論學校組織沖突的管理

論學校組織沖突的管理
 
 學校是一個人員多、部門多的組織，學校管理也非常復雜，涉及到許多個人和部門。要完成學校的各項任務彼此必須通力合作、互相幫助、相互支持，形成有戰斗力的集體。可是，實際工作中，一個令管理者頭痛的問題往往出現在學校內部:各部門之間，個人與部門之間，個體之間的不合作和相互矛盾引發的各種沖突。那么作為校長應如何看待和處理這些沖突呢？
 一、學校組織沖突的涵義與特點
 沖突是由于觀點的分歧、利益的不一致而引起的不協調的對抗的行為。學校是一個復雜的系統，人際關系層次多，沖突是客觀存在的。我們把學校范圍內的沖突統稱為組織沖突。學校的組織沖突表現為學校組織成員之間，成員與組織之間，組織的不同團體之間，由于利益和認識上的不一致，彼此進行爭奪、對抗的活動。
 沖突的作用可能是破壞性，的確也可能是建設性的，那么管理者應該如何對它實施管理呢？為此，首先應該分清沖突的類型及特點。
 任何沖突的對立面都存在著合作和獨斷的意識，表現為合作性（指一方希望滿足對方利益的程度）和獨斷性（指一方希望滿足自身利益的程度），用獨斷性和合作性兩個維度可以把沖突描述成五種典型的類型。
 1. 競爭型的沖突。其特點是高獨斷性——低合作性。沖突各方存在著根本利益的分歧，都有擊敗對方而獲勝的心理。如：學校評職稱，當指標只有一個，而同時有三個教師符合條件，他們互不相讓，紛紛采取行動攻擊對方，這樣就形成了對抗性的競爭型沖突。
 2.回避型沖突，特點是非獨斷性——非合作性。雙方并不是為了某種利益之爭，而是由于各自性格不一。思維方式不一對事物的認識理解不同，或者由于情緒不好時引起的意外的對立行為。如：學校領導強調：“學校一切工作必須以教學為中心，后勤工作要為教學服務，要樹立服務意識。”結果后勤人員認為自己的工作不被重視，是領導看不起自己，從而產生不滿的情緒和消極的舉措。
 3.和解型沖突，特點是高合作性——低獨斷性。是由于關心對方而被對方誤解所引起的沖突。如：評公開課，某教師給主講者提出了改進意見，而被認為不給面子，居心不良。又如，教師給校長建設性意見而被認為目無尊長，視為異己。
 4.分攤型沖突，其特點是中合作性——中獨斷性。沖突雙方為了各自的利益，本來相互合作可以產生都滿意的效果，但由于缺乏溝通，各自采取不同的手段。爭搶有利的條件，從而引發沖突。如：一個班的兩個科任教師為搶占同一節自習課而發生爭執。
 5.合作型沖突，特點是高合作性——高獨斷性。是為了共同的利益，實現組織的目標，但由于認識的不一致，行動的不統一所引起的沖突。如：學校在擬訂計劃時，兩位副校長由于年齡差距很大，分析問題的角度不同，提出的方案不一致，并且都認為自己的是最佳方案，各執已見，從而發生爭執。
 二、學校組織沖突的形成  
 學校內部只要有了不一致的觀念、不一致的活動就有沖突的存在。那么又是什么因素造成觀念、活動不一致呢？綜合起來有以下幾方面因素：
 第一、組織機構，規章制度等不夠明確具體，因而引起糾紛。有些學校學期快結束了，可是《學校工作計劃》還不見蹤影，試想這樣的學校能有統一的行動嗎？
 第二、上下級或部門之間在權力與控制等問題上發生矛盾。學校組織中經常出現下級違抗上級命令，自行其事，不服從統一安排造成秩序混亂；管理者越級指揮，讓教師無所適從；部門之間職責界線劃分太絕對，造成管理上的空檔。
 第三、部門之間因職能不同引起的觀點和工作要求的分歧。這里也體現了一些人的本位主義和利己思想，如，團支部“五·四”要組織青年教師到校外搞活動，而教導處不肯放人，說是不能耽誤教學，就這樣沖突發生了。
 第四、組織信息傳遞、反饋出現障礙和誤解，致使組織氣氛不和諧，互相猜疑。如“道聽途說”，“小道消息”讓人分不清東西南北。
 第五、部門或團體之間爭奪有限的資源。每當學校設備、房屋、資金、人力資源缺乏時部門之間或個人之間就將出現你爭我奪的現象。如：有所學校由于用房緊張，總務處和教導處為了得到同一間辦公室而發生爭執，差點大動干戈。后來還是校長讓出了校長室才把風波平息下來。
 第六、因成員年齡、教育、性格和風俗習慣等不同，而形成的不同立場，不同價值觀和不同的利益觀。如青年教師和老年教師之間的代溝。
 三、學校組織沖突的影響
 傳統的管理理論，把沖突的存在視為組織崩潰的跡象，看成是實施計劃和行使控制的失敗。到現在還有許多管理者認為沖突是不能形成團體規范，破壞組織效能的惡敵。他們強烈追求以和諧、團結、協作、高效、平衡、穩定為特征的“理想組織”，企圖完全消除組織的沖突，以達到高度的統一。事實上這是不能得以實現的。
 其實，就沖突本身來說，它對組織及對人的行為影響主要取決于人們對待它的方式。沖突具有二重性，即：破壞性和建設性。
 沖突的破壞性給組織帶來不團結，力量抵消，互相破壞使組織遭受損失。發生在學校則使教師之間產生對立情緒，形成對立的小群體；部門之間相互敲竹桿，不合作；教師個體在心理上表現為疏遠、冷淡、漠不關心、消沉等，在行動上表現為缺席、拖拖拉拉、不安心工作，嚴重的出現越軌行為、損壞財產、罷課等。這些都是組織功能衰退的征兆。
 建設性是沖突作用的另一表現。正如管理學家麥格雷戈說的：“沖突的潛力滲透在各種人類關系之中，這種潛力既是一種破壞的力量，也是一種健康，成長的力量……沒有一個團體能夠是完全協調的，……因為如有這樣的協調整，團體的發展將是一句空話。”沖突產生觀點的不同，意見的分歧。而這些不同的觀點，意見往往是建立在不同根據，不同思考，不同見解，不同參照系的基礎之上的。如果能把各方面的觀點，意見綜合起來，就可以反映事物的全貌，為管理者提供決策的依據。沖突還可以提醒管理者去尋找沖突的根源，發現組織內存在的弊端，重新澄清一些關系。采取一種新的協調方式建立新的組織規范，這樣又可以提高組織的效能，起到推陳出新的作用。
 四、管理學校組織沖突的策略
 沖突的存在形式多種多樣，對組織的作用也具有二重性。那么管理者應該如何對它實施管理呢？
 （一）兩種管理思想
 在學校的管理實際中存在著兩種截然不同的組織沖突的管理思想。即沖突的無效管理和沖突的有效管理。
 1、沖突的無效管理。沖突的無效管理是管理者使用手中的職權壓制沖突的出現，不敢公開承認學校內部沖突的存在，千方百計加以掩飾，采取自欺欺人的辦法。管理者深感學校內部矛盾重重，還聲稱“形勢大好，安定團結”，用高壓政策迫使教職工“友好相處”，有意見，有看法不隨便說。事實上教師之間貌合神離。表面上的風平浪靜只是高壓下的一個假象，潛在的沖突在表面“和睦”的群際關系下醞釀著，結果“在沉默中爆發。”
 管理者害怕沖突的發生，采取威脅，壓制的方式，使學校變成封閉、專制的系統，抑制沖突的發生。導致沖突隱藏在組織內，潛在的破壞性提高，組織的內部關系逐漸惡化，組織健康因此而衰退。可以說壓制沖突的僵化制度是窒息組織的警告信號。
 2、沖突的有效管理。沖突的有效管理是管理者把沖突的處理當成是管理活動的重要環節，積極地、主動地對待組織沖突，把組織沖突的處理視為提高組織活力的關鍵。這樣的學校校長不僅敢于承認沖突的存在，同時有敏銳的洞察力善于發現組織沖突，讓沖突曝光后采取恰到好處的處理措施。
 這種管理思想強調管理者要敢于正視組織沖突，積極地對待它。使組織成為一個開放的系統，組織中成員是平等相待，有異議，有想法提到桌面上，用協商，互相理解的辦法予以解決。這樣，組織沖突將體現出較大的建設性作用，從而不斷增進組織的健康。
 （二）常見的管理策略
 作為一個合格的校長應該對學校內的組織沖突實施有效的管理，才能使學校變得有生氣，有活力。那么沖突的有效處理具體策略是什么呢？下面介紹幾種常見的且有效的處理辦法。校長應當根據具體情況采用靈活多變的處理辦法。
 1．“防患于未然法。”這是最積極的，超前控制的方法。具體做法是：突出整個組織的效能和各部門在實現組織效能中的作用，根據各部門對組織的貢獻進行評定和獎勵；要在群體之間加強聯系，增進友誼，組織應根據一個部門對其他部門的幫助大小來決定獎勵；經常開展一些綜合性的活動，調動各部門成員的積極性，以促進他們的相互了解，形成一方有難，八方支援的良好風氣；根據教師勞動的集體性，應盡可能避免非分出勝負輸贏的競爭、要強調在協作基礎上的競爭；學校要建立反饋迅速準確的信息網絡，校長的決策要果斷、及時、科學；學校要努力改善辦學條件，給教職工的工作提供充足的物質條件；學校可成立管理沖突的機構，盡可能減少沖突的破壞性的作用，發揮沖突的建設性作用。
 2．“內省法。”這是管理者引導沖突各方通過內心的反省，找到自己行為中的錯誤，重新調整行為的過程。它最適合于處理競爭型沖突，因為這種沖突的各方為滿足自己的利益都不擇手段，對抗性強，影響力大，破壞性強。沖突的各方不易接受外界作用力的影響，所以只有通過各自內心的發現才能改變行為。如，校長管理評職稱時教師為搶指標而產生的沖突，可按如下步驟。第一步，校長召集沖突各方，向他們說明：“指標有限是事實，不能滿足每個人的愿望，雖然都夠格，但必須好中選優。大家要正確認識自己，做好兩種心理準備。”第二步，各自對照《教師工作評價標準》，給自己充分、客觀的評價。第三步，校長與沖突各方進行個別交談，交流思想，幫助他們正確處理奉獻和利益的關系，善于了解自己和了解別人，用己之短比人家之長，這樣才能悅納別人。第四步，再次召集沖突各方，校長提出進一步討論：互相功擊對評職稱有益還是有害？你是如何樹立自己形象的？評職稱能以自己的意志為轉移嗎？讓各方發表意見。第五步，沖突各方檢查自己過火的言行，消除彼此間的疙瘩，重建關系。
 3．“促成合作法。”有意識的讓沖突各方協作完成某一活動，從中發現合作的好處以及相同的愿望。分攤型沖突就是雙方為了取得各自的利益，忽視了合作的好處。如果校長能給予指導，協調他們在合作過程中的關系，讓他們感到相互之間的默契，沖突是很易消除的。如，兩個科任教師為提高教學成績，爭上自習課。孰不知，搶占自習課是事倍功半，學生是不會樂意聽你的課的。校長給他們講清這道理后，讓他們從爭時間轉移到共同鉆研教法，了解學生提高教學效率上來。那樣搞好教法是可以實現的。
 4．“接受時間法。”這是指解決沖突的條件還不成熟，需維持現狀，等待機會給予解決或者通過時間推移，由生活本身逐漸地加以調整。它最適合解決回避型沖突，這種沖突產生的原因不確定、偶發性大，雙方不存在利益之爭。通過以后生活的接觸或知識水平，思想覺悟的提高會逐漸調和。校長可組織教職工進行有針對性的學習，使一些模糊認識加以澄清，可使教職工有茅塞頓開之感。
 5．“行政調整法。”這是用行政命令對沖突雙方進行工作調整，減少沖突機會的辦法。它對長期不能調和且有逐漸惡化趨勢的競爭型沖突的處理是很有效的。如，某初中二年級的兩個班主任，過去在師專念書就不和，參加工作分配到一起又經常出現一些摩擦。雙方好勝心都很強，企圖戰勝對方，再加上工作中的誤會，矛盾一天天加劇，儼然是一對小冤家。并且由他們倆的矛盾擴展到家庭成員之間，兩個班級學生之間的對立。校長多次調解也無濟于事，只好將其中一個調離，安排到初中一年級，矛盾才得到了緩和。
 6．“互感法”。校長有意識地讓沖突雙方交換自己的觀點，分析問題的思路，可使雙方發現目標的一致性、感受到對方的一番好意，沖突自然煙消云散。校長特別要懂得采納下層意見的益處。反面的，尖銳的意見往往是決策的最佳選擇，俗話說：“忠言逆耳利于行。”對和解型沖突的處理用此方法是有效的。
 7．“冷處理法。”是指先給沖突各方降溫，控制事態不再惡化，過后開誠布公的討論。指出為學校共同利益而發生的爭執是利大于弊的，但是切不可節外生枝。合作型沖突的處理適合用此法。因為沖突各方都是為了組織的利益，只不過是認識上的不統一，其實有了共同利益就有了協作的前景。如，為擬訂學校計劃兩位副校長發生爭執。校長可以先下令停止爭論，暫不評判，讓雙方冷靜下來后，校長分析兩者獨到之處，采納可行的建議，然后充分肯定雙方的見解，并給予適當的鼓勵。這樣不僅沖突能調停，還能促進學校民主風氣的形成。
 沖突就其本身而言并不值得我們痛心：因為它是伴隨著進步和變化而產生的一個不可避免的現象，我們應該更好的去管理、利用沖突、有效的解決問題，以建設性的態度面對沖突將其解決。一位管理學的先驅瑪麗·帕克·福萊特（Mary  Parker  Follett）說了一句至今仍有借鑒意義的話：“矛盾可以用來為沖突雙方的事業作貢獻，前提是這些矛盾是用整合的方法解決的，而不是一言主宰或雙方妥協的方法。”

參考文獻：
余凱成譯：《組織心理論》
吳正家：《普通教育管理實用手冊》
安文靜：《學校管理辭典》
李友德：《現代領導方法綱要》