力，另一方面也使我國現有學校生存發展空間面臨威脅。
 社會變革，經濟全球化趨勢，迫使我們的學校教育要重新審視自己生存發展的策略和走向。為了適應社會主義現代化建設的要求，為了培養多層次、多規格人才，創建個性化的特色學校已十分尖銳地擺在我們面前。然而現行的教育管理體制使我們的學校難以應對這樣的挑戰：從上個世紀八十年代中期以來，我國在學校管理體制改革中推行了校長負責制。校長負責制的實行克服了以往校內領導體制的諸多弊端，而且擴大了學校的辦學自主權。但隨著實踐的不斷深入，校長負責制陷入了困境：“學校的管理權力主要掌握在教育行政部門的手中，他們不僅擁有很大程度上的教育政策的制定權，而且還擁有諸如課程，教學和財務等學校層面上的常規管理的權力，這樣導致管理的權限不但高度集中，而且科層化，官僚化，學校制度變得異常龐大，使得學校面對變化的外在形勢和要求，缺乏一種應變能力和創新能力”；
 另一方面，則缺乏對學校的社會管理和有效的自我監督機制，很難防止“一長制”蛻變為“家長制”。在我國加入WTO后，我國政府的行政職能將在“小政府，大服務”的理念下進行設計，在教育方面將“進一步轉變政府職能，著重創造有利于教育發展的政策環境和體制基礎。”教育宏觀管理體制的轉型和學校內部管理體制的實踐迫切呼喚在這兩者之間找到一個切入點，校本管理在一定程度上適應了現實的這種需要。校本管理并不是對原有管理體制的完全否定，而是在繼承原有有效管理體制和管理經驗的基礎上，更強調用“以學校為本”的基本理念來組織本校的管理資源，遵循學校管理的特有規律，由學校根據自身的實際情況進行自我管理，以實現學校資源利用的效益最大化和學校管理績效的最佳化，最終形成自己的特色和優勢，實現學校發展的優化。因此它有著巨大的活力，必將成為未來我國學校管理的發展趨勢。
 二、實施校本管理需要專業化的職業校長
 教育的民主化、個性化愈來愈要求教育的發展呈現多樣化的格局，既滿足社會多樣化的人才需求，同時又適應具有不同稟賦、個性、潛能的學生的發展，因此個性化的特色學校的創辦愈來愈成為校長們的核心任務。實施校本管理為創建特色學校提供了條件，但也對校長提出了更高的要求。
 日本一位學者提到校長的職責是：（1）校長必須是學校教育的計劃者；（2）校長是學校的組織者；（3）校長應善于處理各種事務；（4）校長必須善于統帥教職員；（5）校長必須善于管物；（6）校長有責任對教師的教育活動進行指導建議，即進行教導；（7）校長應當是學校和社會關系的調整者。在校本管理中，教育管理的重心下移，教育主管部門給予了學校一定程度上的更大的權力和自由，使中小學成為自我管理、自主發展的主體，可以根據自身的需要確定自己的發展目標和方向，從而提高學校管理的有效性，創辦出更有效的學校。這樣一來原來由上級主管部門設計的大一統的辦學模式將被打破，校長這一角色也將從原來的以執行上級指示為主的被動型管理者向主動型轉變。校長不僅要很好的貫徹執行國家的教育方針政策和地方政府教育要求，而且要對學校的任務、管理的策略、資源的使用、學校成員的作用、人與人的關系、組織的氛圍與觀念、管理者的質量、績效的指標等進行精心設計，這就不僅對校長提出了管理技術性的要求，更反映了校本管理對校長的教育信念、管理理念、廣闊視野、學習觀念的高標準，突出了校長作為領導者的角色要求。
 由美國學校管理者協會（AASA）出版的專著《成功學校領導的技能》，系統闡述了轉型后學校領導所應具備的技能：學校文化氣氛的培育和評價、課程開發、教學管理、職員評價、教師隊伍建設、資源配置和教育評價等。全美中學校長協會（NASSP）認為校本管理中的校長應具備卓越的分析能力、判斷能力、果斷決策能力、組織能力、領導能力、敏感性、對壓力的忍耐力及交往能力。校長要像一個企業家一樣去經營學校，追求學校的社會效益和經濟效益，追求學校的自主優化發展。“校長”這一稱呼將不再僅僅表示一種職務，而更是一種職業的稱謂，是專門從事學校經營和教育服務的專業校長，是一個具備某種能力和精神特質的社會群體，他代表著雙重身份：一是學校的決策者（而不僅是政策的執行者）；二是學校內部協作群體中的“首席教師”。
 正因如此，發達國家乃至一批發展中國家的學校都對校長，甚至一般管理人員，都提出了專業要求，使學校管理人員專業化。他們較一致的做法就是嚴格規定管理人員的任職資格，這種任職資格是“學歷+資歷+專業培訓”，并規定對入選者采取“先培訓，后任職”的方法。為確保管理人員的專業化，有的國家（如美國）還規定，一般行政人員和教師未經專業培訓不得直接充任學校管理人員更不能擔任學校領導。與此同時，為了進一步提高校長們的管理水平和管理藝術，一些發達國家相繼開設了由中央到地方的不同層次的教育管理培訓機構，開設相應的教育管理專業課程，對中小學校長實行常規化和系統化培訓，有的國家{如美國和加拿大}還通過立法規定中小學校長參加專業培訓是任職基本條件之一。國外的這些做法對我國如何選拔和培訓校長以滿足校本管理對專業化校長的需求是非常有參考借鑒價值的。
 三、推行校本管理需要完善學校決策機構的建構
 校本管理一方面需要上級教育主管部門下放權力，實現由外控型的管理向內控、自主型管理模式轉變；另一方面，在學校內部則實施分權，重視決策的參與性。在澳大利亞，美國，日本，加拿大等國家的公立中學均設有各種校務董事會，校務委員會等機構，分別由校長、教師、學生、家長和社區人員組成。這些機構并非虛設，在學校進行重大問題的決策時，能夠集思廣益，提高學校決策的民主性、科學性、合理性和可行性，減少決策失誤，又能調動和發揮校內校外各方面的力量參與辦學。如南澳大利亞州于1972年建立起新的學校管理體制：每個學校設立董事會；董事會由校長、社區成員、教師代表、家長和市民聯誼會代表及學生組成；董事會有權決定學校的教育政策和經費開支，評估校舍設備和儀器的需求情況等等。由此可見，建立董事會并確立其法律地位是學校實施校本管理的制度保證。
 董事會作為學校的最高權力決策機構，有利于形成民主決策，體現集體領導，更好地運用辦學自主權，校長在董事會集體領導下，執行董事會的決議，負責學校具體管理，有利于集中精力作好教育教學管理工作，保證學校的教學質量；建立董事會，有利于董事會和校長各司其職，學校所有權和管理權的分離，形成決策與執行權分離的互相監督機制，避免使學校成為某一個或某一集團的工具，這對學校取得社會經費促進其發展有著十分重要的意義。此外，現代教育的發展已突破了傳統教育以學校為核心的封閉式模式。
 現代大教育觀把學校，家庭，社會看成一個統一體，學校的教育教學活動不再僅僅是教師們的事，學校的內部管理不再僅僅是校長的事：學校要取得教育教學的成功，要不斷發展壯大，不僅需要校長和廣大教職員工的共同努力，還要依靠學生對教育教學的積極主動的合作，家長、社區對學校工作的理解，支持和大力協作。而要達成此目的，學校的規劃與發展就必須滿足學生、家長、社區對學校教育的要求，這就使學校管理發生了巨大的變化，呈現也社會化趨勢，校本管理中由校長、教職工、學生、家長、社區等各方代表組成的校務委員會的構建正是這一趨勢的充分體現。在我國，絕大多數學校實行的都是校長負責制，校長一人說了算，有些地方雖然也設立了委員會性質的機構，但只是學校領導班子的簡單組合，普通教師很難參與進去；教職工代表大會未明確援權具體參與學校重大事務決策，學校管理中能有多少“民主”的含量，完全取決于校長個人的品德修養，胸襟和民主意識；而且就是在民主管理實施得比較好的學校，其參與的人員一般來說也就是本校的教職員工，學生偶有參與，但也僅是以情況反映者，建議者的身份，而非決策者之一；家長和社區更無權過問學校事務。在絕大多數情況下，學校是依據上級指示和學校的利益來作出決策的，對學生、家長和社區的要求考慮甚少。很顯然，這樣的學校管理體制是不能夠適應學校管理社會化和實現個性化教育的要求的。因此，我們需要完善學校決策機構，既要進一步發揮校長的作用，又要通過決策機制的民主化來實現真正的民主管理，從而能從根基上確保學校的自主管理是以學校、家庭、社會的總體利益為出發點和歸宿的。
 四、強化校本管理需要加強和加快學校與教育主管部門之間中介監督與評價組織的建設
 一直以來，我國學校的監督和評價都是由政府部門實施的，幾乎沒有民間組織的參與和介入，這就造成了政府在轉變管理職能，實現由原來集中體制下過于鋼性的“硬管理”轉向市場體制下富有彈性的“軟管理”的轉變過程中，很容易陷入“一放就亂”和“一統就死”的尷尬境地。
 要想擺脫這種困境，強化校本管理就需要加強和加快學校與政府主管部門之間中介監督與評價組織的建設。發揮中介組織的杠桿作用是關鍵的一環。“所謂教育中介組織是指按照一定的法律、法規、規章（或根據政府委托），遵循獨立、公開、公正原則，在教育活動中發揮溝通、公證、監督和評價功能的機構。”如教育決策咨詢研究機構、教育信息管理機構、教育撥款審議機構、教育督導和評估機構、教育考試機構、資格證書機構、行業協會等。設置中介組織的目的在于發揮社會各界廣泛參與教育決策、管理，使政府對教育的決策和管理科學化、民主化。
 中介組織以“服務”為其基本特征，通過具有公益性，自律性，公開公平性的服務，實現政府和學校之間的雙向服務、雙向溝通，成為連接政府、社會、學校之間的橋梁和紐帶。它既不是政府的附屬物，也不是學校的代言人，但又與二者不可分隔；中介組織對學校的管理是業務的和專業的，與政府的行政管理性質不同。因此，中介組織的成員應當由教育專家、社會成員、辦學人員組成。發達國家在現代教育發展過程中，都比較重視發揮中介組織的作用。如美國，自上個世紀以來，就出現了很多協會和評估組織，對各級各類學校質量進行評估，聯邦政府和州政府依靠這些評估機構和評估結果，確定給哪些學校資助和投資。由于這些社會的評估對學校的聲譽、財政收入、學生生源都有直接的影響，因此受到社會和學校的普遍重視，客觀上成為調節各類教育的一種重要手段。學校只有通過地區評估組織的評估，其辦學質量才會得到社會承認；學校如果要向政府申請資助、貸款或獎學金，也得經中介組織通過。在英國，推行職業資格制度過程中，培訓權由地方培訓教育機構擁有；命題權屬行業標準委員會，由一個獨立的民間機構擔任；考核組織權屬考核證書委員會，由行業專家組成；閱卷評分權屬考核評書委員會組織的專家委員會。這些權力分屬不同的中介組織；各中介組織又是彼此獨立的，均受政府監督。